管理秘籍-《管理书读书笔记》

新晋管理者的快速成长之路，简单可操作。

管理秘籍《管理书》读书笔记

• 1. 你，一名管理者？
  • 1.1. 意外的管理者
    • 1.1.1. 在接受管理者角色前明确相关信息：管理工作是否适合你？这一特定的管理角色是否适合你？
    • 1.1.2. 如果一开始的工作很具挑战性，不要担忧。每个人都会经历这一过程。把它看作一个快速学习的机会。
  • 1.2. 管理者的工作
    • 1.2.1. 管理没有统一的定义。管理者扮演众多角色。有许多信息来源，例如工作说明书，有助于你了解有关管理角色的大概情况。这些信息需要被谨慎对待，因为它们是不完整的甚至是错误的。
    • 1.2.2. 当你接手一个新角色时，无论你事先了解多少，只有当你真正体验了一段时间，你才能全面了解该角色。你必须探索、发现并且创造出自己作为管理者的角色。
    • 1.2.3. 为了胜任好管理者角色，你必须监督自己的工作表现，定期收集反馈、定期改进，完善自己作为一名管理者的行为。
  • 1.3. 成功、幸福与管理生涯
    • 1.3.1. 成功与管理技能之间并没有直接关系。
    • 1.3.2. 如果你想成功，你不仅应擅长你要做的事情，你还应能够成功经营你的职业生涯。
    • 1.3.3. 有必要掌握娴熟的管理技能，因为它们可以提升你成功的概率及你对工作的满足感。
  • 1.4. 构想你的角色
    • 1.4.1. 不要执着于角色的单一形象。尝试在不同情境和时间中对其做出改变。
    • 1.4.2. 努力使你的心智模式变得清晰，并且当它不再能够实现你的目标时要勇于对其做出调整。
• 2. 团队
  • 2.1. 团队从你开始
    • 2.1.1. 不要依赖职权行使你的管理职责。
    • 2.1.2. 努力培养通过影响他人来完成任务的能力。
    • 2.1.3. 观察并倾听人们对你的反应，定期寻求反馈。
    • 2.1.4. 分析反馈并根据反馈调整自己的行为。
  • 2.2. 组建团队
    • 2.2.1. 当你成为新管理者时，你应尽量关注利益相关者的期望。在做出重大决策之前给自己一定的空间来了解这份工作其他方面的需求。
    • 2.2.2. 当你接手一个团队时，在确保其绩效不会下滑的情况下做出必要的改变。
    • 2.2.3. 当你组建一个新团队时，要注重团队成员的质量而非数量，注重团队成员的态度而非工作技能，注重合适的人选而非易得的人选。
  • 2.3. 团队成员对你的预期是什么？
    • 2.3.1. 一定的管理特质有助于你更好地管理团队。
    • 2.3.2. 试着理解团队对你管理特质的期望——只要符合实际，就试着按他们期望的方式进行管理。
    • 2.3.3. 但是，不要让满足团队的期望阻碍了良好的管理方式或企业的产出。
  • 2.4. 不断演变的团队形态
    • 2.4.1. 所有团队成功的基石在于团队成员间的相互信任关系、清晰的目标以及定期的沟通。
    • 2.4.2. 也许在不同类型的团队中，你不得不以迥异的方式进行管理，但是优秀管理的原则始终保持不变。
• 3. 创造你的角色
  • 3.1. 解读你的上司
    • 3.1.1. 上司是要求和资源的来源。她也对你的绩效进行评估。
    • 3.1.2. 成功的管理者需要理解其上司并不清晰且多变的要求。
    • 3.1.3. 明确上司的要求，并帮助上司明确其自己的需求。
    • 3.1.4. 积极地设定与其，始终保持积极的态度。
  • 3.2. 不完美的上司
    • 3.2.1. 不完美的管理者是企业中一个不争的事实。
    • 3.2.2. 如果你有一名糟糕的管理者，与他共事并试图提升其绩效，或者通过建立一个由其他赞助商及支持者构成的人际网在上司周围工作。
    • 3.2.3. 如果什么都不起作用，那就离开。今后要谨慎选择你将为之工作的人。
  • 3.3. 网络思维，而非层级思维
