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新战略营销（美）黑曼（Heiman,S.E.）
策略销售经典著作，米勒·黑曼公司五大著作之一。
编辑于2020-04-03 14:24:02- 相似推荐
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新战略营销 （美）黑曼（Heiman,S.E.）,桑切兹（Sanchez,D.），图勒加（Tuleja,T.）
第一部分 战略营销
第一章 在瞬息万变的世界里实现成功营销
复杂销售
复杂的销售业务是一个在做出购买决定之前由一定数量的人表示赞同或提出意见的过程
采购机构有多种选择
销售机构有多种选择
这两种机构中涉及多个层面的责任部门
采购机构的决策过程很复杂，而局外人很难看清这种复杂性
在复杂销售中，决定性因素并不是产品或价格，而是结构。
唯一不变的是变化
前提一：今天的辉煌并不代表未来的成功
前提二：在复杂销售中，一份出色的战术计划要有一个与之配套的同样出色的战略
前提三：只有你知道自己目前正在做什么以及为什么这样做，你才能在当今的销售活动中取胜
战略营销营销专家的特征
第二章 战略及战术的定义
制定客户战略：迈向成功的四大步骤
针对客户和具体目标分析你当前的定位
认真思考可能的替代定位
确定哪种定位最能确保目标的实现，并制定出实现该目标的行动计划
实施你的计划
第三章 你的起点：定位
制定战略的含义：采取一切措施使自己处于实现某个特定目标或一系列目标的最佳位置
为了避免身处未知领域时的不利处境，对每一个客户而言，你首先要使自己目前的定位清晰可见
识别相关变化
把变化分类为威胁或是机遇
制定出你目前的唯一销售目标
准确的截止时间
具体性和可度量性
表达简洁而不繁杂
聚焦结果
陶醉-恐慌进程：检测你的当前位置
调查可选择的位置
第四章 战略蓝图概览：战略营销的六个关键要素
购买影响者（客户角色）
经济型采购影响者EB：最后同意采购的人，通常是一个人，可以在其他人反对时同意也可以在其他人同意时反对
使用型采购影响者UB：对你的产品或服务在他们工作业绩上的潜在作用做出判断，他们将使用你的产品或服务，所以他们的个人成功关系到你解决方案的成功。可能有多人扮演这一角色
技术型采购影响者TB：任务是筛选出可能的供应商，聚焦点在产品或服务本身，并且在如何满足各种目标规格上给出建议，他们通常不能做出最后的赞成决定，但是他们能够做出最终的反对决定。通常由一个或多个扮演该角色。
顾问（COACH）：让你认识到其他购买影响者，提供使你有效定位的信息，引导你达到特定的营销目标。
红旗/实力杠杆(风险和优势)
反映模式
发展模式：购买者察觉到实质的矛盾，并希望改进，你需要证明你的建议可能使它变得更好，购买影响者将会接受你
困难模式：购买影响者看到现实与结果的矛盾，但是是一个衰退的矛盾，但它是一个衰退的矛盾。买卖环境中的一些东西导致与计划的方向偏离。采购者欢迎任何有希望摆脱问题的改变，你是一个好的候选人----如果你能证明你的建议能很快排除这些矛盾
平稳模式：采购影响者不了解此刻的现实与期望结果的矛盾，因此满意现状。采购者没有改变的动机，因而改变他们的可能性很小。
自负模式：自负的采购者认为现状比期望中的结果还要好得多，不会接受改变，你改变他们的可能性几乎为零
获胜结果（结果与赢）
双赢结局
卖方赢，客户输
客户赢，卖方输
双输
理想的客户
销售漏斗
销售漏斗能使你以租明智、最有效的方法利用最珍贵的商品和销售时间
第二部分 大厦的基石：为战略分析打基础
第5章 关键要素1：购买影响者
针对四种角色确定自己的战略位置
1、知道在每次销售中都存在四种购买影响者角色
2、分别从四个角色中筛选出对于你的销售目标来说最关键的几个影响者
