导图社区 降本增效、组织赋能—— 洞悉企业人力资本增值新策略-2
降本增效、组织赋能—— 洞悉企业人力资本增值新策略，人力资本除了通过控本提升效能，还能通过提高组织能力来提高人力效能
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降本增效、组织赋能—— 洞悉企业人力资本增值新策略
控本提效
赋能提效
结构赋能（结构与资源）
优化组织结构
案例
1、项目整合、部门合并--大部制 2、项目关闭 ：比如海底捞的啄木鸟计划，胖东来的关店聚焦 3、板块转移 ：案例 保定一家机械厂将售后维修团队整个砍掉，成立售后维修公司外出创业，延伸到另外一酒业案例：营销渠道转为外部代理，员工成立营销公司，独家代理。
三中类型、六个策略
增长
扩张
业务扩张，释放精力，增加机构、人手，汇报层级。
典型场景：业务向好阶段，二级变三级管控
拆分
提升创新效率、降低管控风险，拆分机构或者权力。
亚马逊“两个披萨饼原则”、家乐福门店权力拆分、削藩与推恩令
整合
兼并
为管理提效、孵化人才，用强项目来兼并/监管弱项目
碧桂园项目整合、项目总1+X计划
课上案例：AB两个项目，A强B弱
合并
推动协同、减少内耗，将功能或地域相近机构合并（大部制）
人力+行政+文化/党建+...=综管部
精简
关闭
为降低成本与内耗，或业务聚焦，减少机构数量、人数、汇报层级
天美艺游的“砍”字决、比如海底捞的啄木鸟计划，胖东来的关店聚焦
转移
为降成本或打造生态链，将非战略型板块转移到外部
苹果与富士康合作，茅台营销渠道创业，家电/制造业售后维修外包等
整合内外资源
全民营销、全员招聘、全民客户体验官；资源的高效获取能力
流程赋能（流程价值）
优化业务流程
简化
通过简化汇报、审批环节、减少流程中的非增值行为
关注点提示： 1、多头对接：将“事后控制”切出；或授权决定把关节点； 2、多线汇报：清楚界定多个领导对下属的管理权限及评价权重（不建议五五分，有意见分歧时，考核权重大更有话语权）
将多人负责的流程，合并成一人负责（对于临近或类似职能的流程）
关注点提示： 风险：考验人才精力、能力与意愿；需要同步做“人才备份”（关键资源）
并行
同时进行多个流程，提高运行效率（可以并行操作或审批的流程）
关注点提示： 考验工作的标准化程度、操作人员的熟练度与协同
创新
流程的增补或重构，用以降低风险、提高效率
关注点提示： 1、重构：流程环节顺序不合理，或权责错位，要根据实际情况做出调整 2、增补：根据业务需求补充缺失的必要的流程
促进协同增效
突破盲区，建立交圈
“排兵布阵”的7项策略
流程机制的协调
考核导向的联动
工作界面的划分
阵：机制流程与考核
与时俱进，通过实地调研，推动流程机制的增补与重构
建立团队间的协同考核，做到“风险共担，利益共享”
1、简单粗暴地划分到最终汇报或最关键部门头上，同时给予“报警”权限； 2、树立榜样（模范员工、协同之星），作为晋升或激励（who care，who is owner）
明确的对接人员
联合地带负责人
工作的相互理解
新人的快速融入
人（兵）：对接与理解
细化责任，定岗定责，不只到部门，而且要到人（这件事找财务部的张会计）
建立联合项目组长、联席领导机制，如有问题可以上“联席会议”
员工轮岗、部门交叉培训、交叉团建、推动换位思考能力
加快标准化建设、师带徒、试用期考核评价，推动新人尽快成熟
推数字化转型
团队赋能（人才密度）
输入与输出
能力与配置
多样化激励
文化赋能
创基因层驱动
人效指标
人均销售/利润/产值=销售/利润/产值÷员工人数
成本利润率/销售额=利润/销售÷人工成本
策略
从 提升组织能力角度提高人效
人效双引擎的逻辑与操作方向
判断人效主要以销售额为准
