13加1体系

13加1体系的思维导图，自己整理13+1体系：寻找和建设一个持续健康组织 根据企业管理中最重要的10个模块并构建一个体系。

13+1体系

• 序章
  • 解决问题
    • 使命 愿景 价值观这些一定确定并落实实施吗？有用嘛？/什么是271？一定要做吗？要制定评价标准嘛？/战略和使命 愿景有什么关系？战略确定了之后要做什么？/战略和组织的关系是怎样的？组织工作具体要抓什么？/什么是好的kPI,绩效管理到底要从哪里抓起？CEO也要被考核KPI吗？班子呢？制定kpi，执行之前还要做什么？/激励怎么做？激励要瞄准的靶子是什么？/战略如何落地？如何抓住企业的执行力？/什么是公司最重要的会议？多久开一次？怎么开/如何做好管理层与员工的考核？/人才盘点到底要盘哪些人？人才盘点的目的是什么？/
  • 13+1体系是怎么来的？
    • 思考：一个组织如何健康发展，公司如何抓HR？HR如何帮助企业
    • 正确解决问题的思考方式：战略》组织》人
    • 平衡积分卡：太复杂，不好用，不好理解。
    • 自己整理13+1体系：寻找和建设一个持续健康组织 根据企业管理中最重要的10个模块并构建一个体系
    • 关于“+1领导力”模块：企业即使有了很好的战略和计划，往往关键是领导力。领导力就像推球入洞的推杆
  • 什么是13+1
    • 13+1背后的逻辑
      • 关注：战略＞组织＞人
      • 两只手：一手抓事，一手抓人，两者同样重要，不要忽略任何一方
    • 13+1体系
      • 精神层面：使命、愿景、价值观
      • 商业层面：战略、三年规划、一年1-3件事
      • 组织保障层面：架构、KPI、计划、记录
      • 执行层面：沟通、考核、人才盘点、领导力
    • 13+1特点
      • 只讲管理最基础的知识，管理中的ABC.
      • 通俗易懂，达到你不会听不懂，只看你做不做的效果
      • 将企业运营最重要的点整理成一个体系，并将其中的逻辑清晰化
      • 统一语言，提高效率
      • 体检表：通过梳理，很快找到公司的瓶颈和需要解决的问题，帮助班子迅速达成共识
      • 已实践为目的
  • 13+1适合谁？以及如何学
    • 适合谁：CEO+TOP10：老板、董事长、一把手 、CEO 统称 CEO;直接下属 、副总、VP、班子 统称TOP 10.
    • 如何学：第一阶段：反思与探讨：每学完一个模块，需按照每个模块后面的提问题进行。问题1：从这个模块中学到了什么？问题2：我们哪里做的对，哪里做的不对？要不要改，或者怎么改？问题3：对这个模块还有什么疑问。第二阶段：初步形成一个体系，确保每个人都能搞懂这个框架，特别是逻辑顺序，确保内部讨论不变形。 第三个阶段：确定下一步要着重解决哪个板块，根据木桶原理，选择1-2个模块进行深挖。
  • 热身题
    • 1 目前对你的公司而言，你最想解决的问题是什么？
    • 2 公司的使命是什么？
    • 3 公司时如何在日常经营管理中运用使命的，它好用吗？
    • 4 公司的愿景是什么
    • 5 公司是如何在日常经营管理中运用愿景的，它好用吗？
    • 6 公司的价值观是什么？
    • 7 公司是如何在日常经营管理中运用价值观的？它好用吗？
    • 8 请用一页纸写清楚公司的战略
    • 9 请描述未来三年贵公司的打算，以及描述这三年之间有什么衔接递进关系？
    • 10 公司今年最重要的1-3件事是什么（最多三件），和三年规划的联系是什么？
    • 11 公司的组织架构是怎样的？画出最重要的部分
    • 12 请说明这个架构是如何反应三年规划和一年1-3件事的
    • 13 公司管理top10人员的KPI有哪些？每个人列出最重要的3件，他们的KPI加起来是否大于等于公司三年规划和一年1-3件事情
    • 14 公司top10成员是否都有年度工作计划，即描述他们打算如何完成KPI，包括需要多少人，多少钱，多少时间去完成，CEO对他们的计划是否检查过，是否有信心？
    • 15 公司今年的激励重点是什么？请说明方案与三年规划及今年1-3件事的关系
    • 16 公司最重要的例会是哪一次或者哪两次，为什么
    • 17 公司如何跟进CEO和top10 KPI进展的？
    • 18 公司对CEP及TOP10 是否进行考核，如何考核？(是否，多久，哪几个关键步骤)
    • 19 公司的考核是如何落实年初制定的激励的？激励效果是如何配合三年规划，一年1-3件事的？
    • 20 公司是否做过人才盘点，有什么收货或发现了哪些问题？
    • 21 人才盘点主要盘点那些人？
    • 22 作为CEO,你清楚自己的长板 、短板嘛？知道自己擅长、不擅长做什么嘛？
    • 23 作为CEO，你对今天的TOP10每个成员的看法是什么？如何评价他们？他们的长板、短板式什么？
    • 24 作为TOP 10成员，CEO的期许是什么？
• 精神层面
  • 使命：说明公司是干什么的，为什么要干，为什么比干什么重要。有意思，有价值，可能需要10-20年，或者一辈子的时间去做。