3、确保将选出的这些参与者都考虑在内，也就是说，你要完全理解并且考虑到他们对你的销售方案的态度
资金型购买影响者-EB：控制预算支出
他们是能够最终决定是否出资购买你的产品或服务的人。谁有钱谁就有权。他们可以在别人说你“行”说你“不行”也可以在别人说你“不行”时说你“行”
关注点和重要性
关注产品的性价比，即这笔钱花得值不值
他们有资金支配权，所以只要你的产品或服务正好符合企业的需求并且能够带来好的经济效益，他们不太在乎钱数的大小，只关注购买之后会带来哪些变化。
在同一笔买卖中只担任一种角色，EB只有一个人
充当EB的可以是一个人，也可以是一个决策机构，但是即便是一个机构，最后也是只有一个拍板的人。
找到资金型购买者
一般在公司充当要职
销售额：销售额越大，越要往高层找EB
经营状况：公司运作越不稳定，EB越可能在高层出现
购买方与你和你们公司的交往经验：越陌生的客户，EB越在高层出现，越是熟悉的客户，EB越是在中层
购买方对你产品或服务的了解程度：客户公司对你的服务或产品越陌生，EB越向上层转移，如果客户公司对你越陌生，即使对产品熟悉，同样越会上移决策。
潜在的组织影响：对组织产生的影响越大，越会由高层决策，反之会由低层决策
还有一个办法是问COACH
关键点：对一个客户来，不同的采购订单可能有不同的EB
用户型购买影响者-UB：使用或监督产品/服务的使用
关注的焦点
UB主要关心在他们工作领域或部门内，销售将如何影响日常工作，因此他们的眼界比EB要窄
对销售方案会有主观性。销售需要对“你的产品和服务将如何为我服务”做出令他们满意的回答。
可能是几个人或者多个人
不能忽视用户型影响者
没有说服关键的UB，销售将很难成功
忽视普通的UB，将给你今后的销售带来风险甚至负面影响
技术型购买影响者-TB：判断销售方案的可量化性
搞定TB很难，TB是一群不会说“是”只会说“不”的人，他们习惯否定思维
TB犹如守门员，他们对采购所起的作用有限，但是不容忽视，他们从技术角度对竞争者进行筛选
TB不一定都懂技术，TB跟技术不是一回事，他们往往是依据本部门的指标和规划对你的产品和服务进行量化鉴定，这些指标可能和技术有关也可能和技术无关，比如法律顾问
最有可能的TB是采购部门
TB想知道你的产品与他们所持标准的符合程度，因此你对你的产品在他们特定标准条件下测试结果知道得越多，越能的到TB的支持。
隐藏或伪装的TB
难辨认，但是千万不要低估TB的在采购中的作用
经常影响财务部门，让你看起来他像个EB
顾问、教练-Coach：作为向导为你销售提供信息
COACH是在销售过程中给你提供有关信息以便使你的销售获得一个令人满意的结果。他帮你弄清销售目标的可行性、识别其它采购角色，对你如何处理客户关系提供建议
想要完成任何一项销售，你都需要至少一名顾问
好顾问的三个标准
信任你的人（而非你信任的人）
被其他采购角色信任：可以把某些采购影响者发展成COACH，最好是EB
对你有信心，对你的解决方案和你个人以及你的为公司有信心，相信你能在本次采购中胜出
向COACH寻求指点：寻求帮助，而不是帮忙销售！需要保持COACH对你的信心
向所有购买影响者推销你的产品
最重要的原则是覆盖到所有的采购影响者
一个人不可能出任所有的采购角色
影响者程度
五种关键因素
团体的影响：你的建议在买方那个层次才最有可能产生直接而有持久的影响，这个问题会指引你关注对此次销售最具影响力的层次。如果销售保证为对方带来更好的效益，那么EB的影响力是最高的。
专业知识水平：对于你销售的产品的优劣，买方公司里哪些人最有发言权？
自我定位：决策人身处何方也是要考虑的因素，一个在外省的影响着，可能小于常驻本地的影响者
个人优先权：一个影响者在你的销售中越具有优先权，他对销售结果施加的影响就越大。尤其是UB
权利争斗：自我保护是内部政治一个很好的例子，这些争斗可能是决定购买影响者的最普遍也最让人头疼的因素
