注会CPA—公司战略与风险管理一二章

注会（CPA）战略一二章章整理

公司战略与风险管理

基本概念

定义

传统与现代定义的区分、各自特性

传统定义（波特）

概念：战略是公司为之奋斗的一些重点与公司为到达它们而寻求的途径的结合物

特点：计划性、全局性、长期性

关注点：终点+途径

现代定义（明兹伯格）

概念：一系列或整套的决策货行动方式，包括刻意安排的（计划性）战略和非刻意安排的（非计划性）战略

特点：突出应变性、竞争性、风险性（计划、全局、长期为基础）

关注点：途径

综合（汤姆森）

关注点：实现计划+突发应变

使命与目标

使命

案例描述使命的哪个层次

定义：企业组织的根本性质与存在理由

公司目的：是企业组织的根本性质与存在理由的直接体现（盈利、非盈利）

公司宗旨：是公司目前和未来所要从事的经营业务范围（产品‘客户、市场、技术等）

经营哲学：是公司魏经验活动所确立的价值观、基本信念和行为准则（企业文化）

目标

区分财务目标体系与战略目标体系的具体指标

定义：建立目标体系石江公司的使命转换成明确具体的业绩目标，从而使公司的进展友谊和可以测度的标准

两种目标体系

财务目标体系

市场占有率

收益增长率

投资回报率

股利增长率

股票价格评估

现金流以及公司的信任度

获取良好的财务业绩

战略目标体系

获取足够的市场竞争优势

在产品质量客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手

使整体成本低于竞争对手的成本

获得持久的竞争力

抓住诱人的成长机会

建立技术上的领导地位

获取良好的战略业绩

两个时间维度

短期目标体系—经营业绩和经营成果

长期目标体系—可以在相当长的一段时间内经营的好的状态

使命衍生出具体的占率与财务目标体系

层次

判断题目公司具有几个战略层次 某个层次战略的构成要素

总体战略

最高管理层

选择经营领域，配置资源，使各业务相互协调，尝尝设计整体的财务结构和组织结构

业务单位战略

事业部门管理层

建立某领域的竞争优势

职能战略

职能部门管理层

配置内部资源，协同作用（部门内、部门间）

先看业务，再看事业部

战略管理

内涵与特征

内涵

企业战略管理是为了实现企业的是吗和战略目标，科学的分析企业内外部环境与条件，战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程，

