导图社区 逻辑思维只要五步
- 237
- 39
- 3
- 举报
逻辑思维只要五步
金字塔图组织语言，快速表达，工作中什么时候需要逻辑思维，让所有人学会逻辑思维法，思考问题的解决方案，不懂逻辑思维的悲剧，为什么谁都不肯协助我呢。
编辑于2021-04-11 11:36:57- 语言管理
- 思维管理
- 组织语言
- 相似推荐
- 大纲
逻辑思维， 只要五步
第1章 理清思路， 表达自己的技巧
Step 1 金字塔图——组织语言，快速表达
3个理由支撑结论，构成“金字塔”的形状
分支主题
怎样表达更容易理解——“论点→结论→理由→行动”
如：“A公司的智能手机非常便宜。虽然B公司的产品也不差，但是A公司的功能足够了。同时C公司……” 这样说话，问题应该出在以下4点上： ①原本就不知道在说什么，不知道论点； ②最终也不知道他想表达什么，不知道结论； ③凭什么这么说，不知道理由； ④他希望我做什么（或他想做什么），不知道行动。 所以，从①开始按照论点→结论→理由→行动的顺序阐述， 无论谁都能很好地阐述自己想表达的内容。 （论点）“关于营业部导入智能手机一事。” （结论）“我觉得应该导入A公司的产品。” （理由）“因为从功能、价格、安全性等方面来看，A公司的产品都是最优秀的。” （行动）“若能获得批准，将进行具体的导入计划。” 像这样在金字塔图的 “结论”前面放“论点”， 后面放“行动”的话， 表达出的内容任何人都很容易理解。
用“论点”明确主题，用“行动”确保实行
分支主题
分支主题
按照论点→结论→理由1→理由2→理由3→行动的顺序说：
按照 论点→结论→理由→行动的顺序的表述方法适用于所有的工作交流中。 如果在平时的交流中不知道该如何表达，按照这个顺序表述能便于对方理解。 从下面的事例就可以看出，在制作纠纷报告时冗长地说很多情况， 与按照顺序表述之间的差异性。 ·冗长的状况报告 “出货的收纳箱UX好像是次品。”（状况） “客户打电话过来投诉。”（状况） “送货的司机说没有出现什么特别的问题。”（状况） （持续着毫无止境的状况报告） ·有逻辑性的报告 “收纳箱UX中出现次品，客户很生气。我们该如何应对。”（论点） “我觉得应该马上把新的收纳箱UX寄给客户。”（结论） “修理已出货的收纳箱需要花费较长的时间。”（理由1） “最优先的事情是保证不能让客户对我们失去信心。”（理由2） “从成本上来看，寄出替代品和其他方法没有太大差异。”（理由3） 像这样，明确了表述的顺序就能让我们的报告变得清晰有条理。
提案、忠告、交涉等情况:
如何开始你的谈话——找到论点
为了明确论点， 在说“问题点”前先说“情况（或背景）”。 先阐述听的人能够理解的“情况、背景”， 这样便于听的人顺利地进入话题。 例如，“（情况）去年开始的新事业的进展状况并不理想。（问题点）该如何推进新事业？”用这样的形式明确论点。
论点由“情况+问题点”构成
分支主题
分支主题
为了让听的人站在和自己共通的前提条件下， 就需要注意从对方能够理解的情况开始阐述。
分支主题
考虑的问题需要有意义
工作相关的论点（问题点）的类型有以下3种。
另外，还有回答是yes/no类型的论点。 譬如，若论点是“这是真正的原因”， 那么在结论之前就会先说“是”或“不是”。 论点应该是“有思考意义的内容”。 有意义的论点就应该是“能联系到行为的问题”。 没有意义的论点则是“没有意义的问题”。 譬如，“这个项目是因为谁而失败的”这种论点就完全没有建设性。 要联系到如何解决问题，就应该是该如何重整这个项目（检讨解决方案）、这个项目未能顺利开展的原因是什么（查明原因）这样的论点。
①“原本什么是问题？”（提出问题：what）
②“为什么会产生这个问题？”（查明原因：why）
③“有什么样的解决方案？”（检讨解决方案：how）