第6章 关键要素2：标注红旗/实力杠杆
“必然存在的”红旗
缺少必要的信息，面临潜在的风险
无法确定真伪的信息
未进行接触的购买影响者，忽视任何一位影响者都是一个威胁。
新上任的购买影响者
企业内部重置，组织结构发生变化等等
反馈和机遇
销售风险，犹如道路灾害，没有警示牌或看不见是最危险的。所以那些害怕或羞于搞清楚自己状况的人总会与目标渐行渐远，他们总是让自己盲目自信，直到销售落空。
战略中较好的一半：实力杠杆
红旗标示着需要处理的问题，解决问题的办法我们称之为“实力杠杆”，可以通过它把危险转变为销售策略的机会
实力的三大衡量标准及作用
“实力”具有区分性，对手也能满足的实力不会被客户重视，会被抵消
“实力”能改善你的处境：真正的实力可以为你的销售增加砝码。任何能增进你对销售形势的理解的因素都可以被看作是一种“实力”
“实力”与你目前的销售目标息息相关
降低价格敏感性
三步走
寻找劣势区域（标记小红旗）
查找有实力的区域
利用这些“实力”以消除或减轻红色标记的影响
第7章 买方的接受程度
反应模式——买方对你销售所带来的变化有怎么样的反应
买方对“现实”的看法——买方接受你的销售所带来的“改变”，那么他对短期商业形势及其可能发生的变化有怎样的看法。
第8章 关键要素3：四种反应模式
简单的规则：只有当人们感到现实与他们的预期不相符时才会购买你的产品
不要把公司的成长与客户个人的成长混为一谈，反应模式指的是个人，不同采购角色反应模式可能不同
增长模式（G）Grow渐进
总是愿意对他人的销售建议表示赞同，他们总能认识到现状与预期之间的差距，也明白需要弥补这种差距，他们有进一步提高的意愿，只要你的建议能帮助其消除现实与预期之间的差距，他就会接受你的建议
期望对现状不断改善“更好”、“改进”他们是最容易接受你推销模式的人
类似于（企图心）
困境模式（T)Trouble困难
如果客户处于困难模式，那么你推销成功的可能性也很大
急于摆脱困难（类似于痛苦），其它不关心
困难总是发生于增长之前，一个是雪中送炭，一个是锦上添花
稳定模式（EK）Even Keel平底船
客户处于稳定状态时，你推销难度将很大，这种情况标注红旗
对处于稳定状态的客户来说，你提出的销售意见对他来说是一种威胁，将打破他的舒适圈和平衡状态
只有三种情况可以提高销售的可能性
让客户明白接受你的销售方案会使其业绩提升，否则他总有一天会陷入困境；一般来说让客户看到增长的希望比看到潜在的困难会更有效
利用其他客户想其施压，同行业的案例让他感同身受，最好利用EB向处于稳定模式的其他角色施压，如果EB也处于稳定模式，那么订单很难在短时间内签下来
让客户看到差异：一是让他明白实际情况不如他感觉的那么良好，二是让其相信你会给他带来更加美好的局面
如果你的解决方案能帮助客户避免潜在的困难，可以这样说“看上去你的处境正在改观，我能帮你把这种良好的态势保持下去。”不要用潜在的困难去威胁客户接受你的推销，容易被认为是危言耸听或者骗子
如果以上三条都不能让他做出改变，那就：等待，静观其变
自负模式（OC）Over Confident自满
面对自负模式的客户，完成销售的可能性几乎为0
造成客户自负的原因
他们对当前形势的错误判断完全出于无知或臆想
他们给自己定的目标太低，致使本来很一般的表现被看的很了不起
不要做带来坏消息的人
最好的办法是让其经历一次惨痛的教训而不是你给他陈述不好的消息
等待现实
把自负模式的人拉回现实是很难的，耐心等待，等着现实来教育他
需要考虑所有因素
需要明白与决策人接触的最佳方式的因素并不是决策人本身，而是他们对销售方案的态度
量化程度：完全同意+5，完全反对-5
只有在理论上才可能出现某个决策人对提案的完全中立
第9章 取胜的重要性
双赢矩阵
矩阵的每个象限代表你与每位购买者个人的关系，而不是客户组织