    • 什么是使命？
      • 说明公司是干什么的，为什么要干，为什么比干什么重要。有意思，有价值，可能需要10-20年，或者一辈子的时间去做。
      • 拥有使命感是那种“晚上睡觉都在想着，早上一起来酒去干”的感觉，是那种眼睛里有光的状态
      • 注意点：使命这个雪球是一点点滚大的
    • 为什么使命重要
      • 志不立，天下无可成之事：明确的使命，就是明志，明确方向。使命以及愿景决定了每家企业的高度，是建立高楼大厦还是茅草屋的区别。让企业与企业之间产生天壤之别
      • 使命是用来招人的：我们应该选择那些和和我们去往同一目的的人上车，而不能让什么人都上车
      • 使命是用来指导工作的： 使命是指导工作的一辈子的方向，用来提醒我们每天的时间和精力是否投放在了正确的方向上
        • 一辈子的大箭头
    • 如何践行使命
      • 谁负责：CEO为主，TOP10为辐：CEO占70% 确定公司使命，每年回顾一次，宣传和使用；TOP10占70%，辅助确定公司使命，宣传和使用
        • 精神层面及商业层面都是以CEO为主，TOP10为辅
      • 确定使命：一句话或者一段话都行 文章本天成，妙手偶得之 我们为了谁，提供什么？做什么？要达到什么目的。使命可大可小，关键是信不信，是否有感觉
      • 使命确定了之后，要宣讲，要使用
      • 如何评价使命好坏：由你的员工，客户，供应商；他们是否听得懂，是否认可，是否觉得有意义，并愿意参与进来。好的使命，是活的，在你我的血液李，让大家谈论起来有激情
      • 鼓励各部门制定部门使命
        • 1、领教工坊 面向民营企业家，以私董会方式进行个人领导力修炼。确定的使命为：成就美好企业
        • 2、沃尔玛的HR部门使命：F和管理层做伙伴；提供有质量的培训服务；改善全员业绩表现
        • 3、从没有使命感到“淘宝的一天”
        • 4、13+1体系的使命：1、用最简单的语言，把最核心的管理要点串起来说清楚；2、统一企业TOP10的管理语言，提升效率；3、促进TOP10对企业体系化的思考，聚焦再聚焦；4、最终提升TOP10的管理信心和企业的绩效
    • 好书推荐：《富甲美国》《将心注入》《一路向前》《赢》
    • 问题:1、请介绍公司的使命，可以是一句话或者一段话，并做些必要的说明，公司的使命是否能说清楚你们是干什么的以及为什么要干？ 问题2：公司的使命是否能让TOP10眼睛里有关，是否需要进行使命的沟通与探讨？问题3：如何向公司的员工、客户、和供应商推广宣传公司的使命（如何激励）？
  • 愿景
    • 愿景的意义：我们公司十年后要干成什么样？和三年规划以及一年1-3件事 分别为公司长期、中期、短期目标 愿景事十年大箭头
      • 十年大箭头
    • 使命和愿景的关系：每天按着使命去做，十年后我们将能够达到的愿景
    • 为什么愿景重要
      • 志不立，天下无可成之事：让我们的员工、客户、供应商知道十年后我们要干成什么样。用长远的眼光看，今天很多事情的重要性和优先等级很不一样。一个过一天是一天的公司和一个要活102年的公司，打法是很不一样的。
      • 人无远虑，必有近忧：愿景是对未来的风险和机遇的主动判断，多数人是因为看见才相信，厉害的人是因为相信早已看见。每一个CEO，都应该凭着你对行业环境趋势的判断，提前看到未来的风险和机会，并为企业做好十年愿景规划
      • 用愿景招人：同使命，吸引志同道合的人上车
      • 用愿景驱动，而非老板驱动：愿景是指导日常工作的箭头，是灯塔，是渡过激流时手中的绳子。如果公司愿景，团队非常喜欢和认可，那么他就会被激流冲垮，迷失目标和方向。
      • 愿景管理是形成公司合力的第二次机会
    • 愿景如何落地
      • 谁负责：CEO为主，TOP10为辅：CEO占70% 确定公司愿景，每年回顾一次，宣传和使用；TOP10占70%，辅助确定公司愿景，宣传和使用
      • 规划十年后的愿景：愿景是我们按照使命去做，十年后会到的地方。后面中期及短期规划来支撑愿景。描述一副积极正面的未来画面，越生动越清晰越好，要尽可能的生动、立体、丰富且有细节。 例如：IBM推出第一台电脑，愿景是让个人电脑走入千家万户；华为11年开始研发智能收集，团队目标是“要么不进入，一旦进入一个领域，就要成为王者”
      • 愿景确定以后，要宣讲，要使用：同使命
      • 鼓励各部门制定部门愿景：愿景离每个人越近越能让人眼睛放光，越能指导日常工作，越能产生巨大能量。
      • 优秀愿景案例：1、马丁路德金 我有一个梦想 2、2009年 阿里愿景 “创造1千万家小企业的电子商务平台，为全世界创造1亿就业机会，要为全世界10亿人提供消费的平台” /2019年愿景“服务全世界20亿消费者，帮助1000万家中小企业盈利，以及创造1亿就业机会” 其中比较有特色的是要活102年 3、乔尔巴克是一位未来学家，主要研究愿景对国家、企业及青少年教育的影响 这里分享三句话：A：有愿景没有行动，只是做梦 B：有行动没有愿景，只是过日子 C：有愿景有行动，才能改变世界 4、所见——所做——所得，三角关系顺逆时针的意义。
