导图社区 自我管理
自我管理原理导图，其中时间管理四象限： 第一象限紧急且重要的事 第二象限重要不紧急的事 第三象限紧急不重要的事 第四象限不紧急不重要的事
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关于成本管理思维导图，主要包含成本管理的意义和目标、 成本管理的原则、 成本管理的主要内容等。
如何做好一个餐饮品牌思维导图，全流程介绍，包含市场调研分析、品牌定位、品牌概念、顾客的人群定位、品牌管理等等。希望对餐饮经营感兴趣的小伙帮有所帮助！
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
安全教育的重要性
电商部人员工作结构
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
西游记主要人物性格分析
车队管理
17种头脑风暴法
自我管理
时间管理
四象限
第一象限紧急且重要的事
紧急状况
迫切问题
准备事项
限期完成
当务之急有重大影响必须马上做
第二象限重要不紧急的事
准备工作，预防措施
做工作计划、方案
建立和维持人际关系
有长远重大影响但是不需要马上完成
休闲充电，提高学习能力
第三象限紧急不重要的事
些紧急事件
干扰工作的访问、电话
信件、报告、会议
需要立即做但是不重要的事
第四象限不紧急不重要的事
忙碌琐碎的事
处理一般的文件等
电话粥、无目的的电视、上网等
消磨时光
可做可不做的事
二八法则
列出每天的工作
20%的时间完成哪些工作
80%的时间完成哪些工作
工作价值分类
价值 80%的工作
价值 20%的工作
时间和精力分配
ABC控制法
A类工作
说明
必须要做的事，关键事务
规划与发展
描述
兼具重要性与紧迫性，占总工作数量15-20%
所费时间应占总工作时间的60-80%
B类工作
应该做的事，中等价值事务
持续性项目
相对A类而言，项目较重要
占总工作数量的30-40%
所费时间占总工作时间的20-40%
运用得好的话，你的时间更多会放在这类工作上
C类工作
可以去做的事，价值较前两类低
日常性事务
占总工作数量的40-50%，大多是日常性的一些事务
关紧要，不很迫切，做与不做的影响不大
无所费时间占总工作时间的15%。
目标管理
SMART原则 确定目标
设定目标步骤
列出符合SMART标准的目标
列出上述目标带来的好处
列出可能遇到的困难和阻碍，以及相应的解决方案
列出所需的技能及知识
列出为达到目的必须合作的对象
列出目标完成日期
SMART原则
可确定的Specific
工作量
达成日期
责任人
可用资源
明确目标
具体化相应要负担的职责和工作
可衡量的Measurable
用数字来描述目标或者可将其用形态化的指标来补充
能够量化
可接受的 Acceptable
执行人是否真正愿意接受目标，是否认同目标
现实可行的Realistic
不因过高估计现有条件而制定不切实际的目标
错误理解目标，导致从客观角度来说无法实现
有时间限制的 Time Indication
最终目标
阶段性目标
目标有交付期限
如何集中精力于目标
学会放弃与目标无关的事情
检视做事的积极性
看是否偏离方向
保持做事的责任感
思考是否偏离目标
及时评估工作进展
列出表格、清单
发现偏差及时纠正
既要有目标，更要有韧性
忍耐力
抗压力
意志力
其他力
多叉树法
写下一个大目标
写出实现大目标所有的
必要条件
充分条件
作为小目标即一级分支
写出实现每个下目标所需的
二级分支
以此类推，直到画出所有分支，到最小不可分解目标为止
检查分解是否充分
小目标若都达成
大目标是否一定会达成
若不能，则继续补充疏漏
反向检查
评估目标合理性及计划的可行性
完全分解后，单位时间内无法完成最小目标的工作量，则该目标太大
完全分解后，单位时间内可轻易完成最小目标工作量，则该目标太小
为每个目标做系统评估，避免因太大而无法实现打击积极性或因太小而浪费能力
判断目标能否达成
列出的条件是否完全充分必要
6H3W
Why
明确了解工作进行的目的及理由
What
确定要做那些事项
Who
明确责任者及协助者，谁来做
