麦肯锡工作法

本书主要提炼了如下几部分：麦肯锡的专业作风；解决问题的基本步骤；分析问题的初级框架；处理信息的技巧；提高解决问题能力的思考方法；提高自身能力的方法；演示的技巧

麦肯锡工作法

• 收集信息数据
  • 背后的原因
  • 对策
    • 多问问这么做结果会怎样？
  • 处理信息的技巧
    • 基本原始材料
    • 敏锐的洞察力
    • 经期
    • 性感的运用信息：引人注目、联想创造、深入挖掘
    • 风来时，做木桶的人将如何？“零设想的视角”与“思考意义”
      • 从零设想的视角出发提出新的视角，从新视角出发提出合适的意见，这就是专业咨询人士的做法。
      • 区别便在于，使用同一信息，是以“也有这种方法”结束，还是以“对您而言，也有具有这种意义的方法”结束。
      • “对您而言”这种着眼于对方利益的谈话方式，在很多场合下都可以使用。
      • 一般对话结束时，如果提到“某人提到他在查找这类信息，我才灵光一闪”，对对方而言同一信息的价值是不是就有了数倍的差异呢？
      • 如果你经常持有这样的疑问，比如“这个信息是通过零设想的视角整理出来的吗？”，“对谁而言，具有什么样的意义或价值？”，那么传递信息的你就能赢得对方的喜爱。
      • 此处，关键不在于“会怎样”，而是“希望怎样”
      • 脱离眼前的问题，转向未来目标，解读或询问出乎意料的实例或故事，增加想法的储量。
• 问题驱动
  • 展开讨论
    • 逻辑思考
    • 框架分析
    • 资料制作
    • 图表绘制
  • 客户第一主义
    • 现场调查
      • 深入到日常工作中
      • 不依赖二手信息
    • 设定目标
      • 超出客户的期望
      • 绝不逃避要有用可行
    • 尽善尽美
      • 在讨论前准备完全部资料
      • 包括寻求解决方案的过程和呈现的形式
      • 要么继续创造价值要么离开
      • 尽可能有更高的标准要求
      • 一目了然的图表主题鲜明
      • 浏览资料的标题或内容提要就能让客户了解所要传达的信息
  • 不要只解决眼前的问题
    • 真正的问题是否可能不在此处？
    • 是否混淆了问题本身？
• 麦肯锡人
  • 优秀、有魅力且具有真才实学的人
  • 修行僧苦行与艺术家的灵感兼具
  • 学习掌握各种工作利器与战术
  • 镇定自若、强大而达观的精神力量
  • 锲而不舍、自强不息，取得实实在在的工作成绩
  • 注重细则重视外表
  • 成为独一无二的行家
    • 经营中的领导力
      • 如何进行判断的判断力
      • 如何联结相关人员的沟通力
      • 如何付诸实践的执行力
    • “4P”思考框架
      • 检验自己是否掌握项目所需的要素
      • purpose（初衷）
      • position（问题定位）
      • perspective（视角）
      • period（完成时间）
    • 麦肯锡也严格地教导我们对待会议的看法，即一次会议便是一个目标。
    • 演示并非由某一方独自完成，而是进行演示与听取演示的双方合作完成的。
      • 促使听取演示的一方萌发思想的幼芽，感觉得到启发的演示才是好的演示。
      • 也可以说是能产生共鸣与实现共享的演示。
      • 演示具备三个不可或缺的要素。
        • 制作演示资料
        • 演示资料可用于展示
        • 实际进行演示
      • 只希望传达自己想说的信息，称不上是演示。
      • 倘若在着手准备演示的三要素之前，能够清晰地自问自答，“我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣”，那么再进行演示也就十拿九稳了。
• 思考方法
  • 不要只从硬币的正反面考虑问题
    • 思考的顺序是：
      • 首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；
      • 其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。
    • 需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。
    • 解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向。
  • 决不放弃的定力
    • 从敏锐的切入口提出问题。顺乎逻辑的演示。
    • 客户评价越高的工作，逻辑的重要性越靠后。
    • 埋头解决问题时，思维高速运转，灵机一动加速问题解决的情况绝不少见。
    • 分解与最初的闪念相关的步骤，逻辑必然成立，但是结果却未必可塑。
    • 创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式的问题解决方式。
    • 问题解决的决定因素并非框架或逻辑（当然，这依然是必需的工具），而是竭尽全力、决不放弃的决心。
    • 绝对不能满不在乎地使用逻辑推理，无意识地推导出答案。
  • 使五感更敏锐：早睡、冥想
  • 边放松边集中：不疲于思考是提高思考质量至关重要的一点
  • 框架型的思考方法
    • 首先，无论面对什么问题，在开始思考之前，首先制定目标。
    • 明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变。