      • 问题 1、描述公司十年愿景，到哪一年，是否有数据？是否切实可行？TOP10相信吗？2、如何向员工、客户、供应商宣讲公司十年愿景？他们听了之后的感受如何？3、可以用公司愿景招聘人吗？好用吗？4、公司的愿景对大家的工作由激励和指导作用吗？好用吗？
  • 价值观 （文化地基，决定企业是否牢靠）
    • 什么是价值观：公司的游戏规则，为了实现你公司的使命和愿景，公司对全体员工的行为要求。首先是CEO及TOP10的一言一行，是员工们形成的待人接物的方式和习惯。表达了一个公司提倡什么，反对什么，是一个想要成功公司的行为准则。表面是规则，本质是原则、底线。
    • 为什么价值观重要：
      • 没有规矩，不成方圆：为了实现公司的使命和愿景，需要清晰的告诉员工我们的要求，要有最明确的声音和态度。
      • 用价值观立规矩，招对人：价值观一致是我们共事的基础
      • 用价值观管理胜过用制度管理
      • 使命愿景是屋顶，价值观是地基：参考众多互联网公司 高楼起塌
    • 价值观如何落地
      • 谁负责：CEP及TOP10各50% CEO:和TOP10一起确定公司价值观，每年回顾一次，宣传和使用，TOP10的季度271；TOP10:和CEO一起确定公司价值观；每年回顾一次；宣传和使用；TOP100的季度271
      • 要确定价值观：需要高层讨论过去哪些价值观帮助我们陈工，值得发扬和使用；未来哪些价值观能够帮助我们成功，要确定。制定之后要听取员工反馈，进行试用和完善。
      • 要宣讲价值观：要宣讲到位，价值观很重要的一个用途是招聘，把和我们味道相同的人招进来。
      • 价值观是考核出来的，要奖惩分明: 1、用业绩+价值观评价和考核员工，要有奖有惩。2、每年树立价值观典型，正面以及反面，用事例来强化。
      • 阿里巴巴六脉神剑：客户第一、员工第二、股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。 实施细则：六脉神剑，每一条都有5个级别，分数越高，行为要求越高；员工给自己打分，并举例证明；上级给下属打分，举例证明。
      • 差异化管理 271：业绩好价值观好的明星，业绩中价值观中的牛，业绩好价值观差的野狗，业绩差价值观好的白兔，业绩差价值观差的狗， 强制规定明星20%；牛70%，其他10%。 评估是1直辖领导+1直辖领导的领导+HR，相对客观。
    • 向好的公司学习
      • 好未来张邦鑫：价值观就是你的商业模式，好的价值观是从商业模式中提取出来的。要从上到下考核
      • 谢家华（三双鞋的故事）：价值观和文化就是你的品牌
      • 海尔张瑞敏砸冰箱展现了对产品品质的重视
    • 课后 1、TOP10成员一起讨论公司的价值观 2-3条过去帮助公司成功的，2-3条未来可能帮助公司成功的，并需要解释 说明 事例。2、价值观宣讲和培训 ，TOP10轮流做价值观培训，并进行考核 3、增加价值观到公司招聘流程，思考如何评估的问题 4、每年树立价值观典型，正负面，有奖惩 5、每个季度进行271排序 （每个季度第一周出结果；CEO负责TOP10，最迟到第四季度，有行动计划，如何善待2及处理1；各TOP10负责自己团队271排序；用1+1+HR模式，确保2人签字排序存档 ；第四季度给出行动方案。）2代表了公司竞争力水平，7代表了公司的平均水平。离职的员工是那种，不能糊涂。
• 商业层面
  • 战略
    • 什么是战略
      • 战略是实现使命和愿景的具体打法，就是如何去赢
      • 战略举例
        • 高尔夫：三份靠基本功与技术；三份靠场地规划；三分靠心里素质
        • 麦当劳：QSC+V 品质 服务 卫生 价值
      • 战略关注点
        • 客户：谁是你的客户？客户如何分类和排序？你能为客户创造什么价值？能满足客户什么需求？如何获得客户的认可？如何令客户更满意
        • 竞争：谁是你的竞争对手？他们的优势和劣势是什么？如何去差异化？如何去赢，竞争会逼你进步，会让更优秀的公司胜出
      • 战略辅义：战略是选择，是排序 ，是取舍，是做什么不做什么。战略是经过365天的一系列决策和行动之后，你能否带公司产生新的竞争优势，达到新的战略高地
    • 为什么战略重要
      • 承上：战略承接使命、愿景，是实现使命愿景的具体步骤
      • 启下：战略>组织>人。战略开启落实的过程，战略搞清楚之后，三年规划以及一年中1-3件事情才能搞清楚。
      • 外患：唯一不变的是变化，行业环境、客户、竞争对手都在边，不进则退。战略要求我们审时度势，顺势而为。
      • 内忧：需求是无止境的，资源是有限的。我们需要选择、排序、取舍
    • 战略怎么做
      • 谁负责： CEO 70%,TOP10 30%； CEO：每年组织战略讨论会，季度复盘，经常思考，永远关注客户和竞争；TOP10:辅助CEO进行战略研讨会及季度复盘，永远关注客户和竞争（关注 预判 行动）
