人才盘点：创建人才驱动型组织

人才盘点思路，框架，模型以及怎么样去规划

人才盘点

重要性

通过人才盘点落实战略转型、加速人才培养

人才盘点是组织建设的内在引擎

人才盘点要解决的关键问题

与组织战略的一致性

人岗匹配问题（战略性岗位的继任计划）

人才盘点的成功因素

清晰的业务策略

开放的组织文化

高层的投入与承诺

人力资源的整合

领导力

塑造领导者

领导者动机

成就动机：是否能成就一番事业

权力动机：对当领导者的兴趣

亲和动机：对与他人建立情感关系的关注

品格

中层：真诚、厚道

高层：赢取信任、道德水平

思维

分析思维：多维度，洞察问题本质

归纳思维or概念思维：归纳总结，洞察趋势和规律

战略思维：思考和决策能力

人际能力

情绪的自我意识：自我情绪的认识、对他人情绪变化的洞察

同理心：换位思考、用心聆听

洞悉人性：洞悉人的动机、人格特质、思维观念

成为领导者

经历一系列的“困境”

认知自己、成功或失败，内归因、不怕失败、从经历中反思

构建组织领导力

价值创造方式转型：低成本加工和性价比的产品向全流程产品价值创造和强调产品效能

管理理念的转型：逐渐向“肯定员工自我价值”尊重员工，洞悉需求，激发责任感

构建领导力模型

通用领导力模型：战略思维、追求卓越、勇于担当、与人为善、团队领导

企业个性化价值观要求：绩效导向、开放创新和用户体验导向等

通用管理技能：绩效管理、责任管理、时间管理、对标学习、成本管理等

培养杰出继任者

识别需求

基层管理者（任务管理或战术执行）、中层（战略执行）、高层（战略整合与制定）

领导者发展阶段

新任者、在岗期、提升期

组织的一致性，对组织战略、文化、价值观的认同

行为转变

领导者行为改变是一个长期的过程

三阶段

触发意识

“照镜子”，准确自我认知

提升技能

学习能力的重要性

持续推动

不断实践，能赢过自己的人不多

实践发展

721定律

70%在岗实践、20%向他人学习、10%培训

学习有效性从高到低

教导别人、经历、讨论/叙述/分享、亲自示范、声音/视频、阅读、听演讲

设计轮岗方案

原则

注意运营型直接承担顾问型，职能到一线

模式

挑战-支持-评估

关注

培养轮岗文化、建立轮岗制度保障

互动发展

基于发展的反馈

教练式辅导

准备、技能和绩效的讨论、持续跟进

学习发展

设计混合式培养项目

TAT培养模式（培训、实践、讲授）

打造领导力学习地图与人才管理的强连接

最佳实践

通用电气GE公司

组织与人才盘点C会议（Session C），每年4/5月

融入公司战略与业务运营，完善的领导力学习地图

联想集团

人才盘点体系（OHRP），标准、测评、盘点、发展

述能会（总监级以上）、圆桌会（优秀的上）

轮岗

原则：上级轮岗下级不能轮岗；对象为高绩效、高潜、后背培养人员

制定明确的关键岗位经历地图

长安汽车

以述能会为抓手，通过人才盘点转变用人理念，促进公司战略转型

强生集团

以终为始

组织能力

从战略出发进行组织能力分析是前提

关键岗位

先开展全员人才盘点，后形成关键岗位继任计划，普通员工为发展计划

形成人才九宫格，再进行准备度评价，最后形成人才梯队名单

运营体系

影响因素

技术、政治、文化因素

操作模式

综合考虑盘点技术、组织文化、内部政治关系等

HR主导+间接评估、HR主导+直接评估

业务部门主导+间接评估、业务部门主导+直接评估（这两种比较常用）

成功的关键

推进人才盘点流程的第一责任人是业务责任人，不是HR

始终把公司的利益放在第一位

人才盘点是一项选择，需要做减法，高潜人才数量要与发展资源投入相平衡

角色及分工

CEO是公司级人才盘点的第一责任人

HR是核心推动者

塑造客观公正的氛围，各层级正确看待人才盘点

统一人才观和用人文化建设，打破论资排辈