在思考论点时注意主题和w、h系疑问句
关于加班（主题）想要表达什么
养成发言前不马上思考结论， 而先思考论点（问题点）的习惯。 窍门就是一边问自己 “论点是什么，有思考意义的问题点是什么”，一边思考。
结论
结论和论点的关系 结论是论点的回答
如果论点明确，结论也会变得容易阐述。 阐述方式是用“××是××”这种主语和谓语组成的判断句来表达。
但是在日常口语表达中，经常会省略主语。例如，论点如果是“为什么经济不景气，加班时间还是不断增加”，结论则会成为“（经济环境不景气加班却不断增加的）原因是准备提案的时间增加了”。
分支主题
结论和理由的关系: 把你最想说的作为结论
如果你有很多内容想要阐述， 那就思考一下什么是你最想说的， 把这个作为结论。 然后，试着像堆积石块一样， 思考如何堆叠剩下想说的内容使最上面的成为结论。 举例而言， 你想阐述的内容有 “怎么都无法拿下这个项目” “接受订单上需要比其他公司更好的提案” “准备提案的时间增加了” “改善提案需要时间”，等等。 确定其中最想说的内容，然后像这样组织语言就能变得容易理解。 “（结论）加班没有减少是因为准备提案的时间增加了。 （理由1）因为怎么都无法拿下这个项目。 （理由2）我们想要在接受订单上提出比其他公司更好的提案。 （理由3）但是，改善提案需要时间。”
分支主题
结论和论点的3种组合方式
虽说结论是论点的回答， 但是论点和结论的组合方式有哪几种模式呢？ 在工作中，主要会用到的论点是 “提出问题”“查明原因”“检讨解决方案”， 因此结论大多有这3种模式的回答。正因为论点的说法不同，所以就产生了 “问题是××” “原因是××” “解决方案是××”的模式。
·提出问题：what
（论点）“客户的投诉增加，问题是什么？”
（结论）“问题是产品的不良率提高了。”
·查明原因：why
（论点）“为什么产品的不良率提高了？”
（结论）“原因是检查产品的员工判断有差异。”
·检讨解决方案：how
（论点）“如何能消除判断的差异？”
（结论）“解决方案是分析投诉的内容，然后明确良品的基准。”
yes/no模式
（论点）“礼仪培训是减少投诉的解决方案吗？”
（结论）“不。产品的品质管理需要重新思考。”
论点和结论无论先决定哪个都要成组来考虑
注意！结论和论点不要偏离
出现这种情况主要有两个原因：
①结论和论点之间产生偏差，
（论点）“全体员工是否应该使用新的SNS。”
（结论）“应该导入安全性较强的C公司的SNS。”
（论点）“销售为什么不输入商品的预估数据？”
（结论）“输入的方式应该设计得更简单。”
②说的人觉得结论过于理所当然而没有任何提示
对方做着似是而非的说明， 你心里却想着“这个我知道，但是你到底想说什么”。 所有的人都想清楚地知道解决方案， 但是说话的人却不断地在阐述问题点或原因， 让听的人很焦虑。
若想要说得更具体， 就发现之前的结论变得不那么理所当然了
分支主题
“结论”放在最前！有时放在最后，听的人会疲倦
听的人是比较心急的，想早点听到结论
分支主题
什么时候结论放在最后说比较好
阐述严重结论（降级或调职等）时， 先说状况（理由）让对方推测结论， 让他有个心理准备的时间。
（论点）“想说明一下在下期的组织构成中你的职位。”
（理由）“众所周知，现在国内市场在持续缩小。”
（理由）“从3年前开始在泰国和印度开办的事务所发展良好。”
（理由）“接下来应该开拓的市场是巴西和俄罗斯。”
（理由）“社长表示希望把精英人才投入巴西市场。”
（结论）“那边公司的力量较弱，会比较辛苦，但还是希望你能去巴西上任。”
在教导年轻员工时，给其思考结论的时间
分支主题
理由
把理由归纳成组，更加清晰明了 一般情况整理2～3个，开始最多4个