      • 对行业的看法：描述行业整体情况，发展特征
      • 对客户的看法：客户如何分类（271），如何对客户进行排序？每一类客户的特点是什么？客户有什么需求？如何决策和买单？未来客户有什么变化
      • 对竞争对手的看法：有哪些竞争对手，每一家份额是多少，每一家的强弱分别是什么？
      • 对内部的看法：如何看到自己的产品、研发、销售、文化、人才、自己的强项与弱项分别是什么？
      • 对未来的看法：未来有什么变化（政策、技术、新加入者），为什么会有这些变化？未来有什么危险和机会？
      • 如何去赢：与之前的分析做比较，有什么可以尝试，有什么需要保持，有什么需要克服，有哪些事情需要做，如何选择、排序、取舍？如何使用资源，如何聚焦？
      • 其他：每个季度复盘更新客户信息，竞争信息 内部信息。每年举办战略研讨会。战略思考这个事情一刻也不能轻松。
    • 好的战略观点
      • 推荐看商业 军事 体育之类的书籍与电影
      • 用上下左右中(上游 供应商的情况，下游 客户的情况，左 公司取代和消灭了谁 ，右 谁是竞争对手 ，中 公司内部情况，创业经理，创始人情况 团队情况)的角度看企业
      • 马云：战略是战和略的结合，是CEO定的，是本能 直觉 是知识和所有的积累。 最关键的是要想明白，是否符合我们的使命，是否靠近公司的愿景，资源是否充足
      • 如何看竞争对手： 常犯错误 ：看不见 看不起 看不懂 跟不上
      • 曾鸣：长江商学战略学教授 战略是基于未来的判断，愿景是战略制定的前提
      • 杰克韦尔奇：战略是对如何展开竞争做清晰的选择，聚焦且数一数二，尽可能让你的产品和服务与众不同，让顾客像胶水一样粘着你。
      • 杰克韦尔奇五页战略汇报 1、今天的竞争环境现状是怎样的？（谁是竞争对手，市场份额是多少 行业有什么特点 决定利润的因素有哪些 对手的优劣势是什么 产品有多好 销售团队多大 谁是主要客户 他们如何消费 ）2、竞争对手在忙什么（谁带了改变或者新形势，有没有加入者）3、你在忙什么 （同1 2）4、有哪些变量及危机 5、你靠什么赢
    • 课后 1、每个季度养成收集汇总的习惯（客户和竞争对手的信息），并互相分享和讨论 2、课后专题 客户是谁？如何分类？特点是什么？客户需求是什么？客户如何做购买决策？购买决策有什么变化趋势？ 3、竞争对手 ：谁是竞争对手？他们的SWOT分析；是否对他们的经营有全方位的了解 4、对内：公司的成长史是什么？哪里做的好和不好，强弱项分别是什么，未来需要强化哪里，聚焦哪里？5、未来：如何看待未来趋势，风险和机会有该如何看待呢？ 6、CEO确定战略 7、核实与使命价值观是否一致。
  • 三年规划
    • 什么是三年规划
      • 使命是一辈子的，愿景是10年的，战略是打法，战略是一页纸 一句话或一副图，把战略从抽象到具象 就需要三年规划。 三年规划是实现战略的三年路径，把战略转化为今年 明年 后年的粗计划。三年规划是公司前进的远光灯。
  • 一年 1~3件事
• 组织保障层面
  • 架构
  • KPI
  • 计划
  • 激励
• 执行力层面
  • 沟通
  • 考核
  • 人才盘点
  • 领导

中心主题

• 13+1体系
  • 序章
    • 解决问题
      • 使命 愿景 价值观这些一定确定并落实实施吗？有用嘛？/什么是271？一定要做吗？要制定评价标准嘛？/战略和使命 愿景有什么关系？战略确定了之后要做什么？/战略和组织的关系是怎样的？组织工作具体要抓什么？/什么是好的kPI,绩效管理到底要从哪里抓起？CEO也要被考核KPI吗？班子呢？制定kpi，执行之前还要做什么？/激励怎么做？激励要瞄准的靶子是什么？/战略如何落地？如何抓住企业的执行力？/什么是公司最重要的会议？多久开一次？怎么开/如何做好管理层与员工的考核？/人才盘点到底要盘哪些人？人才盘点的目的是什么？/
    • 13+1体系是怎么来的？
      • 思考：一个组织如何健康发展，公司如何抓HR？HR如何帮助企业
      • 正确解决问题的思考方式：战略》组织》人
      • 平衡积分卡：太复杂，不好用，不好理解。
      • 自己整理13+1体系：寻找和建设一个持续健康组织 根据企业管理中最重要的10个模块并构建一个体系
      • 关于“+1领导力”模块：企业即使有了很好的战略和计划，往往关键是领导力。领导力就像推球入洞的推杆
    • 什么是13+1
      • 13+1背后的逻辑
        • 关注：战略＞组织＞人
        • 两只手：一手抓事，一手抓人，两者同样重要，不要忽略任何一方
      • 13+1体系
        • 精神层面：使命、愿景、价值观
        • 商业层面：战略、三年规划、一年1-3件事
        • 组织保障层面：架构、KPI、计划、记录
        • 执行层面：沟通、考核、人才盘点、领导力
      • 13+1特点
        • 只讲管理最基础的知识，管理中的ABC.