    • 3.3.1. 超出正常管理层级的关系网是至关重要的。
    • 3.3.2. 好的关系网不是随机发生的——它们是精心计划和构建的。
    • 3.3.3. 关系是相互的——你不能仅仅从关系网中索取，你还必须付出。
    • 3.3.4. 只有有用的职业网络才是有价值的。
  • 3.4. 创建你的角色
    • 3.4.1. 不要指望有现成的、完全定义的角色。
    • 3.4.2. 所给出的角色定义是不完整的。
    • 3.4.3. 注意观察、倾听和理解你的角色，不断地调整自己对角色的理解。
    • 3.4.4. 如果你对自己应扮演怎样的角色还不那么确定，那就以一个有限的、谨慎的角色开始，等到你的信心和经验积累到一定程度时，再对角色慢慢拓展延伸。
    • 3.4.5. 无论你处于何种状态，都要有所作为。
• 4. 工作团队
  • 4.1. 步调一致
    • 4.1.1. 管理者的关键角色就是理解企业环境，为团队确定一个清晰、简单、有意义的方向。
    • 4.1.2. 共享的方向感和共同目标对于有效的团队和获授权的个体来说至关重要。
    • 4.1.3. 最成功的愿景是建立在团队成员的参与和见解上的。
    • 4.1.4. 沟通愿景是管理者的一件重要且贯穿始终的任务。
    • 4.1.5. 团队成员会更多地关注你所做的，而非你所说的。你的行为必须与愿景保持一致。
  • 4.2. 切分蛋糕
    • 4.2.1. 授权是管理者的日常任务。
    • 4.2.2. 你的授权方式会影响团队的产出、激励、技能开发及风险。
    • 4.2.3. 你可以将你管理工作量的大部分进行授权。这样做不仅能够提高团队成员的技能，而且也能使你获得升迁的机会。
    • 4.2.4. 多任务处理及忙碌是不可避免的，但其本身并不是管理的目标。
  • 4.3. 教练还是掌控者？
    • 4.3.1. 在高压情境中，伴随着紧迫的最后期限及员工无法很好地配合辅导型干预时，指令型干预时最佳的选择。
    • 4.3.2. 辅导型干预有助于员工自身的发展，并且他们会立即变得更加独立及需要较少的管理支持。
    • 4.3.3. 辅导型干预看似工作量庞大，但是从长远来看，这种投资最后回报给你的会是更加自给自足的团队成员。
    • 4.3.4. 你无须二选一，你可以将指令型干预与辅导型干预进行融合。
  • 4.4. 没有一个团队是一座孤岛
    • 4.4.1. 你的团队是一个或多个流程的一部分。你必须设计你的产品以满足顾客的需求，同时要求供应商提供有助于你达到上述目标的产品。
    • 4.4.2. 管理者应该注重两个企业形象：一是包括组织结构图、流程图和系统的技术性形象；二是涉及关系、兴趣和个性的人性形象。
    • 4.4.3. 政治并不坏，它是组织的重要组成部分。如果你想成为一名高级管理者，你必须开发你的政治敏感性和政治技能。
• 5. 卓有成效的团队
  • 5.1. 吸引并激励团队
    • 5.1.1. 挑选能够主动参与到团队工作的成员。
    • 5.1.2. 你必须运用现有的激励杠杆进行工作。
    • 5.1.3. 工作中的激励必须与你期望的绩效有着清晰的关联性。
    • 5.1.4. 平衡个人激励与团队或小组激励。
    • 5.1.5. 物质奖励可以是激励因素，但它们需要谨慎处理，因为你提供物质奖励的权力是受到限制的。
    • 5.1.6. 非物质奖励是非常有效的，需要有创意——你可以有许多不同的非物质奖励方式。
  • 5.2. 持续跟踪
    • 5.2.1. 通过进程跟踪，你可以学会如何帮助团队成员用最好的方式完成分配给他们的任务。
    • 5.2.2. 关注绩效管理，它十分耗时，但准确的绩效记录对于有效的管理是十分必要的。
    • 5.2.3. 有效的反馈应该是具体的、可行的、及时的、定期的，并且它针对的是具体行为而非个体本身。
