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HRBP 工作学习手册
关于HRBP 工作学习手册的思维导图，介绍了HRBP职级职责标准和HR的角色与职责、KPI等知识，一起来看吧。
编辑于2023-09-29 14:44:07 贵州- HRBP思维
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HRBP 工作学习手册
HRBP职级职责标准
HRBP 职级
一级
绩效贡献
责任：在指导下承担例行、基础性工作
达到预期的工作目标和工作要求
专业回馈：不需要
关键能力
专长：理解和掌握HR基础专业知识（基本的政策流程知识）
通过HR工作技能考核
沟通和影响力：至少用一项事例证明与业务专家与团队成员沟通，取得有效结果
可识别主要问题，并给出改进建议
解决问题：独立承担HR流程运作
二级
绩效贡献
责任：独立执行HR流程运作
执行月度和年度的人力资源流程、管理循环 员工独立负责模块运作、获得良好工作结果
专业回馈：项目经验总结或输出本专业方向内操作指导书
对操作性、执行性的经验进行总结，帮助他人成为更好的HR专业人员
关键能力
专长：理解HR各领域知识，及HR各职能要素间的内在关联
沟通与影响力：通协调中基层业务主管和员工，取得有效结果
解决问题：至少用一项事例说明：基于既有经验，组合内容，进行初步的客户化，形成解决方案
三级
绩效贡献
责任：主导至少两个HR解决方案的实施，并管理和运作例行人力资源流程，保证流程的有效执行
专业回馈：【经验总结】项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究一项或以上，能为其他同类型业务提供良好借鉴【学习资源建设】参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以上 【技能传递】作为导师辅导两位一级HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升
关键能力
专长：1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主要挑战、业务对HR的关键述求，思考如何通过HR的手段解决这些挑战和述求 2、精通某COE领域中的单一模块
能利用所掌握的专业知识，研究解答本模块内关键的、挑战性的问题
沟通与影响力
沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果
不仅仅单方面接受信息，而是具备对话和建议能力
解决问题：整合HR领域不同要素，提供综合性解决方案，解决复杂问题
识别关键挑战，并采取正确的策略应对，取得了良好的结果
四级
绩效贡献
责任：主导至少两个HR解决方案的集成设计，并监控和管理例行人力资源流程，保证流程执行的效率、质量和一致性
专业回馈：【经验总结】项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究一项或以上，能为其他同类型业务提供良好借鉴 【专业建议】担任任职资格评委，参与四级任职资格认证评议至少两次，且无有效投诉 【学习资源建设】参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以上 【技能传递】作为导师辅导两位二级HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升
关键能力
专长：理解HR战略与业务战略的关联并精通某COE领域中的单一模块
了解其背后的设计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预估
能利用所掌握的专业知识，研究解答本模块内关键的、挑战性的问题
沟通及影响力：沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果
通过专业影响力，引导业务主管对关键决策的讨论
解决问题：动设计与推行了HR战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑
1、重点评估“承接业务战略”的能力
2、【与战略的相关度】直接承接业务战略
3、【对业务的影响】达成既定的业务目标
HR的角色与职责
战略伙伴
HRBP终极目标：战略伙伴
表现行为
主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
角色描述
参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地
关键业务活动
1、制订年度人力资源计划
内外环境分析
外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入
业务战略和业务痛点理解
作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。
组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）
组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。
评估人力资源战略
制定人力资源解决方案
理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求
制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致
组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整
总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。
人力资源解决方案及规划执行落地
根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。
BLM 模型工具
子主题
（1）市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。
（2）战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。
（3）创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及Ambidextrous组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长。
（4）业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。
（5）市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
（6）关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。
（7）正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
（8）人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。