        • 通俗易懂，达到你不会听不懂，只看你做不做的效果
        • 将企业运营最重要的点整理成一个体系，并将其中的逻辑清晰化
        • 统一语言，提高效率
        • 体检表：通过梳理，很快找到公司的瓶颈和需要解决的问题，帮助班子迅速达成共识
        • 已实践为目的
    • 13+1适合谁？以及如何学
      • 适合谁：CEO+TOP10：老板、董事长、一把手 、CEO 统称 CEO;直接下属 、副总、VP、班子 统称TOP 10.
      • 如何学：第一阶段：反思与探讨：每学完一个模块，需按照每个模块后面的提问题进行。问题1：从这个模块中学到了什么？问题2：我们哪里做的对，哪里做的不对？要不要改，或者怎么改？问题3：对这个模块还有什么疑问。第二阶段：初步形成一个体系，确保每个人都能搞懂这个框架，特别是逻辑顺序，确保内部讨论不变形。 第三个阶段：确定下一步要着重解决哪个板块，根据木桶原理，选择1-2个模块进行深挖。
    • 热身题
      • 1 目前对你的公司而言，你最想解决的问题是什么？
      • 2 公司的使命是什么？
      • 3 公司时如何在日常经营管理中运用使命的，它好用吗？
      • 4 公司的愿景是什么
      • 5 公司是如何在日常经营管理中运用愿景的，它好用吗？
      • 6 公司的价值观是什么？
      • 7 公司是如何在日常经营管理中运用价值观的？它好用吗？
      • 8 请用一页纸写清楚公司的战略
      • 9 请描述未来三年贵公司的打算，以及描述这三年之间有什么衔接递进关系？
      • 10 公司今年最重要的1-3件事是什么（最多三件），和三年规划的联系是什么？
      • 11 公司的组织架构是怎样的？画出最重要的部分
      • 12 请说明这个架构是如何反应三年规划和一年1-3件事的
      • 13 公司管理top10人员的KPI有哪些？每个人列出最重要的3件，他们的KPI加起来是否大于等于公司三年规划和一年1-3件事情
      • 14 公司top10成员是否都有年度工作计划，即描述他们打算如何完成KPI，包括需要多少人，多少钱，多少时间去完成，CEO对他们的计划是否检查过，是否有信心？
      • 15 公司今年的激励重点是什么？请说明方案与三年规划及今年1-3件事的关系
      • 16 公司最重要的例会是哪一次或者哪两次，为什么
      • 17 公司如何跟进CEO和top10 KPI进展的？
      • 18 公司对CEP及TOP10 是否进行考核，如何考核？(是否，多久，哪几个关键步骤)
      • 19 公司的考核是如何落实年初制定的激励的？激励效果是如何配合三年规划，一年1-3件事的？
      • 20 公司是否做过人才盘点，有什么收货或发现了哪些问题？
      • 21 人才盘点主要盘点那些人？
      • 22 作为CEO,你清楚自己的长板 、短板嘛？知道自己擅长、不擅长做什么嘛？
      • 23 作为CEO，你对今天的TOP10每个成员的看法是什么？如何评价他们？他们的长板、短板式什么？
      • 24 作为TOP 10成员，CEO的期许是什么？
  • 精神层面
    • 使命：说明公司是干什么的，为什么要干，为什么比干什么重要。有意思，有价值，可能需要10-20年，或者一辈子的时间去做。
      • 什么是使命？
        • 说明公司是干什么的，为什么要干，为什么比干什么重要。有意思，有价值，可能需要10-20年，或者一辈子的时间去做。
        • 拥有使命感是那种“晚上睡觉都在想着，早上一起来酒去干”的感觉，是那种眼睛里有光的状态
        • 注意点：使命这个雪球是一点点滚大的
      • 为什么使命重要
        • 志不立，天下无可成之事：明确的使命，就是明志，明确方向。使命以及愿景决定了每家企业的高度，是建立高楼大厦还是茅草屋的区别。让企业与企业之间产生天壤之别
        • 使命是用来招人的：我们应该选择那些和和我们去往同一目的的人上车，而不能让什么人都上车
        • 使命是用来指导工作的： 使命是指导工作的一辈子的方向，用来提醒我们每天的时间和精力是否投放在了正确的方向上
          • 一辈子的大箭头
      • 如何践行使命
        • 谁负责：CEO为主，TOP10为辐：CEO占70% 确定公司使命，每年回顾一次，宣传和使用；TOP10占70%，辅助确定公司使命，宣传和使用
          • 精神层面及商业层面都是以CEO为主，TOP10为辅
        • 确定使命：一句话或者一段话都行 文章本天成，妙手偶得之 我们为了谁，提供什么？做什么？要达到什么目的。使命可大可小，关键是信不信，是否有感觉
        • 使命确定了之后，要宣讲，要使用
        • 如何评价使命好坏：由你的员工，客户，供应商；他们是否听得懂，是否认可，是否觉得有意义，并愿意参与进来。好的使命，是活的，在你我的血液李，让大家谈论起来有激情
        • 鼓励各部门制定部门使命
          • 1、领教工坊 面向民营企业家，以私董会方式进行个人领导力修炼。确定的使命为：成就美好企业
          • 2、沃尔玛的HR部门使命：F和管理层做伙伴；提供有质量的培训服务；改善全员业绩表现