    • 5.2.4. 最好的目标是共同认可的、清晰的、可实现的，但也是高要求的、可测量的，它必须将企业的需求与团队成员个体的期望相联系。
    • 5.2.5. 地域分散型团队对进度跟踪和绩效管理提出了挑战，而这是管理者必须努力去战胜的。
  • 5.3. 权利和公平：合理和不平衡
    • 5.3.1. 意识到不公平行为和赋予权利的风险。
    • 5.3.2. 权利应基于共同的和明确的原则，以及个体的需求和能力。
    • 5.3.3. 避免习惯性的额外福利，除非你想要赋予员工某种权利。你可以提供额外福利，但要定期做一些改变。
    • 5.3.4. 不时地强制执行一部分工作。如果你不这么做，最终你会无法这么做。
  • 5.4. 褒贬不一的会议
    • 5.4.1. 只有当有恰当的理由时，才召开会议。
    • 5.4.2. 如果需要开会，确保以合适的方式组织和计划会议。
    • 5.4.3. 把会议技能作为团队成员的核心技能去开发。
• 6. 管理者的工作
  • 6.1. 关键时刻的决策制定
    • 6.1.1. 将构建决策框架视作一个简洁明了的问题。
    • 6.1.2. 确定你现在就要制定决策，并且由你来完成。
    • 6.1.3. 对于日常的小决策，凭借直觉快速制定。随着时间的推移，注意观察决策的结果趋势，做出必要的调整以完善你的决策。
    • 6.1.4. 识别并竭尽全力于高风险、高成本的决策，尤其那些涉及你能力所不及领域的决策。
  • 6.2. 你真的做到优先排序了吗？
    • 6.2.1. 优先排序开始与理解什么是重要的。
    • 6.2.2. 不要陷入过度的分析，优先排序只是一种工具，而不是结果。
    • 6.2.3. 迅速做出优先级决策，如果它们出错，就加以修改。
    • 6.2.4. 监督和检查团队成员对于优先排序的遵守情况。
    • 6.2.5. 定期更新优先级，但也不要过于频繁，以至于什么工作都做不了。
    • 6.2.6. 警惕不良优先排序的6个特征。
  • 6.3. 问题、障碍和冲突
    • 6.3.1. 接受这样的现实：解决突发问题将会一直是你工作的一部分。
    • 6.3.2. 从阐明问题和给问题划界开始。
    • 6.3.3. 优先处理并关注最有益于企业的问题。
    • 6.3.4. 在解决问题之前，确保你是解决问题的最佳人选。
    • 6.3.5. 就跨部门的难题进行协商，避免战争。
    • 6.3.6. 鼓励团队成员在向你求助之前自己解决冲突问题。
  • 6.4. 应对变革
    • 6.4.1. 营造一个有助于团队适应变革的环境。
    • 6.4.2. 帮助个体顺利渡过变革期。
    • 6.4.3. 确保在变革实施的同时，团队能保持正常运作。
    • 6.4.4. 在变革活动结束后，继续保持变革的结果。
    • 6.4.5. 帮助你自己顺利渡过变革，提前做好应对变革结果的准备。
• 7. 富有经验的管理者
  • 7.1. 有关管理科学及未来可预测性的悖论
    • 7.1.1. 企业中预测结果的标准模型是存在缺陷的。
    • 7.1.2. 管理（还）不是一门科学。
    • 7.1.3. 然而你必须进行预测、计划、预算，因为这些是你无法改变的企业规范。
    • 7.1.4. 你应该进行预估、预测和计划，因为它们是有用的和重要的活动。但是你应始终保持清醒的头脑，明确它们内在的缺陷。
  • 7.2. 管理者需要承担风险
    • 7.2.1. 每天都有你无法避免的风险。你需要作出决策并从结果中不断学习。
    • 7.2.2. 选择你能够承担的一些短期风险，从而减少长期风险。你必须承担一些风险。
    • 7.2.3. 选择的风险是很大的。谨慎选择，但是如果你是一个雄心勃勃的人，迟早你会承担某些风险。
    • 7.2.4. 选择是有价值的。因此保持选择的开放性可能是有益的。
  • 7.3. 向斯多葛派学习
