项目整体管理

1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目的执行 5.监督和控制项目 6.整体变更控制 7.项目收尾

项目整体管理

1、项目启动

制定项目管理章程，正式授权项目或项目阶段的开始。

项目章程作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者批准现行的项目是否进入下一阶段的文档。

发起人应该是项目组织以外的项目发起人，也可由投资人发布。发布人在其组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。

确定项目经理权限，尽可能早的确定项目经理。

内容：

1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求

2、项目必须满足的业务要求或产品要求

3、项目的目的或项目立项的理由

4、委派的项目经理及项目经理的级别

5、概要的里程碑进度计划

6、项目干系人的影响

7、职能组织及其参与

8、组织的、环境的和外部的约束

9、论证项目的业务方案，包括回报率

10、概要预算

主要关注于建设方的商业需求、项目立项的理由和背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或成果。

启动依据（输入）：

合同

项目工作说明书

对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。

1、业务需求

2、产品范围描述

3、战略计划

环境和组织因素

影响项目成功的环境、组织的因素和系统。

组织过程资产

项目启动的方法、技术和工具：

项目管理方法

项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS)

组织内可用的系统化的自动化工具集。

专家判断

项目启动过程成果（输出）：

项目章程

2、制定初步的项目范围说明书

明确了要完成项目需要做的诸多事项，本过程要明确项目及其产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法

内容：

1、项目和范围的目标

2、产品或服务的需求和特性

3、项目的需求和可交付物

4、产品验收标准

5、项目的边界

6、项目约束条件

7、项目假设

8、最初的项目组织

9、最初定义的风险

10、进度里程碑

11、对项目工作的初步分解

12、初步的量级成本估算

13、项目配置管理要求

14、审批要求

输入：

项目章程

工作说明书

制定项目范围说明书（初步）的过程中，工作说明书SOW是一项重要的依据和参考。

环境和组织因素

组织过程资产

技术和工具：

项目管理方法论

项目管理信息系统

专家判断

输出：

项目范围说明书

3、制定项目管理计划

定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。可通过整体变更控制过程进行更新和修订。也叫整体管理计划、整体计划或项目计划

内容：

1、项目背景

2、项目经理、主管领导、客户方联系人、项目管理团队、项目实施小组成员

3、项目总体技术解决方案。

4、对用于完成这些过程的工具和技术的描述

5、选择的项目的生命周期和相关的阶段

6、项目最终目标和阶段性目标

7、进度计划

8、项目预算

9、变更流程和变更控制委员会

10、沟通管理计划

11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬流问题和未决决策

除上述进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要或详细的，可以包含一个或多个分计划

范围管理计划

质量管理计划

过程改进计划

人力资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

如果需要且能达到特定项目的细节要求，上述计划均可包括在项目管理计划内。

项目计划编制的基本原则：

1、目标的统一管理

项目进度、成本和质量三个目标既相互关联，又相互制约。编制项目管理计划时需要统一三者之间的关系。

2、方案的统一管理

3、过程的统一管理

各个管理过程与项目生命周期的各个阶段有密切的关系，各个管理过程在每个阶段至少发生一次，必要时会循环多次。

项目阶段的统一管理，首先要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目实施过程中还要对任何变更进行统一管理，直到项目收尾。

4、技术工作和管理工作的统一协调

5、计划的统一管理

6、人员资源的统一管理

7、各干系人的参与

8、逐步精确

项目计划编制的工作流程：

1、明确目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备与信息收集

4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。

7、项目经理负责组织编写项目计划。

应该包括计划主体和以附件形式存在的其他分计划

8、评审与批准项目计划

9、获准后的项目计划就成为了项目的基准计划

制定项目管理计划的主要方法：

1、项目管理方法论

帮助项目管理团队依据客户的要求、项目的具体情况制定针对性的项目管理计划和变更控制策略，如进度优先，质量优先，成本优先。

2、项目管理信息系统

3、专家判断

输入：

1、项目管理章程

2、项目范围说明书

3、来自个计划过程的输出

4、预测

5、环境和组织因素

6、组织过程资产

7、工作绩效信息

内容：

1、计划进度与实际进度

2、哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成

3、进度表中的哪些活动已经开始，哪些活动已经结束

4、对质量标准符合到何种程度

5、预算的执行情况

6、活动的完成估计

7、活动的实际完成百分比

8、已被记录并已送入经验知识库的经验教训

输出：

1、项目管理计划

经项目相关干系人统一后，就是项目的 基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。

2、配置管理系统（Configuration Management,CM)