（9）氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。
2、审视并调整组织架构
分析业务及环境的变化，审视组织匹配性
组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。
设计组织架构，制定调整方案
组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。HRBP的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队的组织结构，那么HRBP就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径
开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权
梳理业务流程，审视与组织的适配性
企业的内外部环境一直在变化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务
岗位调整与人员任命
制定和调整组织架构图
组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定
清晰组织层级与权力关系
组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。
根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应该配置的人数。
梳理业务流程
组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架构的设计和调整。
3、开展定岗定编
明确组织架构，梳理标准岗位
根据定编的原则，制定岗位定编标准
根据业务情况及岗位定编标准，确定当前岗位人力需求
根据业务规划及岗位定编标准，确定未来（一般是一年）岗位人力需求
根据未来的人力需求（一般分解到月），确定人力成本和招聘计划
方法
组织各部门必须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求——需考虑员工的培养及招聘都需要一个过程，根据规划阶段性培养
定编标准
按工作量指标
按价值量（业务数据）指标
【示例】商品采购中心：采购经理，12大类产品分为6个部，该品类产品销售占总销售额10%设一名采购经理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值15到20万元确定人员编制
按行业通则配备
人力资源中心：HRBP，职能型1:150配备，生产型1:300配备，服务型参照生产型
按劳动效率
定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)
按组织机构、职责范围和业务分工
【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在5-10人设1名经理；管理人员按照公司员工总数的3%确定。
子主题
子主题
子主题
绘制人员编制变化表
根据定编标准和该岗位业务量的变化情况
4、组织诊断
根据实际情况确定组织诊断模型
信息收集和分析 （含诊断访谈）
反馈会议，根据问题研讨改进计划
任务分解，行动计划，改进提升
达成情况回顾总结，下一步行动计划
方法
（1）诊断的输入通常采用客观数据（人力资源KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。
（2）调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客观公正性，100%覆盖。
（3）根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。
（4）根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根因深挖。
（5）根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题分析。
（6）和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。
（7）召开组织诊断WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动计划。
行政专家
表现行为：为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。
角色描述：行政专家
角色描述： 合理规划HR重点工作，有效运作会议与决策组织平台，提升人力资源工作质量与效率；理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地
关键业务活动： 1、夯实绩效管理 2、人才盘点 3、建立管理者梯队 4、赋能管理者 5、开展员工能力提升 6、时间管理
关键业务活动
1、夯实绩效管理
思路：目标制定——绩效辅导——绩效总结/评价——反馈
方法
绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环节。HRBP的主要事务可以参考一下表格。
确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。
绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。
各角色在绩效管理中的职责
部门长
目标制定
1、回顾组织战略，分解部门目标
2、根据岗位职责，明确员工绩效目标（与矩阵主管取得一致）
3、与员工就绩效目标、IDP达成一致，制定绩效计划
绩效辅导
1、针对员工绩效表现，及时进行日常辅导、沟通
2、对员工进行正式的绩效回顾
绩效评价
1、收集周边意见（含和员工的考评前确认），掌握绩效事实
2、主动和业务/职能主管（行建议否决权）沟通，取得一致
3、进行绩效评价，给出等级和排序
绩效反馈
1、准备：整理员工绩效事实，准备沟通要点，明确员工的成绩和不足
2、沟通：沟通结果，解释原因，传递期望
3、总结：记录沟通情况，总结提高
4、PIP：和低绩效员工共同制定PIP目标并定期回顾
员工
目标制定
1、结合部门部门目标、岗位职责，明确自己工作重点
2、与主管就绩效目标、IDP达成一致，制定绩效计划
绩效辅导
1、日常工作中主动积极寻求主管支持辅导
2、每月主动总结工作，与主管确认或更新绩效计划
绩效评价
1、及时完成并提交自评总结
2、就主管可能不清楚的绩效事实主动汇报沟通
绩效反馈
1、回顾周期内重点工作，主动寻找改进点，寻求主管建议
2、就下阶段工作方向和重点与主管沟通
HRBP
目标制定
1、协助部门管理团队组织战略解码和目标分解研讨
2、根据部门管理团队决定，跟踪绩效计划制定进展和质量
3、提供专业方法、工具和赋能支持
4、选取重点人群，参与到绩效计划制定沟通中
绩效辅导
1、跟踪季度回顾进展和质量
2、根据员工意见反馈，对主管绩效辅导提出建议
3、提供专业方法、工具和赋能支持
绩效评价