When-
什么时候要完成
Where
在什么地方完成
Which
确定各项工作的优先顺序 找出解决问题的重点对策
How to
明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤
找出问题原因
确定解决对策
制定解决计划
How many
工作数量是多少
How much
预算费用是多少
计划管理
剥洋葱法
终极目标
人生的真谛
总体目标
人生核心轴
长期目标
5-10年
中期目标
2-3年
短期目标
0.5-1年
近期目标
月、周、日、即时等
职业生涯规划
自我分析
需求
能力
性格
兴趣
组织与社会环境分析
确定是否适应变化
怎样调整自己适应
生涯机会评估
长期机会
短期机会
职业生涯目标的确定
职业目标
收入目标
学习目标
名望期望
明确愿景
我想要拥有什么样的生活
物质
健康
家庭
精神
工作
我想成为什么样的人
社会上
家庭里
工作中
个人形象
我对现状最不满意的在哪里
工作 家庭 人际关系 素质 形象 健康 习惯 性格
想象实现愿景后的情景
是否是自己真正想要的
检视并弄清愿景
价值判断
轻重缓急
PDCA循环
Plan 制定详细 工作计划
找问题
改进的机会
分析存在问题
数据表达，不要笼统
找原因
因果分析，确定可能的原因
找要因
产生问题主要原因，明确最根本原因
拟订计划
确定具体改进目标
准备初始行动计划
使用“力场分析”确定驱动力和抵触力，相应对计划做修改
设立检查点来监控过程
Do按照计划实施
按预定计划、目标和措施及其分工实施计划
Check 检验计划 实施结果
对比实施结果与计划
检查执行效果是否达到预期
总结经验和教训
Action 根据检验结果总结经验制定下一步计划
1.总结经验，巩固成绩
2.提出问题，进行反思
学到了什么
达到了什么
改进的起点是什么
尚未解决的问题是什么
存在的其他问题
标准化管理
第1步制定标准
明细的标准才能执行到位
寻找一个参照物或标杆
标准尽可能量化
第2步格式化规则化
按照有效的格式和规范的程序来，最好有手册
第3步统一化
由外到内分步进行
视觉形象统一
宣传口径统一
文件格式统-
操作及管理统一
第4步及时反馈即使改进
月中评价
月末评价
季度评价
周评价
周例会
周复盘
日评价
6S管理
工作日志
日复盘
年中评价
年末评价
有效计划
日计划
计划内容
当天目标
当日必须完成的
重要工作
优先工作
预留事项
预定的约会、开会等保留给特别工作的时间
待做事项
希望完成的不太重要、优先次序低的工作
七个步骤
1.写下目标任务
2.确定一天的重要事项，安排好优先顺序
3.估计所需时间长短
4.列出简要行动方法和步骤
5.预测可能的问题并制定应对措施，预留缓冲时间
6.简化及授权
7.追踪与检讨
注意 事项
晚上做次日计划，检查与周目标的相符性
每周检查与月目标的相符性，以此类推
考虑计划弹性制定能力所能达到的80%，留出缓冲及意外时间
周计划
计划前先检查
目标
月计划
排定活动
待办事项
排定优先顺序
遵从月计划
关联
大周期计划
项目目标
量化
有重点
高效沟通
JOHARI视窗
工作方法
扩大公开区域
寻找“积极反馈
给予“积极反馈
两者同时进行
视窗
区域
公开区
盲点区
隐蔽区
未知区
要素
自我-寻求反馈
他人-给予反馈
了解/不了解
沟通反思环
推论阶梯
可以观察到的“原始资料和经验
从观察中，我选择了想要的“资料
我赋予这些资料以意义
根据我的诠释，我做了一套假设
我下了结论
对于这个世界我采纳了某些信念
我组织自己的信念采取行动
反思改进
区分想法与事实
探寻每阶梯推论过程、行动理由，寻找假设
如何避免沟通中出现的问题
阻止不健康的争论
休息片刻
改变参加者的态度
发泄情绪
与分歧方秘密会谈
用幽默缓解压力
避免被某个人或小集体控制
实施公正原则，每个人都有机会说话
劝请每个人都参与
进行提醒
排除倾听障碍
多听少说
先看后说
对付打断他人或有个人议程的人
单独和打断分子交谈
让打断分子忙碌起来
避免小团体思想
不犯错心理
正义理由
集体合理化
自我压抑
一致通过的错觉
对持异议者施加压力
深度对话
步骤
邀请参与者自愿加入