          • 3、从没有使命感到“淘宝的一天”
          • 4、13+1体系的使命：1、用最简单的语言，把最核心的管理要点串起来说清楚；2、统一企业TOP10的管理语言，提升效率；3、促进TOP10对企业体系化的思考，聚焦再聚焦；4、最终提升TOP10的管理信心和企业的绩效
      • 好书推荐：《富甲美国》《将心注入》《一路向前》《赢》
      • 问题:1、请介绍公司的使命，可以是一句话或者一段话，并做些必要的说明，公司的使命是否能说清楚你们是干什么的以及为什么要干？ 问题2：公司的使命是否能让TOP10眼睛里有关，是否需要进行使命的沟通与探讨？问题3：如何向公司的员工、客户、和供应商推广宣传公司的使命（如何激励）？
    • 愿景
      • 愿景的意义：我们公司十年后要干成什么样？和三年规划以及一年1-3件事 分别为公司长期、中期、短期目标 愿景事十年大箭头
        • 十年大箭头
      • 使命和愿景的关系：每天按着使命去做，十年后我们将能够达到的愿景
      • 为什么愿景重要
        • 志不立，天下无可成之事：让我们的员工、客户、供应商知道十年后我们要干成什么样。用长远的眼光看，今天很多事情的重要性和优先等级很不一样。一个过一天是一天的公司和一个要活102年的公司，打法是很不一样的。
        • 人无远虑，必有近忧：愿景是对未来的风险和机遇的主动判断，多数人是因为看见才相信，厉害的人是因为相信早已看见。每一个CEO，都应该凭着你对行业环境趋势的判断，提前看到未来的风险和机会，并为企业做好十年愿景规划
        • 用愿景招人：同使命，吸引志同道合的人上车
        • 用愿景驱动，而非老板驱动：愿景是指导日常工作的箭头，是灯塔，是渡过激流时手中的绳子。如果公司愿景，团队非常喜欢和认可，那么他就会被激流冲垮，迷失目标和方向。
        • 愿景管理是形成公司合力的第二次机会
      • 愿景如何落地
        • 谁负责：CEO为主，TOP10为辅：CEO占70% 确定公司愿景，每年回顾一次，宣传和使用；TOP10占70%，辅助确定公司愿景，宣传和使用
        • 规划十年后的愿景：愿景是我们按照使命去做，十年后会到的地方。后面中期及短期规划来支撑愿景。描述一副积极正面的未来画面，越生动越清晰越好，要尽可能的生动、立体、丰富且有细节。 例如：IBM推出第一台电脑，愿景是让个人电脑走入千家万户；华为11年开始研发智能收集，团队目标是“要么不进入，一旦进入一个领域，就要成为王者”
        • 愿景确定以后，要宣讲，要使用：同使命
        • 鼓励各部门制定部门愿景：愿景离每个人越近越能让人眼睛放光，越能指导日常工作，越能产生巨大能量。
        • 优秀愿景案例：1、马丁路德金 我有一个梦想 2、2009年 阿里愿景 “创造1千万家小企业的电子商务平台，为全世界创造1亿就业机会，要为全世界10亿人提供消费的平台” /2019年愿景“服务全世界20亿消费者，帮助1000万家中小企业盈利，以及创造1亿就业机会” 其中比较有特色的是要活102年 3、乔尔巴克是一位未来学家，主要研究愿景对国家、企业及青少年教育的影响 这里分享三句话：A：有愿景没有行动，只是做梦 B：有行动没有愿景，只是过日子 C：有愿景有行动，才能改变世界 4、所见——所做——所得，三角关系顺逆时针的意义。
        • 问题 1、描述公司十年愿景，到哪一年，是否有数据？是否切实可行？TOP10相信吗？2、如何向员工、客户、供应商宣讲公司十年愿景？他们听了之后的感受如何？3、可以用公司愿景招聘人吗？好用吗？4、公司的愿景对大家的工作由激励和指导作用吗？好用吗？
    • 价值观 （文化地基，决定企业是否牢靠）
      • 什么是价值观：公司的游戏规则，为了实现你公司的使命和愿景，公司对全体员工的行为要求。首先是CEO及TOP10的一言一行，是员工们形成的待人接物的方式和习惯。表达了一个公司提倡什么，反对什么，是一个想要成功公司的行为准则。表面是规则，本质是原则、底线。
      • 为什么价值观重要：
        • 没有规矩，不成方圆：为了实现公司的使命和愿景，需要清晰的告诉员工我们的要求，要有最明确的声音和态度。
        • 用价值观立规矩，招对人：价值观一致是我们共事的基础
        • 用价值观管理胜过用制度管理
        • 使命愿景是屋顶，价值观是地基：参考众多互联网公司 高楼起塌
      • 价值观如何落地
        • 谁负责：CEP及TOP10各50% CEO:和TOP10一起确定公司价值观，每年回顾一次，宣传和使用，TOP10的季度271；TOP10:和CEO一起确定公司价值观；每年回顾一次；宣传和使用；TOP100的季度271
        • 要确定价值观：需要高层讨论过去哪些价值观帮助我们陈工，值得发扬和使用；未来哪些价值观能够帮助我们成功，要确定。制定之后要听取员工反馈，进行试用和完善。
        • 要宣讲价值观：要宣讲到位，价值观很重要的一个用途是招聘，把和我们味道相同的人招进来。
        • 价值观是考核出来的，要奖惩分明: 1、用业绩+价值观评价和考核员工，要有奖有惩。2、每年树立价值观典型，正面以及反面，用事例来强化。
        • 阿里巴巴六脉神剑：客户第一、员工第二、股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。 实施细则：六脉神剑，每一条都有5个级别，分数越高，行为要求越高；员工给自己打分，并举例证明；上级给下属打分，举例证明。