    • 假设你能够把握自己真正的问题，那接下来要考虑有助于达到希望状态的方法，即如何才能拓展思维框架？
    • 当思维变得如此具体的时候，实际上已经落实在框架上了。
  • 超越自己的框架，发现更好的可能性
  • 区分事实与意见：一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实。
  • 从疑问出发：如何才能获得成功？获得成功的关键是什么？为达到此目的，应该如何做？
  • 疑问的核心是什么？使疑问做到“一言以蔽之”，抓住最关键的核心疑问
  • 有助于抓住疑问核心的好问题
    • 提出高质量问题的基本态度：
      • 注意对方的反应
      • 带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考虑搁置一边）
      • 不要评价对方的言论与想法
      • 重视简单的疑问并展开询问
      • 深入地思考与观察
    • 改变视角的问题，比如：
      • 如果你是顾客，希望怎么做？
      • 如果你现在正在工作，你认为自己会在做什么？
      • 从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？
    • 探索原因的问题，比如：
      • 在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？
      • 在如今所处的环境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？
      • 尽管想做却并未实际去做的是什么事情？
    • 认识对方价值的问题，比如：
      • 什么时候，你会感到满足？
      • 对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？
      • 你如何在一天之内花掉100万日元？
  • 对是否真实发出疑问
  • 勿忘全局
  • 试试“电梯测试”：30秒完成问题描述，包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心
• 解决问题
  • 本质
    • 为什么会出现这个问题？
    • 如何做才能防止这类问题发生？
    • 真正的问题是？
  • 基本步骤
    • 区分问题设定与解答区域
      • 针对什么，应该怎么做?
      • 是谁，想要什么样的结果？
      • 解决后能否带来好处？
    • 整理并将课题结构化
      • 分离事件与原因，将问题可视化
      • 善用逻辑树
        • 不偏不重
        • 以事实为基础分解
        • 不深究次要的问题
    • 收集信息
    • 建立假说
      • 假设最关键的问题
    • 验证假说
      • 善用要点树
        • 以要点为起点，推导诸要素以验证假说
    • 考虑解决方案
      • 空·雨·伞
        • 空指事实，即现状如何
        • 雨指意义，即这种现状意味着什么
        • 伞指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么
        • 避免过度收集信息，顾及太多错失良机
    • 实施解决方案
  • 注意事项
    • 不要拘泥于当下的状况或制约条件
    • 应该站在应有状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法
    • 时刻保持思维的逻辑性
    • 反复重复“为什么”直到很明白具体
    • 必须考虑“针对谁、做什么、如何做”
• 框架体系
  • 希望把握整体流程中的重要因素时，采用商业体系,特别关注问题的之前步骤
  • 希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架（顾客、竞争对手、公司）
  • 希望重新评估组织时，采用“7S”框架
    • 战略（strategy）：打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。
    • 组织构造（structure）：规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。
    • 公司体系（system）：从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。
    • 组织文化（style）：经营方式（上情下达，抑或下情上达）、公司风气（革新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统。
    • 组织具备的优势（skill）：组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）。
    • 人才（staff）：拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。
    • 共同的价值观（shared value）：组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等。
  • 不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”
  • 希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”框架