《卓有成效的管理者》

卓有成效的管理者，我们每个人都是管理者，我们都需要让自己变得卓有成效，而卓有成效是可以学会的。

卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以学会的

为什么需要卓有成效的管理者

“有效性”只是“只是工作者的一种特殊技能”，而知识工作者逐渐增多

知识工作和不同于体力工作者，没有具体完整的工作成果衡量方法和制度

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及是否能有所成就

知识工作者是一项特殊的“生产资源”，也越来越重要

谁是管理者

能对组织经营能力及达成的成果产生实质性的影响的人都是管理者

有些主管并不是管理者，因为对组织经营能力没有产生重大影响，他只是别人上司

只要知识工作者能对组织达成的成果产生重大影响，他就是管理者，不管他是否有下属

管理者必须面对的现实

管理者的时间往往只属于别人，不属于自己

往往被迫忙于“日常运作”，无法集中精力处理其核心具有成效的工作

只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效（多部门多人分工合作）

管理者受限于组织内部，而一切成果都在组织外。比如通过客户盈利

对有效性的认识

不要祈求能力强或全才来处理问题以提供有效性，这样的人毕竟很少

通过手段来充分发挥人的能力，而不是寄望于人的能力的突然提高

卓有成效可以学会吗

有效性不是人类的天赋，可以通过后天学会

有效的管理个性各不相同，但都具有做好该做的事的能力

有效的管理在实践都经历过一段训练，让其工作变得有效，每个人都可以训练学会

有效性是种习惯，需要与实践结合

没有经过训练，尽管一个人有大的智慧和丰富的知识，也必然是一位缺乏有效性的管理者

第二章 掌握自己的时间

记录时间

不能靠记忆力，需要借助旁边人助理或者备个本子实时记录

时间对管理者的压力

管理者迫不得已得浪费一些时间在非生产性工作上

有效的工作往往需要一整块大的时间

管理时间

如何诊断自己的时间

找出根本不必做，做了也完全不会产生贡献的事，然后去掉这种事情

找出可以别人代为处理而不影响效果的事，交由其他人

避免浪费别人的时间，比如提高开会效率等

消除浪费时间的活动

找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

危机不应出现两次，实行例行工作进行预防

人员过多，也常造成时间的浪费

组织不健全，比如会议太多

信息功能不全，就是信息不对称

统一安排可以自由支配的时间

很多重要的事件需要一整块时间来处理

每天某个时间段独立工作不受外界干扰，集中精力只干一件事

第三章 我能贡献什么

管理者的承诺。对贡献的承诺，也就是对有效性的承诺

贡献是有效性的体现，管理者做任何事情都应该考虑贡献，而不是埋头苦干

重视贡献，只为贡献，不会被只为专长等限制，思路更加广阔，更能发挥潜力，创造更多的贡献

企业三大方面贡献

直接成果，绩效

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

培养与开发明天所需要的人才

职务有了改变，管理者所要贡献的成果也一定有所改变

如何使专业人员的工作卓有成效

让别人理解自己，让自己的成果能被被人所用

了解别人的需求，针对性提供贡献

正确的人际关系

凡事设身处地替别人着想

有效的人际关系的四项基本要求

互相沟通

沟通是双向的，可以是提问式沟通，让他人表达自己想法，再补充

团队合作

不同知识领域人员组成的团队，工作才能更有效

自我发展

重视贡献，可以促发自己个人的发展，不断提高自己已实现贡献

培养他人

启发他人寻求自我发展

有效的会议

会议前

说明会议目的和要达成的成果

会议中

紧紧围绕着主题讨论进行

不能既主持会议，有高谈阔论

会议后

出会议报告，同步各相关方

后续跟进相关事项并及时反馈

第七章 有效的决策 

一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解

以见解为前提，我们需要怎么样的事实去验证该见解

确定事实的衡量标准，验证该决策需要怎样的事实

有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种

正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上

运用反面意见

唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏

反面意见本身，正式决策所需的“另个方案”

反面意见可以激发想象力

问问自己这个决策是否必须的，能不做决定就不做决定

问问是否现在就需要做决定，可以推后，收集到更多信息再做决定，该决定更加高效

只要决策正确，没有理由因其困难而退却

第六章 决策的要素

要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决

是经常性的问题。发生的个别问题只是一种表面现象

问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生的，但在实质上仍然是一项经常性的问题，这时候就可以参考借鉴别人的经验

真正的偶发事件，发生的概率很小

首次出现的“经常性问题”，被当成偶发事件处理了

我们常常将“经常问题”视为一串“偶发问题”，导致没有了解问题的症结，最终无法彻底解决问题

另一个常犯的错误是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则

还有一个常见错误是对某些根本性问题的界定似是而非

确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”

所谓的边界条件就是，我们有什么要求，需要至少解决什么问题，我们坚守什么底线

越清楚和越精细的边界条件说明，据以做出的决策越越有效

仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、折中以期该决策能被接受

我们应该首先研究什么是正确的决策，不受是否能否实现、是否被接受影响

有了正确的决策后，可以再根据实际情况确定折中方案

决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

列举详细的行动步骤，指派负责人跟进

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应，同时应该有相应的激励制度

在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性

建立可靠的反馈制度

最可靠的反馈，在于亲自视察，报告或沟通不一定靠得住

第五章 要事优先

集中精力，把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事

有效利用人类的才能的最好办法莫过于集中个人所有的才能与一件要务上

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法

有些人一事无成，而实际上他们却做得很吃力

低估一完成一件事所需的时间。估时宁可有余，不可不足

意外总是无法避免。所谓意料之外者，正应该在我们意料之中

不要赶工。赶工总会使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进

不要同时着手几件要事。应集中整块时间处理一件要事

摆脱昨天

专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去

所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果

时刻检视之前的决定，当已不能继续创造价值了，就应该立即放弃

推陈出新，抛弃那些不再有产出的事情

先后次序的考虑

不要按压力决定，重要非紧急比紧急不重要优先级更高

进行一件计划，时机的掌握很重要

如何确认优先次序

重将来而不重过去

重视机会不能只看到困难

选择自己的方向，而不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全和容易

第四章 如何发挥人的长处

要用人所长

择人：以一个人能做些什么为基础，用人之长，不在于避免短处

时常问他能贡献什么，而不是他不能做什么。用的人是一方面有所长，而不是各方面都过得去的人

人的弱点不致影响到其工作和成就即可

好的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。避免受个人喜勿影响

如何用人所长

职位是人创造的，不是上天或上帝创造的。一个职位肯定是一个常人可以胜任的，如果没有合适者，则该职位要重新设计了

职位的要求要严格，而涵盖要广。对具有才干的人的挑战，同时职位涵盖要广，让其有更多的发挥空间

优先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。某个人不仅限于一个职位。可以安排到能发挥其长处的职位

考评方式

哪方面的工作他确实做得很好

因此，哪方面的工作他可能会做得更好

为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识

如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？理由是什么

正直的品格本身并不一定能成就什么。但是缺乏正直和诚实足以败事，这种人没有资格做管理者

用人之所长的同时，必须容忍人之所短

没有什么“少不了他”，遇到这种情况，该人要调整职位了。在调整职位时，也应不受“少不了他”影响

如何管理上司

了解上司长处，善于运用上司的长处

想着我能为上司做什么，弥补他的不足。凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的

如何提出一个建议比提一个建议更重要

充分发挥自己的长处

顺应自己的个性特点，不会勉强自己

了解自己能做些什么为基础，然后以最合适自己的方式做下去

管理者的任务就是要让各人的才智、健康、以及抱负得到充分的发挥