就共同主题开始发言
视歧见为机会
让参与者说出彼此差异
自我观察- 展示推论
“悬挂”假设一 先不做判断
激发共同创造力
团队学习
确认并选择问题
分析问题
产生可能的解决方案
选择并规划解决方案
贯彻方案
方案执行效果评估
员工管理
根据意愿与能力对员工分类
有意愿有能力
尽量授权
有意愿没能力
尽量培养、训练，提升能力
有能力无意愿
尽量激励他们，产生意愿
无能力无意愿
放弃
不重用
最好是变成前两类甚至是第1类
权衡效率与效果
有效率有效果
无效果有效率
有效果无效率
无效果无效率
核心
效率是把事情做对
效果是做正确的事
马斯洛需求层次
自我实现需求
快速成长
发挥潜能
自我实现
追求个人能力极限的内驱力
尊重需求
认可和关注
自主和成就
自尊
地位
名分
权力
责任
社交需求
接纳
友谊
人际关系
关爱
团队归屋
彼此认同
安全需求
保护自己免受生理和心理伤害的需求
生理需求
生存 食住 饥酊绒缕匿悦 干渴 栖身 性和其他身体需求
创新思维
橄榄球定律
事物分布多呈后述规律
具有关键影响力的内容占20%左右
对事情有相当影响力的内容占60%左右
对事情有一些影响力，但作用有限甚至可忽略不计，占20%左右
运用
一件事情抓住20%的核心要素，就有八成成功把握
解决问题先解决关键性的，而不是枝节问题
六顶思考帽
涵义
白色
事实是什么样的中立、客观
黄色
让我们开始吧乐观、希望与正面
绿色
一定有更好的办法创意、创造性
红色
它像什么，你就说什么你支持哪方面愤怒、狂暴与情感
黑色
它失效了，因为......阴沉、负面的
蓝色
让我们回过头来想想应该要怎么做冷静、理智的
使用
戴帽
单一或组合使用，建立思维框架
换帽
成员(团体讨论时)或自己(个体恩考时)换一种颜色方式思考
表现你的思维
说出你正在用的思考帽，避免误会
鱼刺因果图
绘制鱼骨图
效果或问题置于头部
类别不超过六种
尽可能穷尽原因
是什么
为什么
怎么样
在哪里
不断寻找原因
将原因分门别类，顺着鱼刺向后写出主要原因类别
选择问题
具体问题或结果，写于挂图白板上，保证问题范围较小且明确可理解
头脑风暴
记下所有的原因或方法
因果分析
关注原因而非症状
获取一个群体的集体知识和经验
提供为什么发生结果的一个画面
利于进一步收集资料和行动
确定所面临问题的领域
SWOT分析
确定分析的问题
分析目标
目标人群
制定策略
WT对策:最小与最小对策
努力使威胁和弱点都趋于最小
ST对策:最大与最小对策
使优势趋于最大，威胁趋于最小
WO对策:最小与最大对策
使弱点趋于最小，机会趋于最大
SO对策:最大与最大对策
使优势和机遇都趋于最大
构造SWOT矩阵
画一田字格每格一要素
Strength 优势
内部特征
行为
业绩
较强部份
Weakness 弱点
较弱部份
Opportunity 机遇
能带来增长或改进的积极的
Threat 威胁
可能会对业绩产生不利影响的
把每一项按优先顺序列在图标相应象限内
5个为什么
分析根本原因
讨论分享看法和经验
寻找重复的原因或特定类别有关的原因树木
检查表收集资料、制作流程图表或客户调查，进行分析测试
对比法逐步缩小范围
情境领导模型
模型要素
员工特点
没意愿有能力
跟随者导向
没意愿没能力
领导者导向
领导者行为模式
授权式
参与式
引导式
教练式
四步骤
绩效计划
目标设定
绩效共识
发展分析
D1低竞争力和高参与性
D2适中竞争力和低参与性
D3高竞争力和不确定参与性
D4高竞争力和高参与性
匹配领导方式
管理方式实现
监督评价
支持指导
压力管理
凯利魔术方程式
问自己可能发生的最坏状况是什么
准备接受最坏状况
设法改善最坏的状况
3R减压原则
Relaxation 放松 放松自己
Reduction 退缩 减少遭遇压力源的机会
Reorientation 重整 重新调整要求或期望值
头脑风暴法
步骤要领
会前准备
议题
人数-6-12人为宜人
人选
主持人
场地：避免被打扰
明确分工
1-2名记录员
时间
确定
畅谈
畅所欲言、记录整理
筛选
归类整理
对比确定 1-3个最佳方案
规则
集中思想
不偏离主题，不受干扰
自由奔放
思维不受约束
延迟评判
以量求质
主题