特征

是企业的综合性管理（战略对象范围决定）

是企业的高层次管理（战略制定这决定）

是企业的一种动态性管理（管理过程决定）

内涵决定战略特征

管理过程

战略分析

主要目的

是评价形象企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响

外部环境

宏观环境分析

PEST模型

P政治和法律因素

企业所在地区和国家的政局稳定状况

政府行为对企业的影响

执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性

各国政治利益集团对企业活动产生的影响

国家指定的法律、法规、法令以及国家队执法机构

E经济因素

社会经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构……

经济发展水平与状况：国内生产总值，其他经济影响因素包括税收水平、通胀率、贸易差额和汇率、失业率……

经济体制：国家经济组织形式（以公有制为主体，多种所有制经济共同存在的经济体制）

宏观经济体制：支财政政策和货币政策，以及收入分配政策和对外经济政策

其他一般经济条件：工资、供应商及竞争对手的价格变化等

S社会文化因素

人口因素：结婚率、离婚率、出生率、死亡率、人口的平均寿命等

社会流动性（对于研究企业产品定位与调整、市场细分等策略很重要）

消费心理

生活方式变化：将会给企业带来诸多新的机遇与挑战

文化传统：一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯

价值观：社会公众评价各种行为观念标准

T技术环境

基本技术的进步是企业能对市场及客户进行更有效的分析

新技术的出现使社会和新型行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场

技术进步创造竞争优势

技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品生命周期

新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题

产业环境分析

产品生命周期模型

阶段特征（从产业模型分析）

导入期

现状

产品：新颖但质量有待提高

市场：用户很少（高收入）

竞争：竞争对手很少

价格：高价格、高毛利、低净利

战略路径：投资研发，提高质量

战略目标：扩大市场份额

成长期

现状

产品：质量及价格差异大

市场：销量节节攀升

竞争：竞争者涌入

价格：价格及净利最高

战略路径：市场营销，是改变形象的好时机

战略目标：争取最大的市场份额

成熟期

现状

产品：产品标准化

市场：市场基本饱和

竞争：出现挑衅性家伙，较多兼并

价格：价格下降，毛利率、净利率下降

战略路径：提高效率，降低成本

战略目标：公共市场份额，提高投资回报率

衰退期

现状

产品：差异小，质量出现问题、严重产能过剩

市场：消费者关注性价比

竞争；有竞争者退出市场

价格：价格及利润很低（后期价格上扬）

战略路径：控制成本，或退出

战略目标：防御，获取最后现金流

阶段风险

经营风险递减

导入期

产品方面：能否研发成功

市场方面

产品能否被接受

是否能上规模

成长期

产品方面：不确定降低

市场方面：竞争增加不确定性

市场方面：竞争增加不确定性

衰退期

市场方面：未定销售额持续时间和利润的大小

子主题

市场方面：合适产品退出

模型局限性

各个阶段的持续时间随产业的不同而不同，碧昂且一个产业究竟处于生命周期的哪一个阶段通常不清楚

产业的增长并不是总是“S”型

公司可以通过产品穿心和产品重新定位，来影响增长曲线的形状

与生命州区美肌阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同

产业五种竞争力（五力模型）

潜在进入者的进入威胁

威胁

瓜分原有市场

增加市场竞争

如何应对

结构性障碍

波特（7条）

规模经济

产品差异

资金需求

转换成本

分销渠道

其他优势

政府政策

贝恩（3条）

规模效应

现有企业对关键资源的控制

资金、专业技术

原材料供应、分销渠道

学习经验曲线

资源使用方法的积累与控制

品牌优势

行为性障碍

限制进入定价（在位大企业报复进入者的重要武器，贴别是那些技术正在削弱，而投资正在增加的市场更是如此）

进入对方领域（在寡头市场上城建的一种报复行为）

规模经济与经验曲线

替代品的威胁

直接替代品

间接替代品

性价比-老产品一般采取价格来提高性价比来应对威胁

个人偏好

供应商与购买者的讨价还价能力

集中程度或业务量

产品差异化程度与投资专用程度

纵向一体化程度（购买者向后，供应商向前）

信息化掌握程度（买方了解生产成本、买方了解转换成本）

【拓展】替代品、购买成本的重要性、买方地位的重要性

产业内现有竞争

竞争激烈的情况

产业发展缓慢

产业内众多的势力势均力敌

产业进入障碍低于退出障碍

产业存在过剩的生产能力

顾客认为所有的商品都是同质的

进入壁垒和退出壁垒

退出壁垒产生的原因

专业化资产

退出的固定成本

战略关联

情感壁垒

政府和社会限制条件

造成其他产业内竞争激烈的情况

高昂的固定成本或储存成本（为保证销量降价出售）

不存在转换成本

产能大幅增加

竞争者的目的不同（小企业为享有独立所有权满足次优回报率、倾销等）

对付五种竞争力的战略

自身入手削弱影响

增强自身—利用成本优势或差异化有事把公司和五中竞争力隔离

改变定位—识别那个细节市场中的五力影响最小

改变外力：改变五种竞争力

局限性

假设局限性

该模型针对盈利企业进行分析

该模型假设一旦进行了五力分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果

该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息

分析局限性

该分析模型基本是静态的

该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能简历长期合作关系以减轻相互间威胁的可能性

该模型对产业竞争的构成要素考虑不够全面

（互动互补作用力）

定义：任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（只互相配合一起使用）的产品或业务服务

启示：在产品发展初期阶段，企业在对起营业战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构

