导图社区 人才盘点课程思维导图
佐尔不群-人才盘点课程思维导图，依据企业战略、业务目标，识别关键岗位及能力要求，评估组织内部人才的数量和质量，促进组织拥有足够数量和质量人才的一组业务流程。
劳动关系协调员，技能课程，在这门课程中，学生将学习如何协调雇主和雇员之间的劳动关系，以确保公司的生产和运作顺利进行。
劳动关系协调员官方培训课程，劳动关系协调员的职业守则是指劳动关系协调员作为劳动关系协调工作执业者所应具有和表现出来的良好品德和敬业行为。
三茅体验课--企业绩效运营过程中的六个常见错误及解决思路，绩效只有回归到正确的绩效认识：对于岗位/组织的产出价值进行评估，才有可能在此基础上对整个绩效变革或绩效运营展开正确的运营工作。
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人才盘点
定义
依据企业战略、业务目标，识别关键岗位及能力要求，评估组织内部人才的数量和质量，促进组织拥有足够数量和质量人才的一组业务流程。
关键岗位，业务价值链
启动会培训内容
以全局视角了解人才盘点在整个人力工作中的意义
根据企业发展阶段贺需求来源，设计合理匹配的盘点方案
掌握全流程的人才盘点方案设计与实施
了解任职资格与胜任力的关系
掌握人才盘点工具与方法
关键岗位分析法，胜任力工作坊建模，360，Q12，九宫格，学习IDP（个人发展计划）报告
输出人才盘点报告并组织人才校准
了解人才盘点项目如何运营
人才盘点流程中的表格模板
能力要求
关键岗位识别能力
招聘痛点-薪资低；流失率高-培养周期长，忽略新人培训
关键岗位梳理能力
设置合理的绩效目标
日常工作+偶发工作，性能指标，业务并发，
岗位胜任力建模能力
设置合理的能力要求指标
对能力要求有什么就考核什么，关注团队建设，知人善用，构建能力标准梳理能力差距
360调研与反馈法的设计能力
含义
最简单易用的绩效考核方法
最有价值的3件事+价值+同事评价
所有能力标准设定之后的可选评测方法
好的问题配合360调研反馈法，是组织诊断的良方
作用
完成评估，评测
了解自我认知与他人认知的差异
产出四象限，待发展，潜力盲区等
数据透视分析能力
通过数据分析洞察管理问题，盘点把管理-数字题-语文题
组织氛围-Q12；战略地图-平衡记分卡
九宫格的绘制与解读能力
将团队员工按绩效，能力，价值观进行科学化分布
潜力模型的解读能力
3因素模型
会不会做-能力因素 愿不愿意做-动机因素 适不适合做-人格因素
选储备干部，招聘与管理者匹配的员工；选用最合适的管理者
全局流程设计
分析岗位
理解战略/业务目标+分析组织架构+明确岗位设计
确定关键岗位
确定能力要求
确定盘点维度（量体裁衣）
盘需求
关键岗位
岗位能力需要
盘人
过去
①绩效
现在
②胜任力④敬业度⑤价值观⑥职业锚
未来
③潜力
盘差距
关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职人数-外部招聘人数
关键岗位人才质量差距=可重点培养提升人员及培养方向+需要引进的人员能力+激发高潜力低绩效能动性+。。。
确定盘点方法/工具
从需求看
业务老大发起
非常态；因发现问题而提出需求（离职风险，挤水分）
会对盘点有支持，相对顺利
老板/高层发起
常规年度例行工作；新业务甄选人才；储备人选。。。
搞清楚背景和目的再行动
企业发展阶段
创始阶段
发展快，人才断档，供应不足
确定有岗位匹配的高绩效员工到位是重点
通常在拓展过程中迭代“岗位标准”，盘点绩效与能力即可。
规范化/成熟期
沉淀方法论与流程机制，树立标杆，开始看向未来是重点。
优中取优，不知看绩效和能力，还要关注注未来发展潜⼒。此时⾼潜 ⼈才的甄选开始重要起来，需要盘点绩效、能力、潜力三个维度， 关注未来培养。另确保优秀⼈才的留存，要注重员工敬业度的评估。
再发展
甄选高潜人才，定向培养新业务、新市场人选是重点
除通常的潜⼒评估，还要关注某些特定岗位的储备量（质量及数量） 管理者的储备⼈选要有评估标准及未来发展计划
衰退期
业务紧缩，人员过量，人员结构优化是重点。（公司或者是某块业务） 要及时控制⼈⼯成本，将损失减为最⼩。
盘点旨在筛选，人员优化和淘汰
实施人才盘点
前期准备
输出盘点方案
组织项目启动会
组织评估
数据分析
人才校准
输出盘点结论
确定差距
还需要引进多少人
有多少人不符合岗位需求
哪些人哪些方面需要提升
弥补差距
招聘甄选+合理配置+配套激励+定向培养+培训计划
