第二章　战略分析

2020公司战略与风险管理 第二章 知识点总结

第二章　战略分析

• 企业外部环境分析
  • 宏观环境分析（PEST分析）（★★★）
    • 政治法律环境因素
      • 政治因素
        • （1）企业所在国家和地区的政局稳定状况
        • （2）政府行为对企业的影响（国家资源配置行为）
        • （3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性
        • （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
      • 法律因素
        • （1）保护企业，反对不正当竞争
        • （2）保护消费者
        • （3）保护员工
        • （4）保护公众权益免受不合理企业行为的损害
    • 经济环境因素
      • 1.社会经济结构：是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等
      • 2.经济发展水平与状况
      • 3.经济体制：国家经济组织的形式，规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系
      • 4.宏观经济政策：财政政策、货币政策
      • 5.其他经济条件
    • 社会和文化环境因素
      • 1.人口因素：企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。对人口因素分析的指标：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄和地区分布、民族和性别比例、教育水平和生活方式的差异等
      • 2.社会流动性：社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等
      • 3.消费心理
      • 4.生活方式变化
      • 5.文化传统：一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯
      • 6.价值观：社会公众评价各种行为的观念标准
    • 技术环境因素
      • 1.技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
      • 2.新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加
      • 3.技术进步可创造竞争优势
      • 4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期
      • 5.新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题
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  • 产业环境分析（★★★）
    • 导入期
    • 成长期
    • 成熟期
    • 衰退期
    • 内容
      • 重点记忆
  • 产业五种竞争力
    • 五种竞争力分析（★★★）
      • 潜在进入者的进入威胁
        • 策略—设置障碍
          • （1）结构性障碍：①波特观点（规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策）②贝恩观点：a)规模经济b)现有企业对关键资源的控制（资金、专利、原材料、分销渠道、学习曲线、关键资源使用方法）c)现有企业的市场优势（品牌优势-差异化；政府政策、法规和法令）
          • （2）行为性障碍（或战略性障碍）：限制进入定价（降低价格）、进入对方领域
      • 替代品的替代威胁
        • （1）直接产品替代
        • （2）间接产品替代
      • 供应者
      • 购买者
      • • （1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小：批发量
        • （2）产品差异化程度与资产专用性程度：能否被替代
        • （3）纵向一体化程度：后向一体化、前向一体化
        • （4）信息掌握的程度：双方
      • 产业内现有企业的竞争
        • 同业竞争者的竞争强度影响因素：
          • 产业内有众多的势均力敌的竞争对手
          • 产业发展缓慢
          • 顾客认为所有的商品都是同质的
          • 产业中存在过剩的生产能力
          • 产业进入障碍低而退出障碍高
      • 对付五种竞争力的战略
        • 首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
        • 其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。
        • 最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。
  • 成功关键因素分析 （★）
    • 1.随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化。
    • 2.随产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。
    • 3.成功关键因素是产业和市场层次的特征。
  • 竞争环境分析（★★）
    • 竞争对手分析
      • 未来目标
        • 有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。（做什么？）
      • 假设
        • 竞争对手对自身和环境的认识。
      • 现行战略
        • 目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。（怎么做？）
      • 能力
        • 1.核心能力
        • 2.成长能力
        • 3.快速反应能力：相对于竞争对手而言。决定因素—自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。
        • 4.适应变化的能力：相对于环境而言。
        • 5.持久力：决定因素—现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力
    • 产业内的战略群组
      • 1.有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，了解某一群体与其他群组间的不同。
      • 2.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。　　
      • 3.有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。　　
      • 4.利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
  • 国家竞争优势（钻石模型）分析 （★★）
    • 生产要素
      • 初级vs高级
      • 一般vs专业
    • 需求条件
      • 国内需求市场是产业发展的动力：
        • （一）内行而挑剔的客户。
        • （二）预期性需求。影响因素：前卫需求+国家政策
    • 相关与支持性产业
      • “产业集群”—上下游产业链
    • 企业战略、企业结构和同业竞争
      • 国内竞争
• 企业内部环境分析
  • 企业资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 主要类型（★★）
        • 有形资源
          • 物质资源：企业的土地、厂房、生产设备、原材料等（企业的实物资源）
          • 财务资源：企业可以用于投资或生产的资金（包括应收账款、有价证券等）
        • 无形资源
          • 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等
        • 人力资源
          • 组织成员提供的技能、知识以及推理和决策能力
      • 决定企业竞争优势的企业资源判断标准（★★★）
        • 稀缺性
          • 企业拥有而竞争对手没有。
        • 不可模仿性
          • 物理上独特：物质本身的特性所决定的。
          • 因果含糊性：有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
          • 具有路径依赖性：必须经过长期的积累才能获得的资源。
          • 经济制约性：企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
        • 不可替代性
          • 独特优势难以被取代。
        • 持久性
          • 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
    • 企业能力分析 （★）
      • 研发能力
      • 生产管理能力
      • 营销能力
        • 产品竞争能力
        • 销售活动能力
        • 市场决策能力
      • 财务能力
      • 组织管理能力
    • 企业的核心能力
      • 辨别
        • 企业的能力应同时满足三个关键测试：
          • （1）它对顾客是否有价值？
          • （2）它与企业竞争对手相比是否有优势？
          • （3）它是否很难被模仿或复制？
        • 辨识方法：
          • （1）功能分析。
          • （2）资源分析。分析实物资源比较容易，而分析无形资产则比较困难。
          • （3）过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。
      • 评价方法
        • 企业的自我评价
        • 产业内部比较
        • 基准分析
          • 内部基准：内部部门或子公司间互为基准进行比较。
          • 过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较（不存在直接竞争的关系）。
          • 一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准。
          • 竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。
          • 顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。
        • 成本驱动力和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
  • 价值链分析
    • 价值链的两类活动 （★★★）
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    • 企业资源能力的价值链分析 （★★）
      • 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
      • 2.明确价值链内各种活动之间的联系。
      • 3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵 （★★★）
      • 内容
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      • 运用
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      • 贡献
        • （1）是最早的组合分析方法之一。
        • （2）将不同的经营业务综合在一个矩阵中，简单明了。
        • （3）指出每个经营单位在竞争中的地位、作用和任务，有选择地和集中地运用企业有限的资金。了解自己的位置和可能的战略发展方向。
        • （4）帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。
      • 局限
        • （1）在实践中，要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
        • （2）波士顿矩阵过于简单。
        • （3）波士顿矩阵假设企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。
        • （4）波士顿矩阵假设资金是企业的主要资源。但许多企业的重要资源是时间和人员的创造力。
        • （5）波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。
    • 通用矩阵 （★）
      • 应用
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          • 处于左上方三个方格的业务
            • 适合采取增长与发展战略，企业应优先分配其资源
          • 处于右下方三个方格的业务
            • 一般应采取停止、转移、撤退战略
          • 处于对角线三个方格的业务
            • 应采取维持或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向
      • 局限
        • （1）测算产业吸引力和企业竞争地位的指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。
        • （2）划分较细，多元化大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。
  • SWOT分析的应用 （★★★）
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