成功关键因素（KSF）

定义：指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产

不同行业成功关键因素的举例

分析时应注意的问题

同一行业内的企业侧重点不同

某一行业的成功因素会发生变化

随产品生命周期的变化

投入期

市场：广告宣传，开辟销售渠道

生产经营：提高生产效率、开发产品标准

财力：利用金融杠杆

人事：使员工适应新的上产和市场

研究开发：掌握技术秘诀

成长期

市场：建立商标信誉、开拓新的销售渠道

生产经营：改进产品质量、增加花色品种

财力：聚集资源以支持生产

人事：发展生产和技术能力

研究开发：提高产品质量和功能

成熟期

市场：保护现有市场，渗入别人市场

生产经营：加强客户关系，降低成本

财力：控制成本

人事：提高生产效率

研究开发：降低成本，开发新品种

衰退期

市场：选择市场区域改善企业形象

生产经营：缩减生产能力，保持价格优势

财力：提高管理控制系统的效率

人事：面对新的增长领域

研究开发：面对新的增长领域

竞争环境分析

竞争对手分析（竞争对手能力辨别）

竞争环境分析框架

竞争对手分析

明确竞争对手（教材未写明）

当前的竞争对手及潜在的竞争对手

能够轻松克服行业壁垒

进入行业能实现协同效应

分析框架

竞争对手的假设

分析内容

竞争对手对自己的假设

对产业及产业中其他公司的假设

分析目的：对各种类型及假设的检验能发现再管理人员人事其环境的方法中做存在的偏见及盲点，从而采取行动。

竞争对手未来目标

分析内容

个体层次

业务单元目标

财务目标、风险态度、信仰体系、控制和激励机制、会计制度、领导人组成等

个体检层次

组合分析

整体层次

母公司和业务单元目标

母公司的总体业绩、母公司的总体目标、母公司针对对个业务采取通用战略等

分析目的：制定本公司战略，尽量在市场中找到即能达到战略目标又不刺激竞争对手的位置

竞争对手的现行战略

根据市场表现内容破判断（把竞争对手的战略堪称业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何群求各项职能的相互联系）

竞争对手的能力

核心能力（对竞争对手来说最关键能力）

成长能力（竞争对手规模、财务、技术、生产各方面的成长性）

快速反应能力—对XX做出反应（现有现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定性的但尚未退出的新产品等因素）

适应变化能力—对环境做出反应（高膨胀、技术革命、经济衰退、工资率上升）

持久力（竞争对手能飞始终贯彻其指定的战略，体现在：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标长远眼光、较少受股票市场的压力）

分析目的

预计竞争对手的反应

产业内群组分析

划分标准

产品（或服务）差异化（多样化）的程度

各地区交叉程度

细分市场的数目

意义

有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

战略群组的议价能力

战略群组企业数量和替代品的威胁（高端产品受到替代品威胁更大）

有助于很好地了解战略群组件的竞争状况

群组之间的市场依存度（重合度）

不同群组的产品差异化程度

群体数目及相对规模

战略群组间的距离（分歧程度）

有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”

利用战略群组还可以预测市场变化或发现战略机会（群组分析终点）

【拓展】

通过SWOT模型分析，确定自身所处的战略群组

群组内，可能追随者的回报率高于领导者（尤其是规模不经济或向细分程度很高的产业，如服装设计等）

国家竞争优势分析

钻石模型分析

分析角度：国内市场各要素如何影响企业在国际市场的竞争

进行国家竞争优势分析的大背景：经济全球化

钻石模型

生产要素

含义：指开展生产所必须的人力、天然资源、知识、资本、基础设施等

形成难度

初级要素：培育简单，如天然气、气候地理位置、非人工技术、资金等

高级要素：培育困难，如现代通讯、受过高等教育的人力、研究机构

专用性

一般生产要素：如公路、资本等

专用生产要素：如高级专业人才、专业研究机构等

【注】一个国家的竞争优势可以在不利中形成（生于忧患死于安乐）

相关与支持性产业

支持性产业（上下游关系）

供应商是产业创新和升级过程中重要的一环

即使上下游企业不存在国际上的竞争优势，制药上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响依然是正面的

相关性产业（生产机油相关性，竞争力相互提升）：如：日本的照相机和复印机

企业战略、企业结构和同业竞争

企业战略+企业结构—企业管理层次（内部环境）

民族特征

国家政策

历史沉淀

共同影响企业管理，且管理无定式

同业竞争—产业层次

推进企业走向国际化竞争的动力很重要，可能来自国际需求的拉动，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力

成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改革和创新，海外市场则是竞争力的延伸

需求条件

国内市场性质（催生竞争优势）

母国挑剔的客户激发企业的竞争优势（日本空调、美国发动机）

（母国客户）预期需求是的企业产品领先

补充：本国市场与国际市场的一致性

国内市场的规模与成长速度（强化竞争优势）

母国市场规模

客户多寡（客户多、需求多样‘刺激创新）

国内市场提前饱和（刺激创新）

内需转化为国际需求的能力（例如没过培训外国医生）

钻石模型四要素相互影响，动态影像竞争力

钻石模型以外的两个重要因素

机会

政府

外部机会、威胁

内部环境

企业资源与能力分析

企业资源与能力分析

资源、能力、核心能力、竞争优势的关系

企业资源（有形、五星、人力）为形成能力提供源泉

企业能力为形成核心能力提供源泉

企业核心能力（资源+能力）为形成竞争力提供源泉

最终形成战略优势（竞争优势）

企业资源要解决的问题

企业有哪些资源

有形资源

含义：课件的、能用货币直接计量，包括物质资源与财务资源

特征：有些有形资源可以被竞争对手轻易地取得，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是具有稀缺性的有形资源能是公司获得竞争优势。

