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信息系统项目管理师简答万金油模板
适用于软考，详见如下，希望有帮助到大家。
编辑于2020-09-15 21:23:48- 相似推荐
- 大纲
万金油
立项管理
详细可行性研究内容
·概述。 ·需求确定。 ·现有资源、设施情况分析。 ·设计（初步）技术方法。 ·项目实施进度计划建议。 ·投资估算和资金筹措计划。 ·项目组织、人力资源、技术培训计划。 ·经济和社会效益分析（效果评价）。 合作协作
项目论证作用主要体现在以下几个方面
·确定项目是否实施的依据。·筹措资金、向银行贷款的依据。 ·编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。·项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
详细可研究的方法
可研过程可能出现的问题
·没有正式、书面的新产品研发项目建议书就开展可行性研究工作;·新产品研发的可行性研究工作不充分，尤其缺少技术可行性分析和论证;·研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应对方案;·没有新产品的初步设计方案就进行开始研发工作;·在项目启动前缺少对项目成本的估算或成本估算的工作未到位·可行性研究报告缺少必要的内部论证和外部评估环节;·前期立项工作人员参与不充分，缺少关键技术人员和财务人员。
招投标中常见重要条款
第十八条 招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格审查;国家对投标人的资格条件有规定的，依照其规定。 招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。第二十四条 投标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间，自招标文件发出之日起至投标人提交投标文件截止之日起，最短不得小于20日 第三十一条 两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力;国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。 第三十七条 评标由招标人依法组建的评标委员会负责。依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。 第四十六条 招标人和中标人应当自中标通知书发布之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。第六十六条 涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不适宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标。
整体项目管理
项目启动会
★项目启动会议是一个项目的开始，因此其对于项目的顺利开展非常重要。我们知道，项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开。然而，有不少项目经理对项目启动会议不重视、走过场，或虽然知道其重要但不知道如何才能其开好。 项目启动会议是启动项目的一种常用方式。召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。开好项目启动会议要做好如下五个方面的工作∶ （1）确定会议目标。项目启动会议的具体目标包括建立初始沟通、相互了解、获得支持、对项目方案达成共识等 （2）做好会议前的准备工作。它包括审阅项目文件、召开预备会议、明确关键问题、编制初步计划、编制人员和组织计划、开发团队工作环境、准备会议材料等 （3）明确并通知参加会议的人员。典型的项目启动会议都是由项目经理作为项目主持人，参加的人员有项目委托人、组织的高层领导、客户的项目经理、客户部门的负责人、职能部门经理及项目全体人员 （4）明确会议的主要议题。它包括采用的项目开发过程、项目产品、项目资源和进度、项目管理系统及下一步的工作等 （5）做好记录。项目启动大会，一定要作好记录，这些记录可以很好地给自己留存一个档案，今后如果有类似的活动可以进行参考，而且可以很好地进行总结，将好的方面继续发扬，不好的可以进行改进
项目章程
·项目目的或批准项目的原因。可测量的项目目标和相关的成功标准项目的总体要求概括性的项目描述·项目的主要风险·总体里程碑进度计划·总体预算 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。·委派的项目经理及其职责和职权 ·发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 章程的作用∶确定项目经理及权力;正式确认项目的合法地位;规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等;通过叙述项目启动的理由，把项目与执行组织的运作与战略计划联系起来
项目管理计划内容
·项目管理团队选择的各个项目管理过程·每一选定过程的实施水平 ·对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明 ·在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果 ·为了实现项目目标所执行工作的方式、方法·监控变更的方式、方法·实施配置管理的方式、方法 ·使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法·项目干系人之间的沟通需要与技术·选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 ·高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查 二、多个分计划（或辅助计划）。这些分计划包括但不限于∶·范围管理计划·需求管理计划·进度管理计划·成本管理计划·质量管理计划·过程改进计划·人力资源管理计划·沟通管理计划·风险管理计划·采购管理计划·干系人管理计划 其他内容∶进度基准、成本基准、范围基准等。
指导和管理项目执行的行动
·开展活动实现项目目标·付出努力与资金，实现项目目标 ·配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员·根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书·在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方 ·取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施·实施己列入计划的方法和标准·创造、控制、核实并确认项目可交付成果·管理风险并实施风险应对活动·管理卖方 ·将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境·建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道 ·收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息·收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。
项目管理计划制定常见问题