这些象限不仅描述了当前你与每个购买影响者之间的关系，而且描述了今后的关系
为了使每次销售富有成果，你应该把每个销售目标都导入双赢矩阵，或叫做风险共担矩阵
我赢，你也赢：风险共担矩阵
我赢-你输：击败购买者
输掉的客户会疯狂的报复你
我输-你赢：给购买者优惠
如果采用该模式给客户，为了后面的订单，一定要把优惠条件写下来，让客户知道本次优惠不是长期的合作条件
我输-你输：违约模式
第10章 关键要素4：双赢结果
名词解释
结果：结果是你的产品在客户的一个或多个商业流程中所产生的可衡量的影响（组织利益）
赢：赢是你为了满足某人的利益所做出的承诺。对于不同的人，赢总有不同的含义（个人利益）
双赢结果：双赢结果是一种客观的商业结果，它能满足一个或者多个购买影响者的利益
需要注意
一方面，不能忽视结果，因为结果发生在客户感觉到取胜之前。
另一方面，如果你只关注结果，那么迟早会出现这样的情况：你给购买者影响者带来一个你自认为极好的结果，但在他看来却毫无意义。
原则：既要满足个人利益又要满足组织利益
结果和取胜的区别
1、结果使你的产品或服务对客户的一个或多个商业流程产生的影响
你可以改善本就运行良好的流程
你可以改正已经出错或者可能要出错的流程
2、结果是有形的、可测量的、可量化的
3、结果是整体性的
取胜的特征
1、取胜是对自己所做承诺的实现
2、取胜是不可测量的、是无形的
取胜是主观的感受

3、取胜是因人而异
确保购买影响者取胜
1、从他们想要的结果或从你所了解的他们的生活态度和生活方式中推断每个购买影响者想要的取胜
2、你可以直接问他们想要在销售中获得些什么
3、你可以去请教他人的意见（COACH）
两种不能用来判断取胜的方法
把结果看作购买者的取胜
认为你自己的利益与购买影响者是一致的
总结
第四部分 策略和版图：集中精力于你的双赢客户身上
第14章 关键要素5：理想的顾客
“挖掘匹配”而不是“给别人塞产品”：挖掘客户的需求，找到与你产品或服务的匹配点
如果你想在战略销售上取得成功，那么你必须放弃那个古老的传统骗子哲学，然后学会怎样在产品和客户真正需要之间找到切入点
你自己的需要也很重要：战略同时满足客户和你自己的需要
早点缩小领域
第15章 你的理想客户形象：从人口统计学和消费心理学出发
理想客户是一个衡量标准，帮助你关注好的客户，放弃不好的客户
分配销售的时间和精力
理想客户的标准
匹配度
忠诚
商业道德和诚信
最差客户的标准
价格斤斤计较
流程过于繁琐
频繁更换供应商
不愿意合作
希望我受损而他得力
平衡策略
消除不确定性、确保交易双赢的最好办法是：审慎辨别那些与你进行交易的人，接受其中“最好的客户”
审视自己的定位
用策略销售四大要素来分析
第六部分 从分析到行动
第19章 你的行动计划
一个重要的基本原则
红旗/实力原则
讲理论付诸实践-制定销售策略
单一销售目标
每个目标所涉及的购买影响者
每个购买影响者的反应模式
每个购买影响者的获胜结果
第一，只关注某个人的销售结果是非常危险的。
第二，让每个人收益是不可能的，但是你可以提供给每个人最高的获胜率和最低的受损率
第三，不要忘记自己的获胜
你的竞争实力和水平
要善于利用杠杆
第20章 应对忙碌的策略
第一、确定哪一个销售任务和销售对象需要“长期的”行动方案---分配给他们应有的时间。
第二、对那些情况不允许加大应对力度的销售对象和即将到来的销售需求，则采取短期方案分析
金额不大
风险较小
不确定的因素较少
购买因素比较少
简短分析需要考虑的因素
是否知道所有的购买影响者，他们的身份？是否确定了EB？
知道他们的期望的收益嘛？是否知道他们每个人怎样从我的销售中获得个人利益？
我是否能借助杠杆？是否能消除或减少红旗的影响？
我有COACH嘛？
紧急分析要考虑的因素
我知道有哪些购买影响者吗？如果不知道的话，我是否知道谁是这次销售目标中的EB?