1、解读、有效传递公司政策，对主管进行赋能，保证主管理解到位，提供专业辅导支持
2、跟踪绩效评价工作进展和质量
3、收集个部门初评结果，汇总分析，确保质量
绩效反馈
1、跟踪结果沟通进展和质量
2、协助主管识别重点关注和如低绩效、绩效跳变、特殊情况的员工，提供专业意见，提供专业辅导支持
3、手里员工的绩效咨询、申诉并调查
工具：KPI bsc okr 绩效管理制度 绩效沟通面谈表 绩效反馈报告
2、人才盘点
思路
建立评估模型
开展员工评估
按照结果完成人才9宫格
各级审查评估结果
方法
（1）人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
（2）以中心为单位，通过360度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人员。
（3）按评估结果，完成人才盘点九宫格。
工具
人才九宫格
子主题
3、建立管理者梯队
思路
管理岗位胜任力模型
对管理者进行胜任力评估进行
综合评估，确定管理岗位后备人选
根据雷达图，制定发展计划
阶段性审视继任情况
方法
子主题
具体内容
（1）梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线” ）。
（2）了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养。
（3）继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来1-2年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来2-3年的职业发展路径。
（4）通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。
（5）岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的能力要求都要从未来2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的要求。
工具
后备人员 胜任力评估表
人才发展论坛
子主题
4、赋能管理者
思路
了解并分析被赋能管理者的情况
和管理者上级交流，明确辅导计划
制定辅导计划
利用工具和方法，进行辅导
阶段性小结，持续修正，助力成功
方法
（1）借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。
（2）教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让HRBP的价值得到更大程度的发挥。2）让HRBP能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
（3）教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W：确定意愿。
（4）教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
（5）教练式辅导的内功心法：五个KP
KP1：维护自尊，加强自信
KP2：仔细聆听，善意回应
KP3：寻求帮助，鼓励参与
KP4：分享观点，传情达理
KP5：给予支持，鼓励承担
工具
基于Grow模型的教练式辅导
（1）Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原则；4）达成目标的共识。
（2）Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。
（3）Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。
（4）Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责；4）表示支持。
5、开展员工能力提升
思路
识别岗位胜任力模型和组织及员工的差距
根据差距，确定优先发展和提升能力
制定能力提升计
根据提升计划完成并评估效果
新一轮的提升循环
方法
（1）通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。
（2）人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队；
（3）储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准；
（4）能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才；
（5）晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升；
（6）提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。
工具
子主题
年度人才重点培养项目
人才档案
6、时间管理
思路
了解时间管理的方法
对工作进行分类
重要紧急的先完成
方法
（1）在任何时候，HRBP或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。
（2）确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。
（3）时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖延。
（4）优先级A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的重要问题。优先级B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。
工具
时间管理矩阵
变革推动者
角色描述
理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施
关键业务活动
变革方案制定
①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策。
②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关者利益，做好变革沟通。
2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功。
3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果。
思路
内外部的要求和实际的差距是组织变革的动力
制定适合组织现状和未来发展的架构
确定新的管理者团队与专家团队
审视团队的绩效管理和氛围情况
制定解决方案，打造新的高绩效团队
方法
（1）约翰•科特历经10年，对100多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版1995年3月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。
（2）科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。