        • 差异化管理 271：业绩好价值观好的明星，业绩中价值观中的牛，业绩好价值观差的野狗，业绩差价值观好的白兔，业绩差价值观差的狗， 强制规定明星20%；牛70%，其他10%。 评估是1直辖领导+1直辖领导的领导+HR，相对客观。
      • 向好的公司学习
        • 好未来张邦鑫：价值观就是你的商业模式，好的价值观是从商业模式中提取出来的。要从上到下考核
        • 谢家华（三双鞋的故事）：价值观和文化就是你的品牌
        • 海尔张瑞敏砸冰箱展现了对产品品质的重视
      • 课后 1、TOP10成员一起讨论公司的价值观 2-3条过去帮助公司成功的，2-3条未来可能帮助公司成功的，并需要解释 说明 事例。2、价值观宣讲和培训 ，TOP10轮流做价值观培训，并进行考核 3、增加价值观到公司招聘流程，思考如何评估的问题 4、每年树立价值观典型，正负面，有奖惩 5、每个季度进行271排序 （每个季度第一周出结果；CEO负责TOP10，最迟到第四季度，有行动计划，如何善待2及处理1；各TOP10负责自己团队271排序；用1+1+HR模式，确保2人签字排序存档 ；第四季度给出行动方案。）2代表了公司竞争力水平，7代表了公司的平均水平。离职的员工是那种，不能糊涂。
  • 商业层面
    • 战略
      • 什么是战略
        • 战略是实现使命和愿景的具体打法，就是如何去赢
        • 战略举例
          • 高尔夫：三份靠基本功与技术；三份靠场地规划；三分靠心里素质
          • 麦当劳：QSC+V 品质 服务 卫生 价值
        • 战略关注点
          • 客户：谁是你的客户？客户如何分类和排序？你能为客户创造什么价值？能满足客户什么需求？如何获得客户的认可？如何令客户更满意
          • 竞争：谁是你的竞争对手？他们的优势和劣势是什么？如何去差异化？如何去赢，竞争会逼你进步，会让更优秀的公司胜出
        • 战略辅义：战略是选择，是排序 ，是取舍，是做什么不做什么。战略是经过365天的一系列决策和行动之后，你能否带公司产生新的竞争优势，达到新的战略高地
      • 为什么战略重要
        • 承上：战略承接使命、愿景，是实现使命愿景的具体步骤
        • 启下：战略>组织>人。战略开启落实的过程，战略搞清楚之后，三年规划以及一年中1-3件事情才能搞清楚。
        • 外患：唯一不变的是变化，行业环境、客户、竞争对手都在边，不进则退。战略要求我们审时度势，顺势而为。
        • 内忧：需求是无止境的，资源是有限的。我们需要选择、排序、取舍
      • 战略怎么做
        • 谁负责： CEO 70%,TOP10 30%； CEO：每年组织战略讨论会，季度复盘，经常思考，永远关注客户和竞争；TOP10:辅助CEO进行战略研讨会及季度复盘，永远关注客户和竞争（关注 预判 行动）
        • 对行业的看法：描述行业整体情况，发展特征
        • 对客户的看法：客户如何分类（271），如何对客户进行排序？每一类客户的特点是什么？客户有什么需求？如何决策和买单？未来客户有什么变化
        • 对竞争对手的看法：有哪些竞争对手，每一家份额是多少，每一家的强弱分别是什么？
        • 对内部的看法：如何看到自己的产品、研发、销售、文化、人才、自己的强项与弱项分别是什么？
        • 对未来的看法：未来有什么变化（政策、技术、新加入者），为什么会有这些变化？未来有什么危险和机会？
        • 如何去赢：与之前的分析做比较，有什么可以尝试，有什么需要保持，有什么需要克服，有哪些事情需要做，如何选择、排序、取舍？如何使用资源，如何聚焦？
        • 其他：每个季度复盘更新客户信息，竞争信息 内部信息。每年举办战略研讨会。战略思考这个事情一刻也不能轻松。
      • 好的战略观点
        • 推荐看商业 军事 体育之类的书籍与电影
        • 用上下左右中(上游 供应商的情况，下游 客户的情况，左 公司取代和消灭了谁 ，右 谁是竞争对手 ，中 公司内部情况，创业经理，创始人情况 团队情况)的角度看企业
        • 马云：战略是战和略的结合，是CEO定的，是本能 直觉 是知识和所有的积累。 最关键的是要想明白，是否符合我们的使命，是否靠近公司的愿景，资源是否充足
        • 如何看竞争对手： 常犯错误 ：看不见 看不起 看不懂 跟不上
        • 曾鸣：长江商学战略学教授 战略是基于未来的判断，愿景是战略制定的前提
        • 杰克韦尔奇：战略是对如何展开竞争做清晰的选择，聚焦且数一数二，尽可能让你的产品和服务与众不同，让顾客像胶水一样粘着你。
        • 杰克韦尔奇五页战略汇报 1、今天的竞争环境现状是怎样的？（谁是竞争对手，市场份额是多少 行业有什么特点 决定利润的因素有哪些 对手的优劣势是什么 产品有多好 销售团队多大 谁是主要客户 他们如何消费 ）2、竞争对手在忙什么（谁带了改变或者新形势，有没有加入者）3、你在忙什么 （同1 2）4、有哪些变量及危机 5、你靠什么赢