在说服别人时可能觉得理由越多越好， 但是信息过多的话，听的人会十分吃力。 尽可能地整合相似的信息， 分成3组左右（2～4组）之后再阐述。 例如，在以下的论点和结论之后： （论点）“办公室的清扫工作该委托哪家公司负责呢？” （结论）“我认为××清洁公司比较好。” 不停地说着各种理由…… （理由）“咖啡洒地毯上后，一通电话……成本是……而且有区域经理……满足度……并且用的机器材料有自身特点……在员工培训上……” 这样阐述理由根本就看不出重点。 于是，将这些理由分成3组。 “有3个理由。” （理由）“第一，清扫技术在行业内处于前列。最新式的……” （理由）“第二，拥有完善的跟踪体制。每个办公室……” （理由）“第三，成本的合理性上也和其他公司差不多。在使用情况上……” 为了把理由装入对方的脑中先做3个箱子，把信息灌入其中。 用这种方式进行说明应该能便于对方理解。
分支主题
分支主题
对于认同感不强的理由，补上“理由的理由” 用数值、数据、事例等补充“理由”
分支主题
把什么作为理由更让人信服
理由应该是以事实为基础而形成的， 但是很难决定用什么作为事实说明比较好。
“数字/数据”作为事实是最可靠的
比如“从问卷调查结果来看， 78%的消费者喜欢B型”或者 “K公司的市场占有率为45%”， 只要数字没有错误就能成为有效的理由。
分支主题
“一般常识”和“事例的积累”。
这种理由很难让人有100%的信赖感， 因此如果信赖度能达到70%～80%就可以作为理由使用。
“一般常识”就是类似于 因为供应量增加后价格会下降， 因为比起现场贩卖，网络贩卖更能控制成本。
分支主题
“事例的积累”则是 因为加藤、山本、铃木都在客户处听到客户说H公司的产品更便宜、功能也更优秀， 或是因为在过去的5年间，我每天和客户接触，他们大多认为卖得最好的产品是这个标准型。
分支主题
“已被决定的判断”和“制度/公司内部规定”
“已被决定的判断”就是 在董事会上已做出事业统合的决定
分支主题
“制度/公司内部规定”指的就是 因为根据公司规定所有员工入社前3年要积累现场经验、 根据禀议规定100万日元以上的需要部长批准。
分支主题
如何让不确定的“预测”有说服力
有连续性的事项用过去的数字
分支主题
“专家的意见”或“收集到的新闻”
譬如 “因为我调查的5位经济学者都预测巴西的经济增长率在今后的5年都会在×%以上”， 这样一来这个理由就很有说服力。
分支主题
根据对方的情况调整论述的繁简
如何确认支撑结论的理由是否恰当， 可以用前文中所讲的“因为”“所以”来看结论和理由之间的联系。 即便如此，有时在听别人叙述时，还是觉得很难理解， 这很可能是结论和理由的距离过远的原因。 以下是一家办公家具销售公司对客户的家具布局提出的建议。 因为“（理由）客户的问题是各部门间的合作不足”。 “（结论）建议做成自由位置的办公室。” 大家应该不知道他们在讨论什么吧。 如果是办公家具的专门人士，可能只凭这些就能听懂， 但是对于一般人来说根本不知所云。 于是，再加点理由，让说明变得更加详细周到。 由于“（理由）客户的问题是各部门间的合作不足”。 因此“（中间的理由）若各部门能自由交谈就能解决”。 因此“（中间的理由）若能把座位设定为能自由移动的话就能便于和其他部门的人谈话”。 “（结论）建议做成自由位置（能够自由移动家具）的办公室。” 这样一来，话与话之间就能联系起来了。 为了让表达方式容易理解， 就需要有意识地根据对方的情况， 思考在说结论之前留出多少空间（省略理由）来说明比较好。
过于省略……不太懂……
分支主题
过于啰唆……想睡觉……
分支主题
理由不当的3种情况
第一个是理由用“个人的想法或感想”的情况。
譬如， 因为“（理由）我对他们十分期待”， 所以“（结论）一定能够完成定额的”。 “期待”是个没有根据的个人想法，因此作为理由是不行的。