·收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息·收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。
项目整体管理方面可能存在的问题
·未制定项目章程（或章程未得到审批） 项目经理未能得到授权，未能确定项目高层的范围、目标·没有制定整体项目管理计划（或计划不周全）·计划应大家一起参与制定，不能项目经理一个人制定·计划没经评审和批准项目执行不到位 ·没有做好项目监控工作，未能及时对比分析计划和实际执行情况对问题未能及时监控和分析，未能及时提出纠正/预防缺陷补救措施·没有制定合理的整体变更流程项目已经变更，计划或基准未更新未能做好项目收尾工作，未能总结经验教训
项目范围管理
详细范围说明书
（1）产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所描述的产品、服务或成果的特征（2）验收标准。定义可交付成果通过验收前必须满足的-系列条件，以及验收的过程（3）可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，例如，项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可详可简 （4）项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望 （5）制约因素。列出并说明与项目范围有关且限制项目团队选择的具体项目制约因素/例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。如果项目是根据协议实施的，那么协议条款通常也是制约因素 （6）假设条件。假设条件是指在制订计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。在项目范围说明书中，需要列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件 以及万一不成立而可能造成的后果。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并验证假设条件
整个项目的工作分解为工作包，一般包括以下活动
·识别和分析可交付成果及相关工作·确定WBS的结构和编排方法·自上而下逐层细化分解·为WBS组件制定和分配标识编码·核实可交付成果分解的程度是恰当的
造成项目范围变更的主要原因如下
项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。项目实施组织本身发生变化。 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
范围管理过程中存在的问题
·没有制定范围管理计划和需求管理计划·没做好需求收集、分析、调研等工作·没有做好需求跟踪工作 ·不能仅依据过去经验来编写现在项目的范围说明书等工作·项目范围说明书内容不全面或者项目范围定义不充分·项目范围说明书不应由项目经理一人来编写 4WBS及范围基准应让项目团队和所有关键干系人一起来创建，而不是项目经理创建，导致工作遗漏 ·项目范围基准未经评审和审批 ·缺少范围确认等环节，项目成果等没有得到用户的正式确认和接受·范围变更没有规范的变更控制流程·项目变更实施前没有及时变更合同·变更结果没有得到客户的确认 ·未做好范围控制工作，对范围管理中的偏差和问题进行及时
需求管理可能的问题
·对客户（或用户）的需求获取不充分 ·没有按照规范的需求开发与需求管理的流程及内容开展需求工作·缺乏需求定义环节，没有定义出需求规格说明书缺乏需求验证环节，没有请客户代表一起进行需求评审·没有制定范围和需求管理计划·没有求得干系人对需求的一致理解·没有求得干系人对需求的承诺·没有有效地管理需求变更控制·没有有效维护对需求进行跟踪管理·没有及时识别项目工作与需求之间的不一致性
需求管理问题的应对措施
·建立需求变更控制策略和需求变更控制流程。 ·采用多种方式充分获取用户需求并进行详细的需求分析·形成需求规格说明书并与用户进行需求验证（确认）和评审。 ·需求定稿建立基线，以后的需求变更必须走变更控制流程，并及时更新需求规格说明书和需求跟踪矩阵 ·编写需求跟踪矩阵，需求状态表等文档·在需求规格说明书基础上编制技术方案，并进行评审 ·定期不定期对项目绩效进行监督检查，找出问题原因并指导团队成员解决
项目进度管理
通常可用以下方法缩短活动的工期
●赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期;·快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度;·使用高素质的资源或经验更丰富的人员;·减小活动范围或降低活动要求;·改进方法或技术，以提高生产效率; ·加强质量管理，及时发现问题∶减少返工，从而缩短工期。
成本超支、进度落后措施
·用高效人员代替低效人员 ·加班或者赶工在防范风险的情况下并行施工·减小活动范围或降低活动要求;·通过改进方法或技术提高生产效率。 ·分析成本超支原因，再找出针对性的对策如改进方法、优化方案、提高效率等。
成本超支、进度超前措施
·抽调部分人员，放慢工作进度·采取措施，控制成本; ·对于不同的任务，采取不同的成本和进度措施，必要的时候调整成本基准·分析成本超支原因，再找出针对性的对策如改进方法、优化方案、提高效率等。
制定进度计划和进度控制的工具与技术
·制定进度计划的工具与技术∶1）进度网络分析2）关键路线法3）关键链法4）资源优化技术5）建模技术6）提前量与滞后量7）进度压缩8）进度计划编制工具·进度控制工具与技术∶1）绩效审查2）项目管理软件3）资源优化技术4）建模技术5）提前量与滞后量6）进度压缩 7）进度计划编制工具
进度管理中可能出现的问题
●团队成员没有及早参与，需求分析耗时长; ·经验不足，进度计划制定不准，没有采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划; ·考虑项目期间特定时期会对进度产生影响; ·项目经理经验不足，进度估算不准确;资源与配置不足;·没有充分利用分配项目资源;·在安排进度时未考虑法定节假日的因素;·仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分; ·没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认;·增加人员经验不足，沟通存在问题，加班使得人员的工作效率降低。
项目进度出现问题的解决方案
·向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工; ·优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度;·临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率;·将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化; ·变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意; ·加强同项目干系人的沟通; ·加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工;·尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务;·优化外包、采购等环节并全程监控。
