《关键对话》读书笔记

《关键对话》这本书剖析了人们在沟通上常见的盲点，并提供了许多谈话、倾听、行动技巧，辅以对话情境和小故事，帮助读者以最迅速的方式掌握这些技巧。

关键对话

• 特征
  • 高风险
  • 不同观点
  • 情绪激烈
• 从“心”开始
  • 关注真正目的。我希望为自己，为对方，为我们之间的关系实现什么目标？要想实现这些目标我该怎么做？
  • 拒绝做出“傻瓜式选择”，即非此即彼、非黑即白式的选择
  • 对比说明法
    • 打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分） 确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分） 首先，你应当阐明自己的真正目的。 其次，说明你不想实现的目标。 最后，给自己提出一个更复杂的问题。结合前两步，寻找更具创造力和建设性的选择
• 注意观察
  • 双路处理
    • 对话内容（即讨论的主题）
    • 对话气氛（即参与者的反应）
    • 不停地问自己是否还在对话框架中
  • 观察细节因素
    • 对话陷入危机的时刻
    • 失去安全感的信号
      • 暂停对话，营造安全气氛 时刻关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响
      • 沉默
        • 掩饰
          • 对问题轻描淡写或有选择性地表达，如冷嘲热讽、甜言蜜语、字斟句酌
        • 逃避
          • 完全避开敏感话题，避重就轻
        • 退缩
          • 彻底退出对话机制
      • 言语暴力
        • 控制
          • 胁迫对方按照自己的思路考虑问题，强迫接受观点，一言堂，如打断讲话、过度强调自己观点、大量使用绝对性字眼、经常改变话题、使用指令性问题控制对话过程
        • 贴标签
          • 把某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物
        • 攻击
      • 情绪化
        • 生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮、言语威胁
    • 应对压力的方式
    • 标志信号：生理信号、情绪反应、行为方式
• 保证安全
  • 安全感的条件
    • 共同目的
      • 让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值
    • 相互尊重
  • 暂停对话后
    • 道歉：无心举动冒犯对方时
    • 对比说明：对方误解了你的真实意图时
    • 创建共同目的：仍无法达成一致时
      • 四步创建法
        • 积极寻找共同目的
          • 做出单边承诺，表示愿意继续进行对话，直到找出让对方都满意的解决方案
        • 识别策略背后的目的
          • 询问对方为什么想要实现所说的目的，分清要求和要求背后的真正目的
        • 开发共同目的
          • 如果明确双方目的之后仍无法取得一致，就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标
        • 和对方共同构思新策略
          • 明确共同目的之后，应和对方一起寻找对双方都有利的解决方案
• 控制想法
  • 行为方式模型
    • 所见所闻→主观臆断→形成感受→展开行为
  • 放慢节奏
    • 行为：关注自己的行为表现
      • 询问：我是否表现出沉默或暴力应对的方式？
    • 感受：确定行为背后的感受
      • 询问：是什么情绪导致我做出这种行为的？
    • 想法：分析感受背后的想法
      • 询问：产生这种情绪的想法是什么？
    • 见闻：寻找想法背后的事实
      • 询问：这种想法的形成有何依据？
  • 三种小聪明
    • 受害者想法——这可不是我的错！
      • 把受害者变成参与者——我是否故意忽略自己在这个问题中的责任
    • 大反派想法——这都是你造成的！
      • 把大反派变成正常人——一个理智而正常的人为什么会这样做
    • 无助者想法——这事我也没办法！
      • 把无助者变成行动者——我的真实目的是什么？希望为自己 、为他人、为我们的关系实现什么目的？
    • 最后问自己，要实现这些目的，现在我该怎么做？
• 陈述观点
  • 分享争议性观点
    • 自信
      • 自信表达，坦诚沟通，避免冒犯和伤害
    • 谦逊
      • 自己的话不一定是真理，无需时刻证明自己的正确，鼓励对方发表观点
    • 技巧
  • 综合陈述法
    • 分享事实经过
      • 事实不具争议性，是最具说服力的内容
    • 说出你的想法
      • 不要堆积问题，注意安全问题，使用对比法，不要为自己的观点道歉
    • 征询对方观点
      • 鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法
    • 做出试探表述
      • 承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实
        • “我很好奇为什么……” “可能你没有意识到……” “我个人认为……” “我有点怀疑是否……”
    • 鼓励做出尝试
      • 无论这些观点和你的想法多不同，明确表示希望听到其观点并予以尊重
        • “有人要对我的看法补充吗？””我想听听其他的看法。“ “我知道大家不愿谈这件事，但我的确很想知道你们是怎么想的。” “或许我的看法不对，万一是相反的情况呢？如果销售下滑的真正原因是……”
• 了解动机
  • 原则
    • 真诚、好奇、坚持、耐心
  • 四种倾听手段
    • 询问观点
      • 表明你很有兴趣了解对方的看法
    • 确认感受
      • 通过表示高度理解对方的感受增强安全感
    • 重新描述
      • 当对方说出看法时，重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励其分享内心想法
    • 主动引导
      • 如果对方还是退缩迟疑，应先发制人，对他们的想法或感受做出最符合情况的猜测
        • 是一种展示信念、承担风险、主动示弱和营造安全感的行为，目的是让对方彻底敞开心扉，说出内心想法
  • 对方观点错误
    • 赞同
      • 明确表示观点一致
    • 补充
      • 对方看法有遗漏时积极做出补充
        • “你说得没错，此外，我还注意到……”
    • 比较
      • 观点相去甚远时，不要简单地认为对方时错误的，应把看法进行比较
        • “我觉得我们的看法有点不同，我来说明一下”
• 开始行动
  • 决策
    • 命令式
      • 外部力量施加命令、主动把决策权交给别人
    • 顾问式
      • 有效获取观点和支持，又不影响决策过程
    • 投票式
      • 注重效率
    • 共识式
      • 应用场合：高风险的复杂问题、每个决策者都必须支持最终选择的问题
  • 决策方式考虑因素
    • 关注者
      • 哪些人想参与决策，哪些人会受决策影响
    • 知情者
      • 确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策
    • 支持者
      • 确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持
    • 参与者
      • 让最少的人参与决策，同时获得足够的支持以做出高质量的决策
  • 决策执行考虑因素
    • 行动人
      • 明确责任
    • 行动目标
      • 目标具体
    • 行动时间
      • 明确期限
    • 检查方法
    • 记录工作