导图社区 项目进度管理
什么是项目进度管理？项目进度管理过程及其相关工具和技术写进进度管理计划。进度管理计划包含在项目整体管理计划之内，是整体管理计划的一个分计划。让我们来一起学习
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项目进度管理
项目进度管理计划
在制定进度管理的6个过程之前，项目管理团队已经付出努力开展了计划制定工作。
这个计划制定工作是制定项目管理过程的一个部分。
这个项目进度管理计划选择了进度编制方法、进度编制工具以及确定并规范制定进度过程和控制项目进度过程的原则。
项目进度管理过程及其相关工具和技术写进进度管理计划。进度管理计划包含在项目整体管理计划之内，是整体管理计划的一个分计划。
定义：就是保证项目所有工作都在一个指定的时间内完成。
涉及的主要过程：
1、活动定义
确定一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项细目。
活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
活动的定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。
活动定义除了识别出项目的所有活动外，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到活动清单中。定义这些活动就是为了完成项目目标。
活动定义与工作分解结构的关系
WBS的4个主要用途：
1、展现项目全貌，详细说明要完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
2、清晰标识各项目工作之间的相互关系的结构设计工具。
3、帮助项目经理和项目管理团队确定和有效地管理项目所设计的工作的基本依据。
4、定义了里程碑事件，可以像高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的汇报工具。
活动定义处于WBS的最下层，叫做工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解成更小的活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。
里程碑：
项目生命周期中有三个与时间有关的重要概念。
1、检查点Checkpoint
在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较傲实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见为一周一次，项目经理需要召开例会并上报周报。
2、里程碑Mile Stone
对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。
降低项目风险
克服人工作时“前松后紧”的习惯，强制规定在某段时间应该做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”
3、基线Base Line
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。
周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报是基线的表现形式。
基线是相关交付物通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受到控制。
输入：
事业环境因素
组织过程资产
项目范围说明书
工作分解结构
WBS是活动定义的依据
工作分解结构词汇表
项目管理计划
包括进度制定计划，进度制定计划是活动定义的指南。
输出：
1、活动清单
2、活动属性
包括活动标识、编号、名称、先后活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制日期、制约因素和假设。执行负责人、投入等。
3、里程碑清单
里程碑在项目生命生命周期中是时间轴的一个时刻，在该时刻应对项目特意关注和控制，通常是指一个重要交付物的完成，也可是是没有交付物的仅仅是控制。
里程碑清单标明了所有的里程碑。并且说明里程碑是否需要订立合同的，为后期的项目控制提供了基础。
里程碑计划编制可以是逆向，从最后一个里程碑，依次逆向确定各个里程碑。确定项目的里程碑，可以采用头脑风暴法。
4、请求的变更
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分级结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。
主要方法和技术
1、分解
2、模板
3、滚动式规划
4、专家判断
5、规划组成部分
2、活动排序
明确各项活动之间的顺序等相互关系，并形成文件。
1、项目范围说明书
2、活动清单
3、活动属性
4、里程碑清单
5、批准的变更请求
技术与方法:
1、前导图法
前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）用于关键路径法（Critical Path Method,CPM),是用于编制项目进度网路图的一种该方法。这种方法也成为单代号网络图法(Active On the Node，AON)
前导图法包含的4种依赖关系
1、结束-开始关系FS型
2、结束-结束关系F-F型
3、开始-开始关系S-S型
4、开始-结束关系S-F型
活动标识
1、最早开始时间ES
2、最迟开始时间LS
3、最早结束时间EF
4、最迟结束时间LF
2、箭形图法
箭形图法（Arrow Diagramming Method,ADM)是用箭线标识活动、节点标识时间的一种网络图绘制方法。这种方法又叫做双代号网络图法（Active On the Arrow ,AOA)
箭尾时间叫做该活动的紧前事件Precede event，箭尾事件成为该活动的紧随事件successor event
原则：
1、图中每一事件必须要有唯一的一个代号。
2、任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
3、流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
额外的、特殊的活动叫做虚活动，他不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。
3、计划网络模板
4、确定依赖关系
1、强制性依赖关系
2、可斟酌处理的依赖关系
3、外部依赖关系
5、利用时间提前量和滞后量
1、项目进度网络图
2、活动清单更新
3、活动属性更新
3、活动资源估算
估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类和数量。
基本原则：活动资源估算过程同费用估算过程紧密结合。
方法技术
1、专家判断
2、多方案分析
3、出版的估算数据
4、项目管理软件
5、自下而上估算
1、事业环境因素
2、组织过程资产
3、活动清单
4、活动属性
5、资源可利用情况
6、项目管理计划
1、活动资源要求
3、资源分解结构
4、资源日历
5、请求的变更
4、活动历时估算
估算完成各项活动计划所需工时单位数。
是估算计划活动持续时间的过程。
主要方法与技术
2、类比估算
3、参数估算
4、三点估算
5、后备分析
3、项目范围说明书
4、活动清单
5、活动属性
6、活动资源要求
7、资源日历
8、项目管理计划
1、风险登记册
2、活动费用估算
1、活动历时估算
2、活动属性更新
5、制定进度表
分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目进度计划。
主要内容：
反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。
可能要求对历时估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准后能够当做跟踪项目极小的基准使用。
技术与工具：
1、进度网络分析
提出及确定项目进度表的一种技术。
2、关键路线法
关键路线法沿着项目进度网络路线进行正向分析与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。
3、进度压缩
1、赶进度
2、快速跟进
4、假设情景分析
5、资源平衡
6、关键链法
7、项目管理软件
8、应用日历
9、调整时间提前与滞后量
10、进度模型
1、组织过程资产
2、项目范围说明书
含有可能影响制定进度表的制约因素与假设。
4、活动清单属性
5、项目进度网络图
8、活动历史估算
9、项目管理计划
1、项目进度表
项目进度网络图
横道图
里程碑图
2、进度模型数据
3、进度基准
4、资源要求（更新）
5、活动属性（更新）
6、项目日历（更新）
7、请求的更新
8、项目管理计划（更新）
6、进度控制
监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。
内容：
1、确定该项目进度的当前状态
2、对引起进度变更的因素追加影响，以保证这种变化朝着有力的方向发展
3、确定项目进度已经变更
4、当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。
项目进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。
有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进行比较，并立即采取必要地纠正措施。
首先发现问题，分析问题根源并找出妥善的解决办法。
1、投入更多的资源加速活动进程。
2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
3、减小活动范围或降低活动要求。
4、通过改进方法或技术来提高生产效率。
技术和工具
1、进度报告
2、进度变更控制系统
3、绩效衡量
绩效衡量技术的结果是进度偏差SV与进度效果指数SPI。用于估计实际发生任何项目进度偏差大小。
进度控制的一个重要作用是判断已发生的进度偏差是否需要采取纠正措施。
5、偏差分析
6、进度比较横道图
为了节省分析时间进度的时间，使用比较横道图很方便。
7、资源平衡
用来在资源之间均匀地分配工作。
8、假设条件情景分析
9、进度压缩
10、制定进度的工具
1、进度管理计划
2、进度基准
3、绩效报告
4、批准的变更请求
1、进度模型数据（更新）
2、进度基准（更新）
5、推荐的纠正措施
6、组织过程资产更新
7、活动清单更新
8、活动清单属性更新
9、项目管理计划更新
以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