（3）在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付之东流。
（4）变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征开展组织变革工作。
工具
组织变革前后HRBP需开展工作自检表
子主题
组织变革前后HRBP需开展工作自检表
1 组织建设 部门定位、职责、导向、运作关系研讨
管理者例会制度建立及运作
新上岗管理者沟通与辅导
完成基层组织梳理
审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视
面向全员，发布部门组织手册
2 干部配备 经理选拔与上岗沟通
总监选拔与上岗沟通
新组织考评关系梳理
完成关键员工信息梳理
6 上岗转身 新上岗干部90天转身
3 业务梳理 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重点工作
梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺运作机制
与周边部门的沟通和交流
4 工作对标 KPI确定与对标+月度考评
5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖
面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主管变动人群的融入和稳定性
部门主管与员工沟通会，解答员工困惑
针对员工困惑，制定并发布常见问题FAQ
HRP致部门全员的一封信，面向部门全员做HRP的自我介绍
部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加深了解、形成共识、快速融合
组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游等，增进大家的了解，增强组织凝聚力
部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简介，部门HRP自主宣传
员工倡导者：努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
角色描述
有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境
关键业务活动
1、敬业度管理
思路
设计调查问卷
调查实施
分析调查数据，了解初步原因
通过研讨和调研，确定原因和行动
检验完成效果，新一轮改进
方法
（1）员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度。
（2）员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。
（3）通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出7个方面24个主要驱动因素。
这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。
（4）借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。
（5）改进行动通过HRBP的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。
（6）提升员工敬业度的7项原则
：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。
（7）敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的KPI、以评测为基础的管理体系。
员工角度的敬业度
工具 Q 12
•我知道对我的工作要求 。
•我有做好我的工作所需要的材料与设备。
•在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
•在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。
•我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
•工作单位有人鼓励我的发展。
•在工作中，我觉得我的意见受到重视。
•公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
•我的同事们致力于高质量的工作。
•我在工作单位有一个最要好的朋友。
•在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
•过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
2、离职管理：略
3、员工健康与安全：略
4、突发与危机事件处理
思路
了解突发和危机事件情况，快速响应
视严重程度，考虑是否成立危机处理小组
拿出解决方案，抓住主要矛盾
与内外部及时沟通，保持信息畅通
积极跟进，平息炒作，处理善后
方法
（1）快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处理。
（2）承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。
（3）真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体、消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策、有效沟通，很难做到口径统一、步调一致、协作支持并快速行动，所以，只有决策层才是最高效的沟通者。
（4）时效第一：对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。
（5）系统运作：最好的危机公关就是舍弃自己再拯救自己，暂时损失小的利益，才能最终在长远的未来获取全局的胜利。
权威证实：政府具有最强的公信力，权威媒体引导社会舆论走向，第三方见证最具说服力。所以，当我们在危机的恢复期，要背靠大树，让权威机构证实自己的所做的努力。通过权威证实，获得信誉，再一次彰显企业的价值和使命，为完全走出危机，打好坚实基础
KPI
人工成本费用率 职能员工（工资+社保费用）/不含税销售净收入*100% 月度 10%
员工敬业度 年度 10%
关键人才流失率 核心人才流失人数（主动）/核心人员月均人数 月度 10%
HRBP体系成熟度 HRBP体系任务建设率 年度 20%
员工淘汰率 由人资统筹发起的各中心淘汰人数 年度 15%
业务部门对BP满意度评价 年度 15%
内部继任率 内部培养的晋升经理级以上人员数量/晋升经理级以上人员数量 年度 10%
重要人效分析 每元产出人效=销售额/人工成本，年度 10%
合计 100%
KPI
人工成本费用率 职能员工（工资+社保费用）/不含税销售净收入*100% 月度 10%
员工敬业度 年度 10%
关键人才流失率 核心人才流失人数（主动）/核心人员月均人数 月度 10%