    • 7.3.1. 管理者所进行的多种活动并不是管理所持有的。因此，标准的管理信息源并不是管理者寻求方法从而获得提升的唯一方法。
    • 7.3.2. 斯多葛学派的许多观点依然浅显易懂，其思想即使在今天看来依然是真知灼见。
    • 7.3.3. 《沉思录》摘录
      • 7.3.3.1. 追求不可实现的目标是疯狂的，然而，轻率的人永远无法抑制这么做。
      • 7.3.3.2. 不要因为一件事情对你而言很难办，就假设它超越了常人的能力范围；相反，如果一件事情对你而言是可行的和合适的，你就应该假设它属于你自己的能力范围。
      • 7.3.3.3. 损失不过是改变，而改变是大自然的乐事。
      • 7.3.3.4. 如果一个人犯了小错误，温和地告诫他并告知他所犯的错误。如果你没能使他信服，那就是你的错。
      • 7.3.3.5. 很显然，你当下的生活状态乃是你人生追求的最佳状态。
  • 7.4. 作为工具的语言
    • 7.4.1. 作为管理者，沟通及你运用语言的方式对你实现目标以及构建人际关系十分重要。它们也对他人如何判断你有着重要的影响。
    • 7.4.2. 成为一个很棒的演讲者或者作家是十分有益的，但是这对于管理的成功来说并不是不可或缺的。然而，你必须有能力进行清晰的沟通。
    • 7.4.3. 注意你使用的词汇。许多常见的管理词汇没有固定含义，管理的文化就是如此，在某些情况下，对这些词汇进行界定会很困难。尽可能地做到用词简单明了。
    • 7.4.4. 沟通是建立在词语基础上的，但又不局限于词语。你身边的人会对你所做的事情和没有做的事情做出解读。你评价他人，而他人也无时无刻不在评价你。
    • 7.4.5. 良好沟通的10大基本法则
      • 7.4.5.1. 1 沟通前，明确你希望达到的目标。
      • 7.4.5.2. 2 根据不同的听众对沟通进行调整
      • 7.4.5.3. 3 使沟通尽可能个性化
      • 7.4.5.4. 4 经常性地重复沟通内容
      • 7.4.5.5. 5 保持内容的一致性
      • 7.4.5.6. 6 保持言行的一致性
      • 7.4.5.7. 7 不要为了沟通而沟通，但是避免真空出现
      • 7.4.5.8. 8 多听少说
      • 7.4.5.9. 9 设计重要的沟通
      • 7.4.5.10. 10 不要把谈话错认为取得进展
• 8. 全面的管理者
  • 8.1. 何为出色的管理工作？
    • 8.1.1. 个要素评价管理者出色的工作
      • 8.1.1.1. 团队绩效
      • 8.1.1.2. 做出改进
      • 8.1.1.3. 团队发展
      • 8.1.1.4. 个人贡献
      • 8.1.1.5. 成为良好的组织公民
    • 8.1.2. 在确保团队实现必要的绩效水平的前提下，针对不足之处寻求改进以提升团队的长期生产率。
    • 8.1.3. 努力为团队成员的发展寻求机会。
    • 8.1.4. 做出你个人的贡献，这不仅给企业增值，也有助于你的职业发展。
    • 8.1.5. 选择性地成为一名良好的企业公民，但是避免自己的公民行为引发更多的问题。
    • 8.1.6. 通过合理的时间管理及克服不恰当的压力是自己的绩效达到最优化。不恰当的压力
      • 8.1.6.1. 总在完成最紧迫的任务
      • 8.1.6.2. 总关注“会哭的”
      • 8.1.6.3. 总要事必躬亲
      • 8.1.6.4. 力求事事完美
  • 8.2. 你还需要做什么？
    • 8.2.1. 六项重要的管理活动
      • 8.2.1.1. 满足顾客需求，维系供应商关系。
      • 8.2.1.2. 展望未来，谋划变革。
      • 8.2.1.3. 实施改进。
      • 8.2.1.4. 制定规划、市场预测和预算。