赋能管理者，关注“战略-组织-人才”，传达人才盘点是支撑组织战略的重要手段

各业务部门负责人是关键参与者

操作流程

准备人才盘点

召开沟通说明会

目标、作用、角色分工、进度和时间安排等

填写员工发展档案

个人基本信息、上级评价、个人发展计划

提前思考岗位继任计划

针对中高层管理岗位、基层关键岗位

对组织的整体情况进行盘点

战略定位、业绩表现、专业竞争力、运营效率、部门氛围、人才梯队

制定改善的行动计划

6-12个月的计划，人岗匹配、后备梯队、关键岗位等问题

汇报材料的撰写

HR协助管理者撰写

开好人才盘点会

会议日程

组织现状、关键岗位情况、继任者计划等

会议原则

客观、开放、倾听、保密、高效

会议促动

HR作为会议主持人，赢得信任，提出挑战性问题、控制进度等

人才盘点的后续跟进

协助部门负责人修订行动计划

盘点结果反馈

高潜人才是否反馈，取决于企业的成熟度、文化、环境等

协助部门负责人制定高潜人才的个人发展计划

盘点结果的运用，选拔配置、绩效、薪酬激励、人才规划、培训发展、职业规划等

盘点效果的跟踪与评估

根据盘点目的设定效果衡量指标

测评技术

基本情况

心理测验或调研结果，只能作为盘点的参考，不能直接预测一个人的潜力

360度评估和行为面试法是盘点中最常用的人才测评方法

所有企业都把绩效考核指标作为预测潜力的指标之一，并给予30%的权重

行为面试技术

案例面试法or情景面试

考察人的思维能力、同理心、影响力等

行为事件面试技术(BEI)

STAR技术

情景、任务、行动、结果

FACT技术

感受、行动、背景、想法

心理测验技术

认知能力测验

图形推理、语言认知、数字推理、情景测试等

个性测验

MBTI、PDP、DISC、九型人格测验等

可用于提高人的自我认知，但不能用于人才选拔

特质测验

OPQ、16pf、Hogan、动机测验、CPI

此类测验要避免社会称许性问题，否则信效度会有问题

动机测验

投射测验

测量个人的成就、权力和亲和动机

以看图讲故事的方法进行

WPD测验

负面特质测验，主要用于高层人才盘点，否决项

问卷调研技术

360度评估

题目设计原则：具体性、表现性、代表性、适用性、清晰性

务必匿名答题

员工敬业度调研

盖洛普Q12

12个问题，简明扼要，易于落地

团队氛围调研（TCS）

包含员工敬业度和团队氛围调研

领导风格调研

对生产的关心、对人的关心、管理理念的不同

指令型、领跑型、亲和型、民主型、愿景型、教练型

情景模拟技术

无领导小组讨论

阅读材料、陈述个人观点、自由讨论、总结、提问

角色扮演

模拟真实场景，应用于中高层人员测评

案例分析

考查思维能力，操作灵活，评价方式比较简单

关键点

战略洞察

由外而内的市场分析

洞悉战略目标

思考业务增长策略

业务模式设计

组织设计与组织盘点

组织设计

战略决定组织设计

把管理者的精力作为稀缺资源

组织调整需充分考虑人员能力、政治关系、文化氛围等

关注关键岗位的控制跨度、责任跨度、影响和支持跨度

考虑组织整体的管控关系与平衡

组织盘点

目的扫除组织战略落地的组织障碍

“硬”组织障碍

关键岗位因人设岗

资源分配与战略重点不一致

缺乏战略远见

“软”组织障碍

组织不健康的文化

紧张的组织氛围

关键岗位人岗匹配

运营类、协调类、研究技术、职能类

人岗匹配评价与分析

人才地图

what：以未来发展为导向，对现有人才的一种综合规划

核心指标：发展潜力

专业能力、合作性、敬业度

潜力因子

思维敏锐度

人际敏锐度

内部驱动力

常用工具

九宫格人才地图

2个维度：业绩、能力

高潜、可提拔、在岗发展、需要关注、问题员工

目的：建立人才梯队、关键岗位的继任计划

继任计划表

候选人：高潜、可提拔

最长3年培养期、2-3年、1年