HRBP体系成熟度 HRBP体系任务建设率 年度 20%
员工淘汰率 由人资统筹发起的各中心淘汰人数 年度 15%
业务部门对BP满意度评价 年度 15%
内部继任率 内部培养的晋升经理级以上人员数量/晋升经理级以上人员数量 年度 10%
重要人效分析 每元产出人效=销售额/人工成本，年度 10%
合计 100%
HRBP 职级
一级
绩效贡献
责任：在指导下承担例行、基础性工作
达到预期的工作目标和工作要求
专业回馈：不需要
关键能力
专长：理解和掌握HR基础专业知识（基本的政策流程知识）
通过HR工作技能考核
沟通和影响力：至少用一项事例证明与业务专家与团队成员沟通，取得有效结果
可识别主要问题，并给出改进建议
解决问题：独立承担HR流程运作
二级
绩效贡献
责任：独立执行HR流程运作
执行月度和年度的人力资源流程、管理循环 员工独立负责模块运作、获得良好工作结果
专业回馈：项目经验总结或输出本专业方向内操作指导书
对操作性、执行性的经验进行总结，帮助他人成为更好的HR专业人员
关键能力
专长：理解HR各领域知识，及HR各职能要素间的内在关联
沟通与影响力：通协调中基层业务主管和员工，取得有效结果
解决问题：至少用一项事例说明：基于既有经验，组合内容，进行初步的客户化，形成解决方案
三级
绩效贡献
责任：主导至少两个HR解决方案的实施，并管理和运作例行人力资源流程，保证流程的有效执行
专业回馈：【经验总结】项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究一项或以上，能为其他同类型业务提供良好借鉴【学习资源建设】参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以上 【技能传递】作为导师辅导两位一级HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升
关键能力
专长：1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主要挑战、业务对HR的关键述求，思考如何通过HR的手段解决这些挑战和述求 2、精通某COE领域中的单一模块
能利用所掌握的专业知识，研究解答本模块内关键的、挑战性的问题
沟通与影响力
沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果
不仅仅单方面接受信息，而是具备对话和建议能力
解决问题：整合HR领域不同要素，提供综合性解决方案，解决复杂问题
识别关键挑战，并采取正确的策略应对，取得了良好的结果
四级
绩效贡献
责任：主导至少两个HR解决方案的集成设计，并监控和管理例行人力资源流程，保证流程执行的效率、质量和一致性
专业回馈：【经验总结】项目经验、方法总结或创新性、探索性专业研究一项或以上，能为其他同类型业务提供良好借鉴 【专业建议】担任任职资格评委，参与四级任职资格认证评议至少两次，且无有效投诉 【学习资源建设】参与本领域学习资源建设，主导学习资源开发或优化两门以上 【技能传递】作为导师辅导两位二级HRBP，被辅导者通过二级晋升或其他类似明显提升
关键能力
专长：理解HR战略与业务战略的关联并精通某COE领域中的单一模块
了解其背后的设计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进行风险预估
能利用所掌握的专业知识，研究解答本模块内关键的、挑战性的问题
沟通及影响力：沟通协调中高层业务主管的沟通，取得有效结果
通过专业影响力，引导业务主管对关键决策的讨论
解决问题：动设计与推行了HR战略举措，对本组织的业务战略产生直接支撑
1、重点评估“承接业务战略”的能力
2、【与战略的相关度】直接承接业务战略
3、【对业务的影响】达成既定的业务目标
战略伙伴
HRBP终极目标：战略伙伴
表现行为
主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
角色描述
参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地
关键业务活动
1、制订年度人力资源计划
内外环境分析
外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入
业务战略和业务痛点理解
作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。
组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）
组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资源战略紧密连接。
评估人力资源战略
制定人力资源解决方案
理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求
制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致
组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整
总结和回顾：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。
人力资源解决方案及规划执行落地
根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。
BLM 模型工具
子主题
（1）市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。
（2）战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。
（3）创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入；探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及Ambidextrous组织，应对行业的变化，确保业务的健康增长。
（4）业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。
（5）市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
（6）关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。
（7）正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
（8）人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。
（9）氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。
2、审视并调整组织架构
分析业务及环境的变化，审视组织匹配性
组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。
设计组织架构，制定调整方案