      • 8.2.1.5. 履行行政程序。
      • 8.2.1.6. 汇报和演示。
    • 8.2.2. 三种管理任务的属性
      • 8.2.2.1. 实用性
      • 8.2.2.2. 政治性
      • 8.2.2.3. 惯例性
    • 8.2.3. 面对需要完成的众多工作，管理者应当按照实用性、政治性和惯例性对工作加以区分。
    • 8.2.4. 明确自己的价值链中的位置——不仅要掌握顾客的需求，也要与供应商保持关系。
    • 8.2.5. 战略和变革的实施离不开管理方法和技巧的使用。通常情况下，你并不需要精于此道，但你应当具备参与管理讨论的能力。
    • 8.2.6. 即使存在缺陷，编制预算仍是重要的环节。尽全力去争取你所需的预算，否则你只能在来年留有“后悔”了。
    • 8.2.7. 在执行行政程序的过程中，你可能不得不偷工减料，但你需要先考虑一下自己可能承担的风险再做决定。
    • 8.2.8. 业务汇报和演示不仅是共享信息的好方法，更是影响你职业发展的基石。
  • 8.3. 是非对错，道德规范与行为
    • 8.3.1. 伦理思维应该成为你管理决策和行为的重要部分。
    • 8.3.2. 道德规范可以被理解为一种行为约束性原则，也可以被理解为一种行为指导性原则。企业通常视其为约束性原则，但越来越多的企业把道德规范作为积极的行为指导性原则。
    • 8.3.3. 多数伦理问题源于不同利益相关者的利益冲突。
  • 8.4. 实现卓越的职业生涯
    • 8.4.1. 提升自我反思、观察和倾听反馈的能力，充分利用所获信息，据此适度修正自己的行为。
    • 8.4.2. 只有当你出色的工作受到关注才会有助于你的发展。
    • 8.4.3. 最成功的管理者善于经营自己的职业生涯。
• 9. 不断发展的管理者
  • 9.1. 帮助就在你的身边
    • 9.1.1. 在企业中通常存在着大量可支持你完成工作的可用资源——假设你了解它们并且知道如何获取它们。
    • 9.1.2. 当你需要帮助的时候，获得帮助的基础是一个良好的人际关系网。
    • 9.1.3. 在寻求帮助之前，思考潜在助人者为何会愿意或拒绝提供帮助。基于他们帮助你的意愿消除他们拒绝帮助的阻力，考虑一些对应的观点或方法。
    • 9.1.4. 营造一种团队成员互相帮助的文化。
  • 9.2. 向组织外部延伸
    • 9.2.1. 有许多以管理者为目标市场的产品和服务，包括管理教练、培训课程和资格证书、社团和协会、在线资源、杂志和书籍。
    • 9.2.2. 为了扩展你的职业发展，并使自己脱颖而出，你必须探索并利用这些产品和服务。
    • 9.2.3. 谨慎做出选择，有些资源是有用的，但是有些资源是昂贵的并且对你的职业生涯发展作用不大。
    • 9.2.4. 关注管理的最新思想，它们可能会是未来趋势或时尚的核心，它们可能稍纵即逝。
  • 9.3. 管理工作的工具
    • 9.3.1. 对管理者来说有一系列的工具和资源可供使用。有些工具和资源是重要的，其他的则会让你的生活变得更加轻松自如。但是你只需要对那些有价值的且有助于你角色发展的工具和资源进行投资。
    • 9.3.2. 为了最优化你的绩效，仔细考虑你需要什么工具以及你可获得哪些工具，尽可能地找到你获得这些工具的方法。
  • 9.4. 利用你的年度考核
    • 9.4.1. 年度考核过程有两个组成部分：一是回顾过程，这个过程涉及评价你在过去时间里的绩效表现并与奖励和晋升相联系。二是展望过程，这个过程涉及制定下一年的绩效目标。
    • 9.4.2. 使绩效评估进展顺利的关键是你为此所做的准备及对评估过程的理解。
    • 9.4.3. 在一年的过程中，经常检查自己朝着目标努力的情况，并且收集信息，为年末的绩效评估提供支持。
    • 9.4.4. 花时间探索并充分协商你能达到的目标。