第21章 战略销售：一个长期的策略
使用战略销售的次数越多，它越能更好的为你服务。
1、从哪里着手开始？
从你最有信誉的地方开始
随便找个人开始是不聪明的策略
2、你熟悉的购买影响者离开了，如何应对？
吸取教训从头开始。
一条腿板凳策略是非常危险的，需要搭建影响者网络
3、如何确定EB真假？
间接的问一些问题来确定决定权的位置。
“决策的进程怎么样了？”
真EB往往不需要故意显示自己的EB身份，故意显示“EB”身份的人可能不是真的EB
4、不是因素的因素，如果一个人没有那么大的影响力，那么我为什么还要同他交谈？
是否误解形式？
确切地说，事情总是在变化的。
5、内部客户。一些棘手客户在自己的公司里，当你不得不向你自己的产品或支持者推销一个方案是否该像其他影响者一样来对待他们？
绝对是，因为他们也是购买影响者。
6、在管道里游泳。我们是间接地向最终用户销售的，那我们又该从何处来寻找我们的EB？
取决于EB在这种订单中的影响力，他们怎样起到影响者的作用。
7、我的coach可能也在指导其它对手
建立多个COACH，反复印证信息
注意甄别是否真的是你的COACH！
8、产品没有差别，价格却高于对手，如何应对？
从其它方面找到优势而不是产品或服务本身，销售体现价值
你的利益和技巧必须着眼于理解顾客的目的，然后证明给他们，只有你和你的公司，才能最好地帮助他们达到他们的目的。
9、行业领头羊有必要担心竞争嘛？
危机意识
确定你的领先优势以及与客户的契合度
没有任何一家公司强大到无法被推翻的程度
10、陷于马戏团般的困境中。我的潜在顾客不愿和我交谈，他们想要的就是一个短暂而隆重的展示。在这种情况下，我甚至不能辨认，更别说摸清我的购买影响者。我该怎么做呢？
尽量避免这种情况
无法避免就要创立一个交互性的对话，不要想靠产品的眼花缭乱的功能打动客户，而要互动，获得他们一些意见，这样就能建立与竞争对手的区别。
制造一个对话而非单纯演示产品
11、超越特色和利益。获胜结果的表达从根本上不是和特点-利益（产品带来的价值）的表述是一回事吗？
不是一回事，特点-利益是从产品出发，这样的描述是笼统的，隐含在产品或服务自身内部的东西才算是好东西
获利的结果表述是把主观和客观融合到一起，它是定制的，对不同认表述是一样的
12、按部就班，非理想客户，食之无味弃之可惜
评估你的收入和需要处理的潜在麻烦，从而决定你愿意做出多大的牺牲来得到这个生意
在一个不是很完美的生意中，减掉所有的红旗是不可能的，理想顾客的轮廓可以让你知道他们的所在
13、完成生意，即将成交订单，如何提高命中率？
没有。
我们鼓励所有销售在双赢的模式下完成订单，而不是用诡计去推动客户再和合同上签字
14、坚持不懈是否有用？
坚持是一个可贵的品质，但是它不一定总能让你成功。
坚持只有配合信誉才可能获得成功
销售成功的开始是信任，而双赢的哲学则是达到这个成功的途径。
第五部分 战略和领域：管理好你的销售时间
第16章 时间、领域和金钱
销售人员最宝贵的是你的时间
销售时间：是指与一位购买影响者讨论增长模式和困境模式的任何时间，这个时间也可以用来询问购买影响者一些问题，以便发现增长模式或困境模式中的差异
过山车效应
销售漏斗
第17章 关键要素6：销售漏斗
改进漏斗的四个部分
缩小领域
漏斗上
漏斗中
最优少量
延伸：雷克汉姆采购三段论
预备技巧
前提条件
首先销售漏斗只是帮你分析单个订单或销售目标分类，并跟踪其进展情况
第二，随着单一销售目标逐渐移动到漏斗底端，得到订单的预期时间和其中的不确定因素会慢慢减少。
最后，当你改变订单的阶段时，必须要了解一些先决条件。
领域（潜在客户或线索阶段）
进入销售漏斗的先决条件是符合理想客户的标准，能够实现双赢结果
此时就是要跟踪每一条线索，逐渐缩小范围到符合机会上面，就是判断自己公司能否满足潜在客户的需求
漏斗上面（客户对你感兴趣了，进入商机阶段）
先决条件：你的产品不仅满足对方公司的要求，还满足潜在客户的直接需要
本阶段最基本的任务：与购买影响者（至少一位）接触，判断你的产品是否符合他们的要求（解决痛苦或者带来企图心）
在漏斗中（项目操作阶段，应该可以分细点）
先决条件：你已经与购买影响者接触，并了解了他所期望的增长或者面临的麻烦
需要做的就是封底
确定你的销售目标中所有采购角色，了解他们的影响程度，并且用最合适的人去接触他们
了解每个角色的反应模式，并标明急切程度，注意消除他们在增长模式或困境模式中所意识到的现实与预期间的差异
确定每个购买角色所需要达到的结果，并且使他们相信你的提案符合他们的利益
