降低项目预决算差异20230901

降低项目预决算差异，如人工成本的差异原因： 1项目经理编制的项目进度计划表，项目部经理要审核项目进度计划的合理性，如超期是否有明确的追究机制；分析项目延期的明确原因，追究责任人； 2针对自投项目、EPC项目存在的进度问题：需要有明确的施工标准和周期标准；

降低项目预决算差异

• 差异的原因
  • 人工成本-项目进度的把控、项目容量
  • 材料费用
    • BOM清单的准确性
    • 采购价格的波动
  • 分包费用
    • 施工签证
  • 项目进行决算是依据于项目预算的数据，因此为降低项目预决算的差异，首先需保障项目预算科目及金额的准确性
• 预算的编制原则及标准
  • 8月2日预决算会议中明确： 预算应在 BOM 表完成 2-3 个工作日内编制完成，并以项目开工令发布前、高管审批通过为最终版本
  • 各个科目的编制标准是否统一可执行，而非随机性
  • 预算编制总把控为财务部，财务部应针对个预算科目进行严格审批及跟踪，并形成相应的预警机制；如材料费用超支，应在过程中发现并要求分析原因进行审批，而非决算中体现
• 人工成本
  • 项目进度
    • 自投：23年已并网自投项目8个，进度100%完成1个，其余7个项目超期率为231%
    • EPC/输送项目：23年已并网项目为10个，进度100%完成2个，其余八个项目超期率为51%；
    • 项目进度，项目部负责人是否根据进度进行项目评估，是否有明确的追究责任； 分析项目延期的明确原因，追究责任人； 针对项目进度开一个专题会，分别针对自投项目、EPC存在的进度及质量问题进行深度探讨；
  • 项目容量
    • 1MW以内的自投项目，平均工期为106天；
    • 1MW以内的EPC项目，平均工期为44.65天
• 材料费用
  • BOM清单的准确性
    • BOM清单的审核机制
    • BOM 清单-技术部与项目经理现勘的数量差别
      • 项目经理现勘后复核的BOM清单与实际施工中的差别
    • 对项目经理/技术人员现场现勘能力有具体的考核标准，供应链中心应按照BOM清单进行采购；
      • 与玲海沟通，现有超出BOM清单的材料主材类申请一律走变更
  • 采购价格的波动
    • 预算与决算的差异控制在3%内即为合理
• 分包费用
  • 施工班组的管理
    • 定价的审批权-目前未完成
• 项目报销制度
• ④跟进400KW以下项目，不配备项目经理并确保交付质量的实操办法
• ③针对于施工进度，召开专题会议研讨，明确自投项目开工所必备的条件，避免人工成本的浪费
• ②建议明确的问责考核机制，落实各事项责任人，出现问题及时解决，若对此事项造成一定的损失或出现较大失误时，应明确处罚约定，并公开处理，以儆效尤；
• ①从整个差异原因的分析，其实除项目进度未经过研讨外，其余各事项均已专题探讨并跟进实施；目前各方案已落实，但是否严格按照方案/管理办法实施，有待考量；

预决算研讨

• 差异原因
  • 预决算的准确性
    • 定价评估体系
      • 谁制定
        • 财务部出具预算作为报价依据，计算毛利率；
        • 标准制定（是否有）
      • 谁审批
        • 标准制定（是否有）
      • 项目风险评估及盈利率审核标准
        • 标准制定（是否有）
    • 无明确的各模块时间节点
      • 项目交接会与启动会的时间节点
      • 现勘的次数及时间节点
      • BOM技术版与项目经理复勘的时间节点
    • 各模块的负责人未对其模块预算的准确性负责
      • 各模块只提供自己的数据，过程中多次修改
      • 提交至财务，由财务进行汇总
      • 汇总后上报至董事会进行审批
    • 审批人未担任相应的审批权限
      • 各模块预算成本的合理性，应由各模块的负责人进行审核（二级审批），现状执行不到位
      • 高管仅关注此项目预算的毛利率
  • 人工成本
    • • 项目进度
        • 自投：23年已并网自投项目8个，进度100%完成1个，其余7个项目超期率为231%
        • EPC/输送项目：23年已并网项目为10个，进度100%完成2个，其余八个项目超期率为51%；
      • 项目容量
        • 1MW以内的自投项目，平均工期为106天；
        • 1MW以内的EPC项目，平均工期为44.65天
    • 1项目经理编制的项目进度计划表，项目部经理要审核项目进度计划的合理性，如超期是否有明确的追究机制；分析项目延期的明确原因，追究责任人； 2针对自投项目、EPC项目存在的进度问题：需要有明确的施工标准和周期标准；
• 开工令
  • 项目交接会
    • 市场部主导
      • 技术部现勘-施工图纸-BOM清单
        • 目前没有明确的时间节点； 项目交接会中应明确技术部各项内容的时间节点
  • 项目启动会
    • 项目部主导
      • 与财务、采购就项目进度达成一致，保证资金、材料的准时性；
      • 达成一致落实到《项目进度计划表》中
    • BOM清单的审批
      • BOM清单流程（二极审批）
        • 0技术工程师编制及发起
        • 1技术部经理审核
        • 2项目经理复核BOM清单
        • 3项目部经理审核项目经理复核的BOM清单数据的合理性
        • 4工程管理中心总监审批
      • 标准建立
        • 材料余量的偏差标准
          • 目前，技术不放余量，项目经理放余量
          • 建议，统一公司标准，技术在设计的时候放进公司标准范围内的余量
        • 现勘标准
          • 技术人员现场现勘能力的考核标准
            • 技术端开工令前的BOM与实际决算偏差率的统计
          • 项目经理现场现勘能力的考核标准
            • 项目经理复核的BOM与实际决算偏差率的统计
  • 开工令
    • 开工令前确认的预算表，为该项目的确认版预算表
• 需解决事项
  • 明确是否有定价评估体系标准
  • 材料余量的标准制定
  • BOM清单流程的两极审批权限，明确各事项负责人
  • 接入手续办理-时间标准（区域）
  • 项目交接会与启动会之间，各项工作时间节点（几天完成）
    • 现勘
    • 图纸
    • BOM
    • 采购报价
  • 各版块预决算编制的时间要求及制定标准
• 方案
  • 方案二：工程管理中心与公司利润捆绑，制定各项目目标成本
  • 方案一：预算由各模块负责人进行审批，审批完成后抄送至董事会