分支主题
第二个是理由用“语言的反面/换个说法”的情况。
譬如， 因为“（理由）至今还未进军儿童服装市场”， 所以“（结论）应该进军儿童服装市场”。 因为“没有进军”， 所以“要进军”，这是把话反过来说的。 通过文字就能发现经常在日常会话中听到这种奇怪的语言反面/换个说法。
分支主题
第三个是理由的“因果关系含糊不清”的情况。 A是由原因而得出B的结果时，A和B之间存在因果关系。 然而，也有因果关系含糊不清却仍作为理由使用的情况。
比如， 因为“（理由）着装随意的公司业绩比较好”， 所以“（结论）若着装上比较随意，业绩应该会提高”。 也许业绩良好的原因并不是着装随意吧。 不过，如果你的思维方式和说话的人是一致的， 可能听了这话会觉得很正确没有问题。
分支主题
行动
Step 2 “并列型”还是“串联型”——把理由连接起来
结论和理由的两种链接方式
通过找出理由的共通点推测结论：并列型
依照一定的规律得出结论死：串联型
并列型的缺点
显得主观
经不起例外
串联型的缺点
若依照的规律有错则全盘皆错
串联型的规律是由并列形成的
别被无规律的“假串联型”骗了
灵活使用串联型、并列型
Step 3 MECE分析法——消除遗漏、避免重复
MECE分析法让理由无遗漏、无重复
何为无遗漏、无重复
多种无遗漏、无重复的分类方法
3种MECE状态的表达方法
MECE分析法是运营框架缩短时间
有些框架在平时就会无意识地使用到
用公示解决遗漏
MECE分析法地4种制作方法
用对方法能够信服地理由进行MECE分析
如何无重复、无遗漏地找到对方感兴趣地理由
7个实践篇
标注
基本1 工作中什么时候需要逻辑思维
报告、联络、指示、建议、说明、提案、 交涉、会议中的发言、事故应对等等。
需要逻辑性语言的场合
·报告（例：向上司汇报市场调查的结果时）
·联络（例：通过邮件向公司内部传达展示活动的内容时）
·指示（例：下达希望明天需要准备好的事项内容时）
·建议（例：要求部下改变做事方法时）
·说明（例：导入新的IT系统，在公司内部说明会上说明时）
·提案（例：在董事会议上提出企划案时）
·交涉（例：要求缩短产品的出货交货期时）
·会议中的发言（例：关于议题阐述自己的意见时）
·事故应对（例：出现失误，阐述处理方法时）
并不一定需要逻辑性语言的场合
·商量烦恼之事（例：和有烦恼的同事聊天时）
·提出想法（例：新商品的构想讨论时）
·信息交换（例：分享各地区市场的动向时）
就是需要得出“结论”。想要说话有逻辑，就必须有结论。 无论传达什么信息，都是为了让对方知道“结论是什么”。
基本2 逻辑性语言所需的3个重点
①有结论；
②有理由；
③将结论和理由联系起来。
分支主题
基本3 理由和结论没有联系，让人不知所云
基本4 用“因为”“所以”等连接词，让理由和结论更明确
分支主题
基本5 没有结论的沟通，对方可能不知道你想表达什么
经常听到部下向上司报告时，只说情况（也就是理由）没有说结论。 部下没有整理自己的思绪，把现状原封不动地告诉上司， 在无意识的情况下想让上司给出判断（结论）。 譬如，大家认为以下报告的结论是什么呢？ 部下：“合作方提出要求，想要变更会议的时间。”（理由） 上司猜测“他想要我告诉他我的时间安排吧”，（结论） 如果是这种程度的猜测还不会产生太大的误解。 下面的情况又如何呢？ 部下：“课长，工厂打来电话说原本明天要送到客户那里的商品来不及出货了。”（理由） 这种情况下，你觉得他想表达的是什么呢（结论是什么）？ 可能是“课长，你能和我一起去客户那儿道歉吗？”（结论A） 也可能是“我马上去客户那儿道歉。”（结论B） 还可以理解为是“课长，麻烦你去工厂交涉一下。”（结论C） 或者“我现在马上去工厂进行交涉。”（结论D） 不说出结论而让对方去思考，说的人会比较轻松， 但是对方理解的内容并不一定如你所想。
