导图社区 项目范围管理
信息系统项目管理师——项目范围管理
软考信息系统项目管理师信息系统基础，包括信息的特征、概念、功能和传输模型，信息系统的生命周期和抽象模型等。
软考信息系统项目管理师之项目管理基础知识总结，包括项目管理的过程、知识体系、项目目标、项目基础知识、项目生命周期特征等。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
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商业模型
范围管理
作用和含义
明确具本工作范围和工作内容
为成本、进度和资源估算提供基础
范围基准是确定项目进度测量和控制的基准
有助于清楚的责任划分和任务分配
是项目实施控制的主要手段
６个过程
编制范围管理计划
输入
项目管理计划
项目章程
组织过程资产
输出
范围管理计划
可以是正式的和非正式的
可以是详细的和高度概括的
收集需求
需求管理计划
描述如何分析、记录和管理需求
阶段及阶段之间关系对项目需求的影响
包含
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动
需求优先级排序
产品测量指标和使用理由
用于反映哪些需求属性将列入跟踪矩阵的跟踪结构
收集需求过程
定义范围
内容
从需求文件中选取最终需求，制定项目及其产品、服务或输出的详细描述
需要反复开展范围定义活动
主要是明确项目范围的边界
需求文件
业务需求
干系人需求
解决方案需求
项目需求
与需求相关假设条件、依赖关系和制约因素
范围说明书
项目范围
主要可交付成果
假设条件
制约因素
项目文件的更新
工具
产品分析
焦点小组
备选方案
引导式研讨会
创建工作分解结构
ＷＢＳ是项目管理的基础
工作包
进度安排、成本估算和资源估算的基础
必须且只能包含１００％工作
需要所有项目干系人参与
逐层向下分解
不超过６层
大项目可以分解成子项目后再分解
各要素相对独立，减少交叉
结构形式
树形
层次清晰，非常直观，结构性强
不容易修改
中小型项目用得较多
表格型
反映的有工作要素
直观性差
大型、复杂性项目用得较多
８／８０原则
特征
规模较小，在时期内可以完成
从逻辑上讲，不能再分了
所需资源、时间、成本可以比较准确的估算了
里程碑
＝具体时间＋在这个阶段应当完成的事件
关注事件是否完成
控制账户
通过账户编成为工作包建立一个唯一标识
是一个管理控制点
包含一个或多个工作包
一个工作包只能属于一个控制账户
对所要交付的内容提供一个结构化的视图
原则
在层次上保持项目的完整性
一个工作单元只能属于某个上层单元，避免交叉
相同层次单元应用相同性质
工作单元应能分开不同的工作内容和工作责任
便于项目管理计划和项目控制需要
最底层工作应可对比、可管理、可测量
包括分包出去的工作
项目范围管理计划
项目范围说明书
范围基准
经过批准的范围说明书、工作分解结构（ＷＢＳ）、相应的ＷＢＳ字典
项目文件更新
确认范围
定义
审查可交付物和工作成果，保证项目中所有工作能够准确地、满意的完成。
应贯穿项目始终
提高最终产品、服务和成果获得验收的可能性
工作要点：
制定并执行确认程序
确定时间
识别确认需要的投入
确定范围正式接受的标准和要素
确定会议的组强步骤
组织范围确认会议
干系人确认范围６个方面
可交付成果是否确实的、可确认的
每个交付成果是否有里程碑，是否可明确辨别
是否有明确的质量标准
审核或承诺是否表达清晰
项目范围是否覆盖所有活动
项目范围的风险发生概率
方法
检查
开展测量、审查与确认活动
也被称为审查、产品审查、审计和巡检
群体决策技术
一致同意
大多数同意
相对多数同意（候选项超过两个时使用）
独裁
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据
验收的可交付的成果：可以分阶段的多次验收，但每次验收需客户签字确认
变更请求
工作绩效信息
项目文件的更新：客户书面确认的文件
范围控制
确保变更的纠正措施和补救措施都通过整体变更控制
在变更发生时，实际管理这些变更
作用
在整个项目期间维护范围基准
范围变更的原因
项目外部环境发生变化
政府政策
范围计划编制有错误或遗漏
出现新技术、新手段、新方案
项目组织发生变化
客户的需求发生变化
范围变更控制工作
影响导致范围变更的因素
判断范围变更是否已发生
范围变更发生时管理实际的变更