举例：香港半岛酒店占据有利的地理位置，构成其竞争优势的一个来源

无形资源

长期积累、没有实物形态。如：商誉、技术、企业文化

特征：无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿、或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的资源

举例：质量差差异小的软饮料行业，商誉是最重要的核心资源

人力资源

组织成员想阻止提供的技能、知识以及推力和决策

特征：人力资源再企业中的作用越来越突出

那些资源带来竞争优势

稀缺性资源

举例：半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占有有利的地理位置

稀缺但并非唯一（可指地理位置）

不可模仿资源

物理上独特的资源：无力本身的特性 举例：房产极佳的地理地位，有开采权，受法律保护

具有路径依懒性的资源：有因有果 举例：海尔营销体系

具有因果含糊性的资源：有果无因 举例：西南航空文化

具有经济制约性的资源：市场空间有限

物理上的独特性—强调唯一性（可指地理位置）

不可替代资源

举例：一些旅游景点的独特优势

功能上的不可替代—非指地理位置

持久的资源

企业能力

企业三大基础活动

管理

财务能力

筹集资金能力

使用和管理资金能力

组织管理能力

任务分工

岗位职责

集权与分权情况

资质结构

管理层次和范围

生产

研发能力

计划

组织

过程

生产

生产管理能力

生产过程

生产能力

库存管理

人力资源管理

质量管理

营销

营销能力

产品竞争能力（比较）

销售活动（组织、渠道、计划、绩效）

市场决策能力（改变）

如何找到企业的核心能力

关键测试

它对顾客是否有价值

它与竞争对手相比是否有优势

它是否很难被接受和模仿

其他方法

功能分析（对企业能力分析）

资源分析（对企业资源分析）

过程系统分析（从多种活动行程单系统分析）

企业店核心能力—评价

自我评价—通过内部手机信息和竞争对手比

产业内比较—通过产业数据和竞争对手比

基准分析（重点）

基准对象

能够横梁业绩的成为基准，关注的领域有（衡量那些）

占用资金较多的活动

能显著改善与客户关系的活动

最终能影响企业结果的活动

基准类型

内部基准

竞争性基准：和竞争对手比（同业有竞争）

过程性基准：具有类似核心经营的企业（不同行）

一般基准：具有相同业务功能（同业无竞争）

顾客基准

基准分析实践

第一步：选择基准对象（减少存货返回率）

第二步：建立工作小组（客服代表、售货员、装载人员、质量控制人员）

第三步：决定进行基准分析的问题，决定对哪家企业做分析（公司作为对象）

第四步：收集对方数据进行分析

核心能力与成功关键因素的区别于联系

共性：两者都是赢利能力的体现

区别

企业核心能力：个性

成功关键因素：共性

实际中一个行业的成功企业可能只有一两个，所以很难区别个性和共性

价值链分析

价值链分析

两类基本活动

基本活动

含义：生产经营的实质性活动

内部后勤（进货物流）

是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动

如：原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货

为什么这一项归为价值活动？

具有不同的经济性

因为与众不同

对产品差异化产生很大的潜在影响

在成本中所占比例很大或作战比例在上升

对战略影响大

生产经营

是指将投入转化为最终产品的活动

如：机加工、装配、包装、设备维修、检测等

外部后勤（出货物流）

预订单的库存、分送给购买者有关的活动

如：最终产品的入库、接受订单、送货等

市场营销

广告、丁家、销售、渠道等

服务（售后服务）：如：培训、修理、零部件和设备调试

支持活动

含义：支持基本活动且支持活动内部又相互支持

采购管理

广义的采购，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。包括会计、法律咨询、管理信息系统等

技术开发

可以改进企业产品和供需的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产技术

人力资源管理

招聘、雇用、培训、提拔、退休等

基础设施

企业组织结构、高层管理人员、管理、控制系统及文化

企业资源与能力的价值链分析

确认支持企业的竞争优势的关键活动

明确价值链内部各种活动之间的联系（优华和协调）（背部练习室企业竞争优势的关键）

明确价值链系统内部各项价值量活动之间的联系（如供应商快速交付减少企业库存需求）

业务组合分析

波士顿矩阵

明星业务

现状：市场增长高、相对市场占有率高

下一步战略

发展：有限提供资源，提高市场占有率

组织形式：采取事业部制，生产技术和销售都在行的经营者负责

问题业务

现状：市场增长率高、相对市场增长率低

下一步战略

无法改进

收割：短期内得到最大限度 的现金收入

放弃：清理撤销

可以改进

发展：增加资金收入

组织形式：采用智囊团或项目组，炫舞有规划能录、敢于冒险的人负责

现金牛业务

现状：市场增长率低、相对市场占有率高

下一步战略

市场稳定

保持：维持现状，保持市场占有率

组织形式：事业部、偏重市场营销

市场萎缩

短期内得到最大限度的现金收入

瘦狗业务

现状：市场增长率低、相对市场占有率低

下一步战略

可以维持

收割：短期内得到最大限度的现金收入

组织形式：并入其他事业部，资源转移

两项极低

放弃：清理撤销

贡献

波士顿矩阵是最早的组合分钟方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。

波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果

该矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的低位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。

