胜任力模型（开发与应用）

胜任力模型(competence model)就是针对特定职位表现优异要求组合起来的胜任力结构，是一系列人力资源管理与开发实践(如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等)的重要基础。麦克利兰认为胜任力模型是，“一组相关的知识、态度和技能，它们影响个人工作的主要部分、与工作绩效相关、能够用可靠标准测量和通过培训和开发而改善”。本思维导图适用于咨询公司、或者企业人力资源部、战略规划部使用。希望对你有帮助！

胜任力模型

• 胜任力模型建立
  • 操作思路
    • 确定职位族和职系（例如：市场管理职位族、技术职位族、营销职位族）
    • 根据公司定位，采用战略演绎法找出公司核心能力，并对应到不同职位族和职系
    • 针对每个职位族和职系分别找出工作业绩靠前的员工进行行为事件访谈（BEI），找出绩优的相关信息及标准
    • 从访谈信息中找出可供分析的资料，并对资料进行编码、归类、命名
    • 统计各个职位族和职系出现频率较高的关键胜任力要素
    • 对频率最高的几种胜任力要素进行分级，并提供每个级别的行为说明
  • 操作说明
    • 职系为职位族二级说明，例如管理职位族，下级职系可分为：经营管理职系、职能管理职系、项目管理职系
    • 胜任力要素一般分为能力项目、素质项目、知识项目
    • 能力项目进行定义和分级描述，比如战略规划及实施能力可分级为0-4级
• 胜任力模型开发
  • 能力要素开发（战略决定企业做正确的事）
    • 核心能力开发
      • 什么是核心能力？核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的组合，是具有一项或多项业务达到竞争领域领先的能力
      • 核心能力的标准？四项：价值、独特性、持续学习、可扩展性
      • 企业战略定义
        • 我们要去哪？我们要成为什么？（愿景、任务、目标）
        • 我们现在在哪？（外部经营环境分析、内部环境分析）
        • 顾客是谁？顾客的至关重要的需求是什么？企业产品可以为顾客提供至关重要需求的点在哪里？如何快速实现？（客户定位、客户需求识别、产品线规划、产品开发）
        • 我们将如何去到那里？在哪个方面方面可以领先竞争对手？具体的做法是什么？（战略定位、竞争战略、职能战略、实施策略及计划）
        • 需要具备哪些核心能力？竞争优势如何保持？竞争优势能保持多久？（核心能力）
        • 如何评价我们始终在正确的路上？（战略评价与检讨）
      • 核心能力要素开发的基本方法
        • 愿景描述：确定方法
        • 战略分析：认清环境
        • 顾客画像：明确需求
        • 竞争战略：锁定目标
        • 职能战略：分解目标
        • 核心能力：实施基础
        • 经营计划：战略落地
        • 目标绩效：实施衡量
      • 企业常用的核心能力
        • 研发
          • 产品规划能力、产品趋势研究、关键技术掌握、技术创新、研发经验积累、开发速度、产品创新、产品线齐全、新产品上市管理、专利技术、开发队伍规模
        • 采购
          • 原料掌控、采购能力、供应商管理、原料供应
        • 制造
          • 制造规模、生产效率、成本控制、人工成本、自动化能力、改善能力、产品品质、外协工厂管理
        • 营销
          • 品牌形象、市场信息掌握、营销渠道掌控、技术服务能力、客户服务
        • 其他
          • 人力资源、组织能力、快速反应、流程创新、资金实力、资源整合能力、经营管理能力、公共关系、企业文化、战略规划与实施
      • 核心能力定义及分级
    • 基本能力开发
      • 什么是基本能力？基本能力是指满足不同职位族或者职系日常工作必须具备的一些基础能力，这些基础能力与公司的战略无关
      • 基本能力开发常用方法
        • 行为事件访谈法
        • 关键绩效分析法
        • 标杆分析法
        • 问卷调查法
      • 企业常用的基本能力
        • 管理职位族
          • 执行能力、制度执行能力、沟通能力、学习能力...
        • 市场营销职位族
          • 执行能力、制度执行能力、沟通能力、谈判能力、学习能力...
        • 技术研发职位族
          • 执行能力、制度执行能力、学习能力、适应能力...
        • 生产制造职位族
          • 执行能力、制度执行能力、学习能力、适应能力...
        • 专业事务职位族
          • 执行能力、制度执行能力、学习能力、适应能力...
        • 辅助职位族
          • 执行能力、制度执行能力、学习能力、适应能力...