继续评估销售图表，包括任何来自竞争对手的威胁，以便于减少红旗的影响，充分发挥自己的优势
最优少量（最优订单，即将成交）
先决条件：在客户做出购买你的产品决定时，你已经使其不包含任何的运气和欧然因素。（消除所有的红旗）
正常销售周期
分析以前的订单，取一个平均值，确定一个合理周期
第18章 优先次序和分配：利用漏斗工作
销售漏斗的最终目标：以平稳、可预测的速度把你的各种销售目标从漏斗上不断向下推进，这样你的收入就会稳定并且可以预知。
常见的错误做法
1、完成最优少量目标的收尾工作
2、对于漏斗之中的任务完成封底工作
3、对于漏斗之上的前景进行资格审查
4、通过全局范围内展望来寻找全新的销售机会
过山车效应的原因
1、假如你直到最后一刻才寻找销售机会，那么它就不会有足够的时间来发展成熟。
2、从心理学角度出发，当你本人出于恐慌状态时，期盼新的交易是没有效果的。
过山车解决办法
安排好优先次序
1、对最优数量目标进行收尾工作
2、缩小预测范围（寻找销售机会）
3、对漏斗上的销售目标进行审查
4、处理漏斗中的任务
时间的分配的考虑因素
1、确立要完成任务的数量和类型
2、困难和工作总量，跟进项目难度和数量做适度变化
3、涉及到的税收数额，把时间用到高回报率的订单上
4、潜在客户需要关注和定期维护，一旦进入线索和商机阶段，你讲占领先机
5、购买周期的调节
6、产品混合定额，公司的产品线以及任务，不能只专注好卖的产品的订单
应该长期坚持使用和定期分析漏斗情况
第三部分 共同的问题 不同的解决方法
第11章 接近资金型购买影响者：战略和战术
难识别、难接触、难搞定
原则：尽可能彻底、更早的控制主EB；研究表明，EB一般在项目早期需求调查阶段和后期供应商选择阶段介入
资金型影响者的特征
EB也是特点销售目标
EB一般在客户的高层
EB一般因为能很好的预测未来而待遇不菲，他们对企业未来的方向负有责任
解决问题之一：辨别
五种因素帮助辨别
1、销售的价值越高，EB作用可能越高
2、商业条件：萧条时，EB角色可能上浮。景气时一般相反
3、你和你公司的经历：未合作过的新客户，EB角色可能上浮，
4、你的产品或服务的经历：为购买过同类产品的客户（包括老客户）EB可能来自更高层
5、潜在的机构变得：当你的方案会给客户带来长期重大的冲击时，EB可能会上浮
购买方的风险
问自己两个问题：
这类型的采购在我自己的公司会在哪个层次获得通过？
考虑到我的销售中可觉察风险我是应该选择比我高的公司还是低的公司？
一个警告：在寻找EB时，销售人员会经常关注那些等级较低的人。
如果你认定的EB没有提起过利益回报、回馈投资之类的问题，你可能选错了EB
跟进经验来选择一个合乎条件的EB
锁定EB
直接询问你认为是EB的人
张总，决定之后，预算资金从哪里出呢？
是否有人会否决这个提案呢？
张总，当你赞成之后，最后的决定程序如何？
我们是否还需要征得什么高层人士的同意？
寻求COACH确认
解决问题之二：当你遇到阻碍时（顾虑）
就是处理顾虑
阻碍
地域：EB在外地
秘书阻止
TB阻碍
解决办法
尽早接近EB
了解其他购买影响者阻碍你接近EB的原因，对症下药（动机、个人利益受损）
让这些阻碍者知道你接近EB可以让他们获利
向阻碍者展示你拥有EB最需要的东西，而且阻碍者可以得到EB的信用和认可将此传达给阻碍者。
绕过阻碍者直奔EB，后果是，阻碍者可能增强反对你的力度
和阻碍者和睦相处，有可能导致你错失良机
解决问题之三：不舒适环境
当你胆怯时
只有一个明确可以克服你面对高层领导时的害怕的感觉。那就是记住一点：尽管买你商品的EB可能是非常富裕，有地位，但它任然是人，也就是说你所出售商品的对象同样是人
你向他提供建议，就要站在满足需求的立场上，你要尽可能先了解这个人
最佳办法-COACH
帮你解答EB的结果和他个人的赢的问题，把困难转化成机遇
当你心里没底时
给EB一个会见你的充分理由
EB的需求
当你可以提出对他商业经营有贡献的知识时，你就有正当的理由来联系EB了
不要对EB讲产品和技术
理解EB的“概念"--销售的主要任务
建立诚信，个人诚信和公司诚信
同等地位的销售：管理者通常愿意与自己同等地位的人沟通，所以面对EB时可以请组织内部的领导出面
对过去的成功进行广告宣传：用成功案例影响EB
管理简报
引进专家
保持联系--项目早期就要注意联系EB，还需要保持定期联系，这对于长期销售来说至关重要
与EB联系必须是周期性的，而不是不定期的。
不管你什么时候接触这个人，都必须呀偶有正当的商业理由。
训练步骤
对于你的销售目标，谁是你的EB?