通过对在产品生命周期的不同的时间点上的产品配置项进行标识，并对这些标识的产品配置项的更改进行系统控制，从而达到保持产品完整性、一致性和可溯性的要求。

是整体项目管理信息系统的一个分系统。

大多数领域内配置管理系统包括了变更控制系统。

包括：

1、提交建议的变更

2、所建议变更的评审和批准的变更

3、定义好授权变更的批准级别。

4、对已批准的变更的确认方法

技术指导和管理监督正式规范的集合

1、识别并记录产品或其部件的功能和物理特性。

2、控制对这些特性的变更

3、记录并报告每项变更及其实施的状态。

4、支持对产品或部件的审核，以验证其与需求的符合性。

3、变更控制系统

定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合。

4、指导和管理项目的执行。

执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

授权相应的实施人员，使他们承担责任和拥有相应的权利。

项目经理以项目计划和实施为依据，积极跟进项目的实施，对项目进行检查、指导和监督。包括：

1、按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目需求。

2、完成项目的交付物

3、配备、培训并管理分配到项目的团队成员

4、建立和管理项目团队内外部沟通的渠道

5、产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术质量和状态等真实数据。

6、将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。

7、管理风险并实施风险应对活动。

8、管理分包商和供应商。

9、收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。

方法：

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

输入：

1、项目管理计划

2、已批准的纠正措施

3、已批准的预防措施

4、已批准的变更申请

5、已批准的缺陷修复

6、确认缺陷修复

输出：

1、可交付的成果

2、请求的变更

3、已实施的变更

4、已实施的纠错措施

5、已实施的预防措施

6、已实施的缺陷修复

7、工作绩效数据

1、可交付成果的装填

2、实际进度

3、已发生成本

4、实际质量、实际生产率等。

5、监督和控制项目。

监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾工程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。

关注：

1、以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效。

2、评估绩效，以确定是否需要改正或采取预防性行动，必要时推荐这些行动。

3、单项的改正或者预防型的行动如进度控制中的进度改进措施，在执行前应评估对其他方面，如成本、质量等的影响。

4、分析、追踪和监控风险，以确保风险被识别，他们的状态被报告，而适当的风险应对计划被执行。

5、维持一个项目成品和他们相关文档准确和及时的信息库，并保持到项目完成。

6、提供信息，以支持状态报告和绩效报告。

7、提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。

8、当变更发生时，监控已批准的变更的执行。

方法：

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、挣值管理

参见成本控制相关内容

4、专家判断

输入：

1、项目管理计划

2、工作绩效

3、绩效报告

完成的活动，成果，里程碑，发现的事件与问题。

输出：

1、请求的变更

1、建议的纠正措施

2、建议的预防措施

3、建议的缺陷修复

2、项目报告

包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。

6、整体变更控制。

评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织过程资产。

目标：

1、建立一种方法，前后一贯地识别与提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性。

2、通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会。

3、向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式吧批准的和拒绝的所有变更告知项目干系人。

4、整体变更控制过程里的一些配置管理活动

配置项的识别

配置状态

配置核实与审计

方法：

1、项目管理方法论

局部变更与整体变更的关系

变更控制流程

1、受理变更申请

2、变更的整体影响分析

3、接收或拒绝变更

4、执行变更

5、变更结果追踪与审核

2、项目管理信息系统

3、专家判断

输入：

1、项目管理计划

2、申请的变更

3、工作绩效

4、可交付物

输出：

1、变更申请被批准或被拒绝

2、项目管理计划

3、已批准的纠正措施

4、已批准的预防措施

5、已批准的缺陷修复

6、可交付物

7、项目收尾

完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

管理收尾

1、确认项目或阶段满足相关干系人的需求的行动和活动。

2、确认已满足项目阶段或整个项目完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的推出标准的行动和活动。

3、当需要时，把项目产品或服务转移到下一阶段，或者移交到生产和或运作的行动和活动。

4、活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训，归档未来的项目管理

合同收尾

方法：

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、专家判断

输入：

1、项目管理计划

2、合同文件

3、组织过程资产

输出：

1、最终产品、服务或成果的移交

2、管理收尾办法和合同收尾办法

3、已更新的组织过程资产

1、正式的验收文档

2、项目文档

3、项目收尾文档

4、历史信息