组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。HRBP的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要求采取一种基于团队的组织结构，那么HRBP就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径
开展组织分工与授权，根据部门及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组织管理授权
梳理业务流程，审视与组织的适配性
企业的内外部环境一直在变化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务
岗位调整与人员任命
制定和调整组织架构图
组织架构图会根据战略发展对职能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规划及招聘计划的制定
清晰组织层级与权力关系
组织架构图确定后需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来进行设计，是管理关系的基础。
根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状况后，确定该岗位应该配置的人数。
梳理业务流程
组织架构也要有一定的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接，同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架构的设计和调整。
3、开展定岗定编
明确组织架构，梳理标准岗位
根据定编的原则，制定岗位定编标准
根据业务情况及岗位定编标准，确定当前岗位人力需求
根据业务规划及岗位定编标准，确定未来（一般是一年）岗位人力需求
根据未来的人力需求（一般分解到月），确定人力成本和招聘计划
方法
组织各部门必须认真分解战略，对现有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情形下，提出准确清晰的人力资源需求——需考虑员工的培养及招聘都需要一个过程，根据规划阶段性培养
定编标准
按工作量指标
按价值量（业务数据）指标
【示例】商品采购中心：采购经理，12大类产品分为6个部，该品类产品销售占总销售额10%设一名采购经理；以维护维修业务为主的部门按上年度人均产值15到20万元确定人员编制
按行业通则配备
人力资源中心：HRBP，职能型1:150配备，生产型1:300配备，服务型参照生产型
按劳动效率
定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)
按组织机构、职责范围和业务分工
【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人数在5-10人设1名经理；管理人员按照公司员工总数的3%确定。
子主题
子主题
子主题
绘制人员编制变化表
根据定编标准和该岗位业务量的变化情况
4、组织诊断
根据实际情况确定组织诊断模型
信息收集和分析 （含诊断访谈）
反馈会议，根据问题研讨改进计划
任务分解，行动计划，改进提升
达成情况回顾总结，下一步行动计划
方法
（1）诊断的输入通常采用客观数据（人力资源KPI+调查问卷）+抽样访谈的方式进行。
（2）调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈数据的客观公正性，100%覆盖。
（3）根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。
（4）根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题再确认和根因深挖。
（5）根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、管理问题分析。
（6）和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。
（7）召开组织诊断WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案，制定行动计划。
行政专家
表现行为：为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人力资源解决方案。
角色描述：行政专家
角色描述： 合理规划HR重点工作，有效运作会议与决策组织平台，提升人力资源工作质量与效率；理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地
关键业务活动： 1、夯实绩效管理 2、人才盘点 3、建立管理者梯队 4、赋能管理者 5、开展员工能力提升 6、时间管理
关键业务活动
1、夯实绩效管理
思路：目标制定——绩效辅导——绩效总结/评价——反馈
方法
绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要环节。HRBP的主要事务可以参考一下表格。
确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。
绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则；3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。
各角色在绩效管理中的职责
部门长
目标制定
1、回顾组织战略，分解部门目标
2、根据岗位职责，明确员工绩效目标（与矩阵主管取得一致）
3、与员工就绩效目标、IDP达成一致，制定绩效计划
绩效辅导
1、针对员工绩效表现，及时进行日常辅导、沟通
2、对员工进行正式的绩效回顾
绩效评价
1、收集周边意见（含和员工的考评前确认），掌握绩效事实
2、主动和业务/职能主管（行建议否决权）沟通，取得一致
3、进行绩效评价，给出等级和排序
绩效反馈
1、准备：整理员工绩效事实，准备沟通要点，明确员工的成绩和不足
2、沟通：沟通结果，解释原因，传递期望
3、总结：记录沟通情况，总结提高
4、PIP：和低绩效员工共同制定PIP目标并定期回顾
员工
目标制定
1、结合部门部门目标、岗位职责，明确自己工作重点
2、与主管就绩效目标、IDP达成一致，制定绩效计划
绩效辅导
1、日常工作中主动积极寻求主管支持辅导
2、每月主动总结工作，与主管确认或更新绩效计划
绩效评价
1、及时完成并提交自评总结
2、就主管可能不清楚的绩效事实主动汇报沟通
绩效反馈
1、回顾周期内重点工作，主动寻找改进点，寻求主管建议
2、就下阶段工作方向和重点与主管沟通
HRBP
目标制定
1、协助部门管理团队组织战略解码和目标分解研讨
2、根据部门管理团队决定，跟踪绩效计划制定进展和质量
3、提供专业方法、工具和赋能支持
4、选取重点人群，参与到绩效计划制定沟通中
绩效辅导
1、跟踪季度回顾进展和质量
2、根据员工意见反馈，对主管绩效辅导提出建议
3、提供专业方法、工具和赋能支持
绩效评价
1、解读、有效传递公司政策，对主管进行赋能，保证主管理解到位，提供专业辅导支持