      • 基本能力定义及分级
  • 素质要素开发
    • 核心素养开发
      • 什么是核心素养？核心素养是结合企业文化核心价值观理念，明确本企业员工需要具备的思维倾向、状态和习惯，当然由于企业的价值理念（对社会、对员工、对客户、对企业）不同，相应地就会对不同员工有不同的核心素养要求
        • 企业文化构成分为“三层思维”：即精神层、行为层、标识层；企业维度、客户维度、员工维度、社会维度
      • 核心素养开发基本方法
        • 确定企业文化模式，选择文化氛围基调
        • 理念文化设计
        • 核心文化素养规划与识别
      • 核心素养定义与分级
    • 基本素养开发
      • 什么是基本素养？基本素养是指不同职位族或者职系为了履行本职工作（职责或角色）必须具备的一些最基本的思维倾向、状态和习惯。基本素养不像核心素养那样具有极强的文化导向，只是一些员工都必须具备的基础素养条件
      • 基本素养开发常用方法
        • 行为事件访谈法
        • 关键绩效分析法
        • 标杆分析法
        • 问卷调查法
        • 专家小组研讨法
      • 基本素养定义及分级
  • 知识要素开发
    • 业务蓝图与知识要素规划
      • 定义：战略决定了企业的核心价值链，企业要想把价值链中的核心业务进行有效运作起来还需要具备相应的知识。为了更加清晰地规划处企业需要的知识，一般先绘制业务蓝图。业务蓝图是根据公司战略发展对现在以及未来业务流、信息流、资金流、物流及价值实现进行的全过程描述，因此，企业可以通过业务蓝图直观地识别出需要的所有知识项目
      • 业务蓝图构成
        • 发展路径及经营计划
        • 企业经营衡量
        • 企业核心业务
        • 企业支持业务
      • 知识项目识别
    • 知识要素定义与分级
• 胜任力模型应用
  • 胜任力模型与岗位任职资格
    • 基于胜任力的任职资格基本构成
      • 基本任职资格
      • 工作要素
      • 能力
        • 核心能力
        • 基本能力
      • 素养
        • 核心素养
        • 基本素养
      • 知识
        • 专业知识
        • 基本知识
      • 其他参考项目
        • 性格特征
        • 个性品德
        • 绩效状况
    • 基于胜任力的任职资格设计基本方法
      • 职位体系梳理
      • 任职资格通道设计
      • 任职资格标准建立
    • 任职资格认证
      • 任职资格认证内容
        • 基本任职资格
        • 工作要素
        • 能力（核心、基本）
        • 素养（核心、基本）
        • 知识（基本、专业）
      • 任职资格认证方法
        • 资料查阅法
        • 提问法
        • 观察法
        • 举证法
        • 考试法
        • BEI
        • 360度评价法...
      • 任职资格认证组织角色分工
        • 员工
        • 部门负责人
        • 人力资源部
        • 任职资格认证领导小组
  • 胜任力模型与人力资源规划
    • 基于胜任力的人力资源规划基本框架
      • 人力资源战略规划
      • 组织发展规划
      • 人力资源数量规划
      • 人力资源素质提升规划
      • 人力资源成长与发展规划
      • 人力资源成本规划
      • 人力资源政策规划
    • 基于胜任力的人力资源规划基本原则
      • 必须充分考虑内部、外部环境的变化
      • 明确人力资源规划的根本目的
      • 人力资源规划的最终目的是让企业和员工都得到发展，取得预期目标
      • 优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的
    • 基于胜任力的人力资源规划基本方法
      • 人力资源数量规划
        • 人力资源需求预测
          • 根据现有组织体系，确定岗位编制
          • 进行人力资源现状盘点，确定人员编制是否满足，员工是否符合岗位任职资格
          • 根据企业发展战略，预测未来3-5年企业经营情况，确定各部门在未来3-5年的工作负荷
          • 对预期内退休、离休人员进行统计
          • 根据历史数据，预测未来3-5年的员工离职、辞退状况
          • 根据未来3-5年岗位编制需求及员工流失状况（退休、离休、离职、辞退）预测人力资源需求
        • 人力资源供给预测
          • 分析公司目前的人力资源状况，如公司人力资源的部门分布、技术及知识水平、工种、年龄、学历构成等，了解公司员工的现状
          • 分析目前公司人力资源流动的情况及原因，预测将来人力资源流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动或及时给予替补
          • 掌握公司人力资源提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性
          • 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对人力资源供给的影响
