导图社区 图解麦肯锡式思考术20210403-1
图解麦肯锡式思考术，敢于质疑，高层观点，事实基础，不落推理陷阱。学习逻辑思考规划、逻辑思考沟通交流、逻辑思考7武器（工具）、逻辑思考解决问题，一起来吧。
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图解麦肯锡式思考术 （工具）
四、逻辑思考7武器（工具）
1、金字塔原理
建立金字塔结构3原则
1）以上统下：任何一层观点，必须是下层观点的总结
2）同层级：每组观点具备相同特性
3）符合逻辑顺序【4种结构】
【演绎法】演绎顺序
【时序法】时间顺序，找出因果关系
【结构法】结构排列
【归类法】依重要性排序
检查--是否符合逻辑
【横向关系】MECE原则
确保无遗漏
【纵向关系】So What?Why So?原则
结论、论据符合 因果关系
2、MECE原则 （分类不重、分类不漏）
原则
彼此独立
分类不重叠
完全穷尽
分类完整无遗漏
4步骤
步骤1：确认 问题是什么？
步骤2：寻找符合MECE的切入点
步骤3：找出大分类后，继续思考能否MECE再细分
步骤4：确认无遗漏，或同一项目可分属不同类别
3、原则So what?Why So? （说明结论与论据的关联，完整表达推论过程）
内容
so what?
这些东西代表什么？
为什么会这样？
阐述结论2模式
观察型
阐述自己的观察结果
洞察型
观察基友事实或现象之余，加以深入分析，找出共通事项或机智机制
4、事实基础+假设基调 （预先假设、迅速验证、提升思考速度）
事实基础
每一项结论都必须有事实佐证
事实位和如此重要？
事实元素，弥补猜测不足
事实资料，增强可信度
假设基调
背景
消化 事实资料
找出 关键驱动点（key driver)
问题最关键的影响因素
据此提出建议解决方案
做法
假设：先假设一个状况或做法
验证：对此加以验证
假设对了
确信自己走对了路
假设错了
迅速排除或修正假设
5、逻辑树状图 （系统拆解问题，找解决对策）
适用范围
综览问题全貌
辨别事件结构
分析组成要素
拆解问题成因
检讨因应对策的架构与内涵
麦肯锡常用2种树
议题树 issue tree 【适用于对问题理解有限的阶段】
假设导向树 hypothesis-driven tree 【适用于对问题已有既定的观点，效率更高】
6、分析法5W2H （从各维度想问题，面面俱到）
如何提对得问题？
5W2H
5W
WHY
WHAT
WHERE
WHEN
WHO
2H
HOW
HOW MUCH
7、分析法则80/20 （少即是多，建立工作优先顺序）
别称
帕累托法则
关键少数法则
最省力法则
管理思想中，最基本的训练
五、逻辑思考解决问题
1探究因果关系--【逻辑树】
第一步：找问题，归纳、找出问题到底在哪？MECE
第二步：再找问题，找不出【问题在哪里？】4原因
1）看不清：无法具体描述作为问题前提的【应有景象】
2）认知不足：对【现状】的认识、分析力不够，未能真正掌握现状
3）逻辑不清：无法厘清【落差】的结构就讲问题具体化，甚至还排定先后顺序
4）想不透：从可执行的【解决方案】倒回来想问题，所以看不到可能性
第三步：再再找问题，思索【为什么】问题抽丝剥茧
第四步：解决问题，反问【怎么做】找出解决之道
2发展对策--解决系统3步骤
1）提出课题
2）提出假设--提出解决对策的假设
3）验证评估--验证和评估解决对策
解决对策
3提出解释--利用 【并列型、解说型】
【并列型】分析现状
顶点
结论
下层
论据：支持结论
平行关系：同层
【解说型】找答案
顶层
客观事实
主观推论
判断基准
判断结果
因果关系：同层
同时综合
4打破框架--【零基准&假设思考】
发散与收敛，扫除盲点， 与其等待完美，不如抢先商机