局限性

在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的

波士顿矩阵过于简单

假设一：企业的市场份额与投资回报是成正比的

假设二：资金是企业的主要资源

实际运用中有很多困难

通用矩阵

模型

纵轴

产业吸引力

市场增长率

市场规模

市场价格

市场结构

横轴

竞争地位

相对市场占有率

市场增长率

买方增长率

生产能力

管理水平

局限性

划分较细，对于业务类型较多的多元化公司必要性不大，且需要更多数据，方法复杂，不易操作

综合指标中各个指标针对一个企业或者一个产业的表现可能不一致

内部优势、劣势

SWOT分析

基本原理

外部机会 Opportunitines

外部威胁 Threats

内部优势 Strengths

内部劣势 Weakness

应用

外部机会+内部优势=SO

增长战略

外部机会+内部劣势=WO

扭转战略

外部威胁+内部优势=ST

多种经营战略

外部威胁+内部劣势=WT

防御战略

战略选择

主要回答的问题

“企业向何处发展”，包含可选战略类型和战略选择过程两方面

可选择公司战略

公司层战略

业务单位战略

职能战略

战略选择过程

制定战略选择方案

自上而下的方法

自下而上的方法

上下结合的方法

三种方法的区别在于战略决策中的集权与分权

评估战略备选方案

适应性标准

是否发挥了企业的有事，克服了劣势

是否利用了机会，将威胁削弱到最低

是否有助于企业实现目标

可接受性标准

是否能被企业利益相关者所接受

可行性标准

战略收益、风险

可行性财务分析指标

选择战略

根据企业目标选择战略

提交上级管理部门审批

聘请外部机构

战略政策和计划

每个层次的备选项有哪些

战略实施

将战略转化为行动

公司治理

正确处理和协调公司内部关系

组织结构

建立一个有效的组织结构

企业文化

保证人员和制度的有效管理

战略控制

选择适当的组织协调和控制系统

协调好战略、结构、文化和控制方面的关系

变革管理

含义：组织、推动企业战略发生系统性、可持续性改变的过程

分类

渐近性变革

常常发生

稳定推进

影响部分

革命性变革

不常发生

全面转化

影响整体

过程

连续阶段：基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正

渐近阶段：发生缓慢的变化

主业不变

不断变化：沾化变化无方向活无中心

主业改变、新业务

全面阶段：短史记发生革命性或转化性变化

走向辉煌/灭亡

类型

人员变革：员工个人价值观、工作态度、技能和行为的转变

结构和体系变革：企业运作的管理方法的变革（裁员）

基础

技术变革：设计生产的过程，旨在是企业生产更有效率或增加产量

产品和服务变革：企业产出的变革，很大程度上形象市场机会

主要任务

系统性、可持续改变

调整企业理念

最高层—企业使命

确定企业使命

确立经营思想

建立行为准则

企业战略重新定位

业务单位—竞争优势

产品范围

市场范围

企业价值体系

重新设计企业的组织结构

职能部门—提高管理效率

实现

变革支持者推进战略变革的步骤

高级管理者

1、决定战略变革的过程

2、制定一个代理人来掌握变革

代理人

3、代理人赢得相关部门的支持

4、督促各部门管理人员行动

变革受到抵制的原因与实现障碍

生理变化

工作模式

工资地点

环境变化

新的关系

新的规则

文化障碍（整体、理念）

文化的不客观理性使之成为一种惯性二阻碍变革的进程

私人障碍（部分、利益）

习惯·变革对于个人收入的影响

对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣

员工往往选择性地接受和处理信息

心里变化

迷失方向

不确定性导致的无安全感

无助

克服变革阻力的策略

变革范围：范围达到转变会带来巨大的不安全感和较多付刺激

变革管理方式

冲突领域对话

针对新技能和系统应用的培训

鼓励个人参与变革管理

变革节奏：变革越是允许渐进，就越有更多的时间来提出问题和解决问题