          • 掌握公司人力资源的供给来源和渠道。影响人力资源供给的原因包括内部和外部因素
        • 人力资源需求与供给平衡
      • 人力资源现状盘点
        • 人力资源数量盘点
        • 人力资源结构盘点
        • 人力资源质量盘点
      • 人力资源素质提升规划
        • 能力、素质、知识
      • 人力资源成长与发展规划
      • 人力资源成本规划
        • 人力资源获得成本
        • 人力资源的开发成本
        • 人力资源的使用成本
          • 维持成本：员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红
          • 奖励成本：各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其他表彰支出
          • 调剂成本：员工人数 X 调剂成本率（包括员工疗养、员工娱乐及问题活动、定期休假费用、节假日烤制费用、改善企业工作环境费用等）
        • 人力资源的保障成本
        • 人类资源的离职成本
          • 包括离职补偿、离职前低效成本、岗位空缺成本等
      • 人力资源政策规划
  • 胜任力模型与员工招聘
    • 基于胜任力的员工招聘体系综述
      • 识别招聘需求
      • 规划招聘渠道
      • 开发面试题库
      • 绘制招聘计分卡
      • 组织面试
      • 招聘录用管理
      • 试用期管理及评价
    • 基于胜任力的员工招聘基本方法
      • 识别招聘需求
        • 来源：人力资源规划、人力资源储备计划、临时招聘计划
      • 规划招聘渠道
        • 渠道：内部招聘、校园招聘、网络招聘、人才大市场、猎头、熟人介绍
      • 开发面试题库
        • 面试问题必须紧扣公司胜任力要素定义
        • 面试问题必须符合“STAR”模型（Situation、Target、Action、Result）
      • 绘制招聘计分卡
        • 岗位使命
        • 岗位近期及中期工作成果描述
        • 岗位胜任力
        • 文化适应性
      • 组织面试
        • 常见面试方法
          • STAR面试法、结构面试法、压力面试法、评价中心法
        • 常见面试误区
          • 像我、晕轮效应、相比错误、首因和近因错误、盲点、刻板印象、联想效应、倾听错误
      • 招聘录用管理
      • 试用期管理及评价
  • 胜任力模型与员工培训
    • 基于胜任力的员工培训体系综述
      • 通常把企业培训体系简称为“3+1”培训体系，“3”包括基于任职资格的培训课程规划、培训讲师队伍、培训管理机制，“1”是指培训计划与培训实施。培训课程是核心，培训讲师是载体，培训管理机制是基础
    • 基于胜任力的培训体系建设方法
      • 培训课程开发
        • 根据胜任力模型规划课程
        • 课程定义
        • 课程分级
        • 根据岗位任职资格标准识别培训课程项目，并规划不同职位族需要学习的课程
      • 培训讲师队伍建设
        • 培训讲师认证管理
        • 培训讲师绩效评价
      • 培训管理机制
        • 培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等
      • 培训计划与实施
        • 基于员工适岗率进行培训需求识别
          • 战略层次分析、工作层次分析、个人层次分析
        • 培训计划编制
        • 培训实施
          • 场地、物料、通知、签到、纪律、主持、接待、课件、学员手册等
        • 培训效果实施
  • 胜任力模型与绩效管理
    • 基于胜任力的绩效体系综述
      • 绩效管理架构
        • 公司绩效、部门绩效、员工绩效三层；或者加上集团绩效四层
      • 绩效指标体系
        • 对事不对人的：基于战略的KPIs、基于流程的KPIp、基于智能的KPIo； 对人不对事的：基于能力的KCIs、基于态度的KCIa
          • KPI来源于“冰山”以上，KPIs是结果，KPIp和KPIo是过程；而KCI更倾向于“冰山”以下，及导致结果产生的能力KCIs、态度KCIa
      • 绩效管理手册
        • 绩效管理理念、绩效管理制度、绩效管理流程、绩效管理表单
      • 绩效支撑体系
        • 清晰的企业发展战略和年度经营计划、组织体系和职位体系
        • 健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍
        • 高效顺畅的企业沟通机制
        • 科学合理的员工激励机制：员工年终奖、绩效工资、薪酬层级晋升、职位晋升/降低/调动、员工培训、职业发展、优才计划、公司决策等
    • 目标绩效体系建设基本方法（五步法）
      • 绘制战略地图与平衡计分卡
      • 编制绩效指标词典
      • 绩效计划与绩效辅导
      • 绩效评价与考核
      • 绩效激励与结果应用
    • 建立基于胜任力的KCI
      • 胜任力模型规划