2、跟踪绩效评价工作进展和质量
3、收集个部门初评结果，汇总分析，确保质量
绩效反馈
1、跟踪结果沟通进展和质量
2、协助主管识别重点关注和如低绩效、绩效跳变、特殊情况的员工，提供专业意见，提供专业辅导支持
3、手里员工的绩效咨询、申诉并调查
工具：KPI bsc okr 绩效管理制度 绩效沟通面谈表 绩效反馈报告
2、人才盘点
思路
建立评估模型
开展员工评估
按照结果完成人才9宫格
各级审查评估结果
方法
（1）人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
（2）以中心为单位，通过360度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效，选拔优秀人员。
（3）按评估结果，完成人才盘点九宫格。
工具
人才九宫格
子主题
3、建立管理者梯队
思路
管理岗位胜任力模型
对管理者进行胜任力评估进行
综合评估，确定管理岗位后备人选
根据雷达图，制定发展计划
阶段性审视继任情况
方法
子主题
具体内容
（1）梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线” ）。
（2）了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道；2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养。
（3）继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来1-2年的详细有针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来2-3年的职业发展路径。
（4）通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。
（5）岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的能力要求都要从未来2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的要求。
工具
后备人员 胜任力评估表
人才发展论坛
子主题
4、赋能管理者
思路
了解并分析被赋能管理者的情况
和管理者上级交流，明确辅导计划
制定辅导计划
利用工具和方法，进行辅导
阶段性小结，持续修正，助力成功
方法
（1）借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。
（2）教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让HRBP的价值得到更大程度的发挥。2）让HRBP能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
（3）教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论方案；W：确定意愿。
（4）教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
（5）教练式辅导的内功心法：五个KP
KP1：维护自尊，加强自信
KP2：仔细聆听，善意回应
KP3：寻求帮助，鼓励参与
KP4：分享观点，传情达理
KP5：给予支持，鼓励承担
工具
基于Grow模型的教练式辅导
（1）Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原则；4）达成目标的共识。
（2）Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。
（3）Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。
（4）Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展和问责；4）表示支持。
5、开展员工能力提升
思路
识别岗位胜任力模型和组织及员工的差距
根据差距，确定优先发展和提升能力
制定能力提升计
根据提升计划完成并评估效果
新一轮的提升循环
方法
（1）通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。
（2）人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备梯队；
（3）储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜任力标准；
（4）能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才；
（5）晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升；
（6）提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。
工具
子主题
年度人才重点培养项目
人才档案
6、时间管理
思路
了解时间管理的方法
对工作进行分类
重要紧急的先完成
方法
（1）在任何时候，HRBP或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。
（2）确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理，同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。
（3）时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成 ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处理的事情，不能拖延。
（4）优先级A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的重要问题。优先级B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级C：不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级D：不重要也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。
工具
时间管理矩阵
变革推动者
角色描述
理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促进变革的成功实施
关键业务活动
变革方案制定
①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策。
②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变革相关者利益，做好变革沟通。
2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功。