0基准--思考，打开广度
思考时拿掉既有的框架
要点
勿因为想法被指责就自我否定
脱离本位主义，以顾客角度看事情
假设思考--凝聚精准度
假设结论：先对问题拟定假设性结论
验证
假设与结果相符
朝此目标拟定精准做法
假设有误
及早修正，重新拟定假设
步骤
拟定做法：透过so what拟定执行做法
检视：检视判断依据，思路有迹可循
行动：宁可错判，也不可按兵不动
5培养洞见--【策略思考流程】
策略思考
思考流程
分析验证
先抽象、再具体化，分析不是直觉
三、逻辑思考沟通交流
1口语沟通，逻辑铁三角
要点--论点清楚有条理，提升说服力
沟通5要素
说、听、主题、解答、期待
构架
并列型逻辑模式：MECE123之间无关系
解说型逻辑模式： MECE事实、判断、结果存在因果关系
陈述3原则
结论、依据、资料
2口语沟通实战
传达什么--明确重点，让人知道你想传达什么
关于什么--让人知道你想传达的是关于什么
3撰写商业文书：沟通5要素
1）逻辑三要件
2）有逻辑的商业文书之条件
3）撰写前，选择适合的写作结构
4）撰写时，从读者需求想结论
5）用逻辑思考，撰写商业文书
错误：天马行空
正确：针对论点提出佐证
4简报：金字塔构架
图文比=9：1
数字与文字要简单易懂
32倍
5制作图表：3步骤以简驭繁
？是否用图表（3前提）
单纯能用文字，就不用图表
预估值、变动范围暧昧不明时，不用图表
不要改变听众习以为常的形式
1先讲结论
2确认比较方法
3选择图表类型
1）成分比较法
圆饼图
2）项目比较法
长条图
3）时间序列比较法
4）次数分布比较法
柱状图、折线图
5）相关比较法
散布图、长条图
二、逻辑思考规划
1解决问题通用原则（7步骤）
（1）定义问题
要素
1)待解决问题是什么？
2）服务对象是谁？
3）谁必须决策、采取行动？
4）决策者的需求、关切问题是什么？
5）解决过程中，是否有特殊考量或限制？
6）决策者评量解决方案成败的标准是什么？
7）客户必须在什么时间得到答案？
8）客户答案必须精准到什么程度？
成果物
问题陈述problem statement
（2）建立问题构架
用逻辑树拆解子议题
提出<以事实为基础>假设并论证
（3）排定优先顺序
解决最具影响力因素的问题
剔除不关键议题
（4）议题分析
工作规划
假设--为了推测答案
分析作业--证实或推翻此假设，排优先顺序
资料--分析时所需
资料来源
成果--简短说明分析可能产出的成果
负责人--分析人、搜集资料人
完成期限
（5）导出结论
自问--这样做又如何？
意义何在？
如何改进？
检查--合理性
有限效能--切记
（6）构思故事情节
【情境--困难--解决】
金字塔架构
（7）简报
原则--1页只明确主张或论点
2找出关键成功因素（KFS）
建立相对优势
寻找KFS--所属产业的KFS
差异化--善用自己与竞争对手的竞争条件差异
主动攻击--破坏对手KFS，改变规则
策略规划注意点
掌握时机--舍弃完美
保持完美--追寻KFS时需秉持完美主义
3进入/退出市场策略：产品组合管理
麦肯锡矩阵 （9大策略）
1）谨慎进入市场
2）有限的扩张或撤退
3）减少损失
4）选择性成长
5）选择性扩充
6）全面收获
7）全面奋斗
8）保持优势
9）保持利润
4组织构架策略（麦肯锡7S构架）
5组织发展策略：企业成长地图
企业成长三境界
企业成长地图 （7种策略模式）
1）开始
2）私募资金
3）创投
4）自体成长
5）转型成长
6）以收购为基础的成长
7）强劲顺风
一、解剖麦肯锡（略）
敢于质疑，高层观点，事实基础，不落推理陷阱
问题
证据1
证据2
证据3
so what？
why so?
假设导向树
论点1
论点2
论点3
议题树
议题1
议题2