        • 业务特性分析
        • 胜任力要素识别
        • 胜任力要素分级
      • 任职资格矩阵规划
      • KCI定义
        • 八个维度：指标名称、指标编号、指标含义、指标等级、指标考核周期、数据输出部门、数据输出时间、评价模型
  • 胜任力模型与薪酬体系
    • 薪酬的能力
      • 对企业：增值、激励、协调、配置
      • 对员工：保障、价值体现
    • 基于胜任力的薪酬体系综述
      • 薪酬在狭义上至个人获得的以工资、奖金以及金钱实物形式支付的劳动回报。广义薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受
      • 影响薪酬的因素
        • 企业内部因素：企业愿景、企业经营状况、企业负担能力、薪酬政策、人才价值观
        • 个人因素：工作表现、工作资历、工作技能、工作年限、工作量、岗位及职务差别
        • 外部因素：地区及行业差异、地区生活指数、劳动力市场供求关系、社会经济环境、社会平均工资、与薪酬相关的法律法规、劳动力价格水平
      • 薪酬体系设计原则
        • 公平性
        • 竞争性
        • 激励性
        • 经济性
        • 合法性
        • 公开性
      • 薪酬体系设计需重点解决的问题
        • 外部公平性问题：企业内部薪酬与市场水平之间的平衡
        • 内部公平性问题：不同岗位之间的薪酬平衡问题
        • 薪酬与能力匹配的问题：同一员工能力提升，如何体现；同一岗位的不同能力员工，如何体现
        • 薪酬与绩效的匹配问题：如何保证“干好干坏不一样”、打破“干与不干一个样”的分配机制、体现“多劳多得”的分配思想
      • 薪酬体系的发展趋势
        • 宽带薪酬体系
        • 以绩效和能力为基础的薪酬体系
    • 薪酬体系建设基本方法
      • 工作分析与岗位描述
        • 薪酬体系的基础是岗位，企业必须按照组织设计“十大原则”对公司一级组织结构、部门二级结构、部门使命与职能、岗位说明（含岗位使命、岗位职责、岗位发展通道、岗位权限、岗位任职资格等）进行系统梳理与优化，输出公司岗位清单
      • 岗位价值评估与薪酬宽带设计
        • 岗位价值评估原则
          • “对岗不对人”
          • 适宜性原则
          • 评估方法
          • 过程参与原则
          • 结果公开原则
        • 岗位价值评估模型选择与开发
        • 岗位价值评估组织
        • 岗位价值评估数据处理与薪酬带宽设计
          • 数据繁杂，利用工具进行统计
          • 数据统计过程控制
          • 评估数据差异性分析
          • 个别岗位重新评估
          • 岗位价值评估数据处理后进行排序
          • 设计薪酬宽带
      • 外部薪酬调查与薪酬激励策略
        • 外部薪酬调查
          • 基准岗位选择
          • 市场薪酬调查
        • 薪酬激励策略
          • 根据企业发展战略、经营需要制定相应的薪酬策略，明确重点激励对象：比如A层级员工采用P90，B层级员工采用P75，C层级员工采用P50等
        • 薪酬水平设计
          • 结合外部市场数据和企业内部激励策略。同一层级不同职位族策略不一样，比如技术职位族高于专业事务职位族
      • 基于胜任力的员工薪酬定级
        • 定义岗位胜任力要求为X，员工实际能力状况为Y
          • 当X-Y＞0，薪酬只能定位到薪酬宽带中位值以下，定1-3级，小材大用
          • 当X-Y=0，薪酬定位到薪酬宽带中位值4，量才适用
          • 当X-Y＞0，薪酬只能定位到薪酬宽带中位值以上，定4-7级，大材小用
      • 薪酬模式选择与多元化薪酬结构设计
        • 常见的薪酬模式
          • 年薪制：年度开始前，雇佣双方根据事先设定的目标决定员工薪酬水平。一般按绩效合同来约定，一般适用于公司高层及董事会员工
          • 结构工资制：通常包括岗位工资、绩效工资、津贴、福利、加班工资等
          • 提成制：适用于与销售业务密切相关的岗位，以销售金额、销售数量或者销售利润进行分成
          • 协议制：协商薪酬制或谈判薪酬制，以劳动者和用人单位直接协商或谈判来确定薪酬支付标准；可以使企业在人才市场上的人才竞争中处于有利地位，一般适用于企业所急需的高级技术人才或管理人才
          • 计时计件制：可分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制，预先订好计件单价，根据员工完成的合格产品数量或完成一定工作量来计量工资的数额
        • 薪酬结构设计
          • 岗位工资
          • 绩效工资
          • 工龄工资
          • 加班工资
          • 津贴
          • 社保
          • 福利
      • 薪酬套算及实施
        • 薪酬切换
        • 薪酬水平调整
        • 员工薪酬层级异动管理
          • 根据员工个人绩效表现，对个人薪酬层级进行动态管理，分为常规性和非常规性两类