3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果。
思路
内外部的要求和实际的差距是组织变革的动力
制定适合组织现状和未来发展的架构
确定新的管理者团队与专家团队
审视团队的绩效管理和氛围情况
制定解决方案，打造新的高绩效团队
方法
（1）约翰•科特历经10年，对100多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版1995年3月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。
（2）科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。
（3）在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司十年的变革努力都付之东流。
（4）变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效团队的特征开展组织变革工作。
工具
组织变革前后HRBP需开展工作自检表
子主题
组织变革前后HRBP需开展工作自检表
1 组织建设 部门定位、职责、导向、运作关系研讨
管理者例会制度建立及运作
新上岗管理者沟通与辅导
完成基层组织梳理
审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审视
面向全员，发布部门组织手册
2 干部配备 经理选拔与上岗沟通
总监选拔与上岗沟通
新组织考评关系梳理
完成关键员工信息梳理
6 上岗转身 新上岗干部90天转身
3 业务梳理 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门重点工作
梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理顺运作机制
与周边部门的沟通和交流
4 工作对标 KPI确定与对标+月度考评
5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖
面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接主管变动人群的融入和稳定性
部门主管与员工沟通会，解答员工困惑
针对员工困惑，制定并发布常见问题FAQ
HRP致部门全员的一封信，面向部门全员做HRP的自我介绍
部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队加深了解、形成共识、快速融合
组织新部门团队活动，民主生活会，部门出游等，增进大家的了解，增强组织凝聚力
部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管简介，部门HRP自主宣传
员工倡导者：努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
角色描述
有效管理员工关系，提升员工敬业度；合法用工，营造和谐的商业环境
关键业务活动
1、敬业度管理
思路
设计调查问卷
调查实施
分析调查数据，了解初步原因
通过研讨和调研，确定原因和行动
检验完成效果，新一轮改进
方法
（1）员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度。
（2）员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。
（3）通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因为高度相关的间接影响因素，浓缩出7个方面24个主要驱动因素。
这七个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。
（4）借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动。
（5）改进行动通过HRBP的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。
（6）提升员工敬业度的7项原则
：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。
（7）敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的KPI、以评测为基础的管理体系。
员工角度的敬业度
工具 Q 12
•我知道对我的工作要求 。
•我有做好我的工作所需要的材料与设备。
•在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
•在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。
•我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
•工作单位有人鼓励我的发展。
•在工作中，我觉得我的意见受到重视。
•公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
•我的同事们致力于高质量的工作。
•我在工作单位有一个最要好的朋友。
•在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
•过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
2、离职管理：略
3、员工健康与安全：略
4、突发与危机事件处理
思路
了解突发和危机事件情况，快速响应
视严重程度，考虑是否成立危机处理小组
拿出解决方案，抓住主要矛盾
与内外部及时沟通，保持信息畅通
积极跟进，平息炒作，处理善后
方法
（1）快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方案，妥善处理。
（2）承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。
（3）真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体、消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策、有效沟通，很难做到口径统一、步调一致、协作支持并快速行动，所以，只有决策层才是最高效的沟通者。
（4）时效第一：对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往会立刻见于传媒报道。因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。
（5）系统运作：最好的危机公关就是舍弃自己再拯救自己，暂时损失小的利益，才能最终在长远的未来获取全局的胜利。
权威证实：政府具有最强的公信力，权威媒体引导社会舆论走向，第三方见证最具说服力。所以，当我们在危机的恢复期，要背靠大树，让权威机构证实自己的所做的努力。通过权威证实，获得信誉，再一次彰显企业的价值和使命，为完全走出危机，打好坚实基础