分支主题
基本6 在会议上说的“我反对”只是结论而非理由
若知道理由，对方的处理方法也会随之改变
分支主题
【注】
目录超棒
对于序章中提出的三个案列，分别用后面的两章内容提出解决方案。具体地：
1、不会准确表达 —— 第一章 step 1、2、3
2、没有经验的工作不会做 —— 第二章 step 4
3、做需要思考的工作时，花大量时间却无法得出结论。 原因：缺乏找出关键点的能力及没有得出结论的评估能力。 解决办法：step 4
所以，阅读此书，你会发现很多东西自己之前或多或少已经在接触，建议先读题目，看着熟悉地，已经在实践地可以过了，不用过多浪费时间再次阅读。 针对性的阅读那些没见过的概念即可。
序章 让所有人 学会逻辑思维法
其1 不知逻辑思维法而吃亏的3个案例
①只有和亲近的人才能顺利工作；
分支主题
②做没接触过的工作时，很多事情都无法顺利完成；
未接触的工作也需要按照 明确问题→查明原因→检讨解决方案 这样，工作就能条理清晰地进行下去。
分支主题
③做需要思考的工作时，花费很长时间却仍得不出结论。
缺乏找出关键点的能力及没有得出结论的评估能力
分支主题
其2 “表达”和“解决”所需要的逻辑思维法
①整理想法后表达（逻辑交流）；
“整理想法后表达”看上去是“整理自己的思路”和“向对方传达的方法”两个步骤， 实际却是“用结论和理由做成金字塔图”这一个步骤。 《金字塔原理》的作者芭芭拉·明托在书中写道： “作者将自己的想法组成金字塔构造的过程， 无非就是明确地意识到自己在思考什么、如何思考的过程， 同时也是想要写出让读者易懂的文章的过程。”
如果能够带着答案去整理想法，则可以使用 “1.金字塔图（金字塔构造）”
分支主题
②思考问题的解决方案（有逻辑地解决问题）。
如果还没找到答案，问题较复杂，还不清楚解决方案时，则可以使用 “2.树状图（逻辑树）”。
分支主题
其3 5个日常工作中常用的逻辑技巧
☆“整理思考方法后传达”所需要的技巧
第1个“金字塔图（金字塔构造）”
→组织语言，表达自己时使用，这是最重要的技巧。
第2个“并列型（归纳法）”和“串联型（演绎法）”
→理清头绪和关系的两种连接方法。
第3个“互斥、完全穷尽（MECE分析法）”
→无遗漏、无重复的意思。确认金字塔图中的理由有没有遗漏或重复。（MECE分析法是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，“相互无重复且整体上无遗漏”的简称。）
☆“思考问题的解决方案”所需要的技巧
第4个“树状图（逻辑树）”
→为了分析原因或解决对策，找出关键点和切入点时使用。
第5个“矩形图（评估表）”
→用评估项目对原因或解决方案进行评价决定时使用。
（实际上第3个的“MECE分析法”也可在这里使用。）
其4 把专业术语转换成日常用语
无法进行逻辑思维的人会因为“不知道怎么做，所以没法做”而马上想要逃避。
努力完成从没有做过的工作，这不正好是一个成长的机会吗？ 希望大家能抱着“知道了，虽然没有做过，但我会尝试一下”的心态。
分支主题
第2章 思考问题 的解决方案
Step 4 运用“树状图”分解深挖
明确问题
查明原因
检讨解决方案
思考方法
Step 5 运用“矩形图”进行评价得出结论
如何轻松做决定
制作狮子举行图或举行图表
矩形图帮你更快做出决断
使用3个以上评估项目制作矩形图表
使用两个评估项目制作十字矩形图
树状图深入挖掘，运用矩形图来评估地方法1、2
评估和直觉产生偏差时，确认有无遗漏地评估项目
前言 不懂逻辑思维的悲剧 ——“为什么谁都不肯协助我呢？”
从“对方的视角”整理思绪、思考。
目的
让读者“掌握最基本的逻辑思维技巧， 可以在开展日常工作时就能用到”。