对EB了解到什么程度了额？
怎么让EB接纳我的购买建议？
我是否在EB的沟通中做到了双赢？
我有一个正当的商业理由去见这个EB嘛？
第12章 顾问：你的主要信息来源
顾问的作用
帮你找出其他采购角色
帮你找出你的实力，并利用这些实力避免出现危机
帮你了解每个角色的反应模式
帮你明确每个角色想要的结果和赢
衡量顾问的三个标准
顾问信任你，并且认为你值得信赖（销售能力上）
顾问必须得到其他采购角色的信任
顾问期望你成功：这是顾问与其他采购角色的最本质区别
避免虚假的顾问-可能是假的顾问
朋友
信息提供者
好的顾问向你提供独特的信息：其它地方不能随时获取到的信息
好的顾问向你提供有用的信息：能在销售中改变你与其他角色关系的信息
内部销售人员：在购买机构中为你营销的人
销售组织中的指导者
可能是最好的顾问的情况
把EB变成你的顾问式最理想的情况
请求顾问的指导而不是帮助！
建立顾问网络，以便随时可以在接下来的销售中调用
同一销售活动中，建立不同的顾问互相印证获得的消息
顾问帮你的根本原因是能从本次销售中获利，不能获利的，不会成为你的顾问
全部覆盖原则
用一种复杂的方式，发现-重新发现-找底线，来尽可能多地把红旗转变成机会，用尽可能多的实力来应对这些红旗
把注意力集中在几个购买影响者可能获利之上。
最终，它强调了基本原则，对每个销售策略都要经常测试、重新评估以保持其效率
第13章 怎么面对竞争
为何今天的竞争特别激烈
产品或服务缺少差异
采购者越来越精明
竞争模式多样化：替代你及你公司所提出的解决办法的方案都看作是竞争
购买利用其内部资源，取消购买行为
把预算用在其它地方
采购方不作为
采购其它竞争对手的方案
都会导致输单
普遍被“对手正在做什么”的问题所困扰
为什么关注对手不起作用？当你与客户做比较时，实际起负面影响
允许竞争对手来制定游戏规则，客户会以为你的收对手才是标杆
它宣传了你的弱点，而不是你的长处
导致价格下降
它使你看起来很愚蠢，没有创造力
他转移了顾客的关注问题的注意力
前瞻性的应对办法：恢复差异
当你使用前瞻性的方案的时候，是你制定议程和标准，而不是对手
一个防御性的措施将不可避免地带来扩散，而一个前瞻性的措施却能让你始终关注目标
关注你的客户而不是竞争对手才能让你获得胜利
做出点贡献
对他们公司有价值
在别处买不到
唯一能给你带来成功的策略是:时刻关注你的客户
四不方法
避免闲谈导致失败
我值这个价
你应该有这样的需要
第二位置的首选，最好的备选
诋毁对手
四种难对付的情况
1、竞争者的地位是根深蒂固的：你的对手跟客户的合作关系根深蒂固
2、鉴定地相信自己：当你是唯一供应商，如何抵御竞争者
3、你是高价供给者：当你的价格比对手贵的时候，你需要的是告诉客户物超所值，而不是说服他们你的产品并不贵！
4、顾客就想你竞标：没有充分的了解就不要去竞标
步骤
确认你的竞争者
对你的主要竞争公司进行评估
评估顾客的其它选择
明确你对他们商业的贡献
修正你的选择位置列表