项目成本管理
编制项目成本估算需要进行三个主要步骤
·识别并分析成本的构成科目。 ·根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。 ·分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。
制定成本预算所经过的步骤
·将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。 ·将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。 ·确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
成本控制的主要工作内容
·对造成成本基准变更的因素施加影响;·确保变更请求获得同意; ·当变更发生时，管理这些实际的变更; ·保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;·监督成本执行，找出与成本基准的偏差;·准确记录所有的与成本基准的偏差; ·防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中;·就审定的变更通知项目干系人; ·采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
信息系统项目成本估算困难或不准的原因
·在项目范围尚未确定时就进行成本估算;·过于乐观或保守的估计;·复杂的信息，需考虑的因素多;·技术的变化;·缺乏同类项目的参考;·缺乏专业和有经验的人才; ·信息系统项目需求变化大，目标不明确;·管理层的压力
成本失控的原因
·对信息系统项项目工程成本控制的特点认识不足;·项目的成本估算不合理或估计不准; 项目经理，或设计人员和实施人员缺乏成本意识，缺乏责任感，随意开支，铺张浪费;·组织制度不健全; ·成本控制的方法有问题，没有及时纠偏;·技术的制约; ·需求范围管理不当，范围没有得到很好控制，变更频繁，导致成本不断增加;·进度拖延，导致成本不断增加;·对质量的过于苛刻要求，未考虑成本
项目质量管理
质量管理完成的工作
·应制定确实可行的质量管理计划 ·应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作·对软件开发的过程实施质量保证 ·加强对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作·注重测试工作，应安排相对独立的测试人员 对发现的缺陷进行统计分析，制定措施，确保软件质量符合要求·加强质量控制，对各项成果要进行评审和检查
ISO9000的八项原则
1.以顾客为中心;2.领导作用;3.全员参与;4.过程方法;5.管理的系统方法;6.持续改进; 7.基于事实的决策方法;8.互利的供方关系。
质量管理计划的内容
●质量策略，目标及方针及制定依据·质量组织结构、人员职责·质量管理程序·质量管理制度·质量保证措施·质量过程控制·过程改进计划和措施·建立质量管理所需的资源
质量保证的作用
·是保证质量的一个重要环节;·为持续的质量改进提供基础和方法;·为项目干系人提供对质量的信任;·是项目质量管理的一个重要内容·与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。
质量保证与质量控制的具体内容及区别联系
质量保证∶（过程符合要求、过程改进）旨在建立对未来输出或未完输出（在进行的工作）将在完工时满足特定的需求和期望的信心，内容包括∶ 1）按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求，即按照计划做质量 2）设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心; 3）按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定并减少非增值环节4）根据过去的质量控制测量结果对质量标准进行重新评价，确保所采用的质量标准是合理的可操作的。 ·质量控制∶（结果符合要求、纠偏控制）监督项目的具体实施结果，判断其是否符合质量标准;确定消除产生不良结果的根源的方法和途径，内容包括∶ 1）按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。 2）识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取措施消除这些原因3）确认项目可交付成果及工作满足干系人既定需求，足以进行最终验收。·两者的联系∶ 1）都是为了保证项目及产品符合质量要求2）质量保证和质量控制都应贯穿项目始终 3）质量保证为质量控制提供更好的保证和条件，同时质量控制的测量结果也是质量保证过程的输入
质量管理可能遇到的问题
·没有制定质量管理计划; ·质量职责分配不合理，没有QA或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目;·质量保证活动做的不到位，或未实施质保证;·质量控制缺少必要的环节（评审、测试）;·质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）;·没有按照变更流程的要求处理质量标准或验收标准的变更;·项目经理在质量管理方面经验不足或质量保证人员经验不足;·没有建立质量的保证体系;·缺乏质量标准和质量规范; ·在质量管理中，没有采用适合的工具、技术和方法;·测试过程中配置管理工作未到位; ·项目在重大里程碑处没有设置阶段成果评审，无法确保结果和预期目标一致;·技术评审会没有达到预期的目标; ·设计文件没有经过正式评审，可能没有发现设计文件的错误;·需求评审没有客户参与或没做好，可能导致最终对需求不能达成一致;·项目团队成员缺乏质量意识; ·与客户沟通存在问题，方式单一，导致用户不必要的担心
针对质量问题可以提出的解决措施
·应使用有相关行业经验，项目经验和质量管理经验的质量保证人员;·应科学制定和实施质量管理计划; ·重视软件项目的测试环节，安排必要的时间，采用合理方法进行充分测试; ·应重视软件开发过程中的质量保证工作，采用相应的工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一方法; ·应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作;·应加强项目实施过程中的配置管理; ·应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准;·对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量;提出合理有效的质量整改措施;·为项目组成员提供质量管理要求方面的培训;·加强与客户在质量管理方面的沟通和交流
质量体系存在的问题
·体系建设应全员参与; ·体系应结合企业自身的质量要求和特点，不能照搬其他公司的文件或经验;·体系建设后应及时运行，不继完善，而不是束之高阁;·在运行过程中，发现问题并进行改进，采用PDCA原则;·质量部门应全程参加质量管理和体系建设及运行; ·项目应遵循组织质量体系，在组织的质量体系框架下进行质量管理
过程改进的方法
·分析目前质量体系（或质量管理）的现状;·找出问题及原因·制定改进计划，确定措施; ·确定改进责职，将工作分配到相关部门及人员;·按改进计划进行执行; ·对执行的成果及过程进行检查和评估; ·进行总结和修正，形成正式质量体系，再不断持续改进