      • 课后 1、每个季度养成收集汇总的习惯（客户和竞争对手的信息），并互相分享和讨论 2、课后专题 客户是谁？如何分类？特点是什么？客户需求是什么？客户如何做购买决策？购买决策有什么变化趋势？ 3、竞争对手 ：谁是竞争对手？他们的SWOT分析；是否对他们的经营有全方位的了解 4、对内：公司的成长史是什么？哪里做的好和不好，强弱项分别是什么，未来需要强化哪里，聚焦哪里？5、未来：如何看待未来趋势，风险和机会有该如何看待呢？ 6、CEO确定战略 7、核实与使命价值观是否一致。
    • 三年规划
      • 什么是三年规划
        • 使命是一辈子的，愿景是10年的，战略是打法，战略是一页纸 一句话或一副图，把战略从抽象到具象 就需要三年规划。 三年规划是实现战略的三年路径，把战略转化为今年 明年 后年的粗计划。三年规划是公司前进的远光灯。
      • 为什么要做三年规划
        • 承上：落地 使命 愿景 ，使其具有可行性
        • 启下：为商业层面1年1-3件事，组织保障层面及执行力层面提供方向和靶子
        • 动态三年，适应变化 吃一块：做好今年的事，夹一块：同时准备明年的事，看一块，盘算和准备后年的事。
      • 三年计划为滚动式三年规划 3-1-Q 3年粗计划，1年细计划 ，Q 季度复盘。方便随时打方向盘。
      • 如何做：
        • 谁负责：CEO 70%,TOP10 30%.CEO 每年制定三年滚动计划，季度复盘，经常思考3-1-Q;TOP10 辅助CEO制定计划与复盘。
        • 把战略转化为三年计划，每年最多写三点
        • 遵循 SMART specific measurable attainable relevant timebound 原则 明确 具体 ，有数字 可衡量 ，可实现，相关有价值，有时效性。
        • 制定三块肉思考框架
        • 检查三年之间的衔接和递进关系，是否瞄准和支持使命愿景。
    • 一年 1~3件事
      • 什么是一年三件事
        • 思考：在未来半年，公司最重要的1-3件事是什么？ TOP10对认知统一吗？
        • 二八法则：你需要知道对于公司最重要的事什么，第二重要事什么，第三重要是什么。永远要把最重要的资源放在最重要的事情上。最重要的事往往事最难做且最需要关注的。
      • 为什么一年要做1-3件事
        • 重要性：13+1是一个体系，而一年1-3件事是最重要的一环
        • 承上：使命——愿景——战略——三年规划——1-3件事
        • 启下：确定好三年规划和1-3件事，才能设计组织保障及执行力层面。
        • 是CEO的考核指标（三年规划也是），看CEO是否能抓住最重要的环节。制定了之后才能制定TOP10的KPI,以及TOP100的KPI
        • 少就是多，多就是少 要求我们学会排序以及抓重点。
        • 常见问题： 目标太多，不聚焦，而资源有限；目标不一致，箭头乱飞，产生内耗。
      • 如何做
        • 谁负责：CEO 70%,TOP10 30%。CEO制定1-3件事并进行季度复盘，TOP10辅助制定1-3件事，辅助复盘。
        • 回顾公司使命、愿景、战略、三年规划，三年规划的质量决定了一年1-3件事的质量
        • 细化1-3件事，运用SMART原则进行。
        • 核查是否契合并支持公司三年规划及十年愿景
        • 案例：体育彩票公司的1000万预算，当市场负责人要求1000万投球队，而CEO和CFO 不支持，产生了冲突时，为什么改为投2000万，1000万到世界杯，1000万到互联网？
        • CEO两个KPI 的质量，反应了战略的清晰程度。
      • 课后：回顾你的十年愿景、三年规划 ；制定公司年度1-3件事（明确的时间周期、符合SMART ）;每一条都需要经过TOP10的探讨，产生共识，这些决定了架构、KPI、计划 、激励的质量。
  • 组织保障层面
    • 什么是组织保障？和战略的关系是什么？要做什么？
      • ：战略制定之后，最重要的一件事是调整组织。战略不是计划，而是落实到什么样的组织，谁来执行、考核指标。落实到这三个方面才叫战略落地
      • 战略调整就是调组织和调人，二者都调是危险的，调组织相对好些
      • 调组织才是真正的战略实施
      • 组织保障：看组织能否有效的帮助我们完成使命和愿景，有效的帮助我们完成三年规划及1年最重要的1-3件事。
      • 组织保障工作的方法及要求
        • 分工 责任划分
        • 分任务 目标分解
        • 分资源 各需要多少人、钱、时间
        • 定奖惩 做到怎样奖励，做不到怎样处罚
    • 架构
      • 什么是架构
        • 架构是CEO根据自己对TOP10成员的了解和判断，确定他们的分工和责任。简而言之及时谁买菜 、谁做饭、谁洗衣服、谁打扫卫生等等
        • 使命和愿景是屋顶/价值观是基石/架构为承重墙，决定了公司的走向、布局、重视前台还是后台、重视研发还是销售、分权还是集权、大总部还是小总部
      • 为什么架构重要
        • 承上：使命 愿景 战略 三年规划 1年重点后，需要将CEO的任务分解给TOP10
        • 启下：有了架构(给TOP10分工)后，才能去制定KPI（给TOP10分任务）做计划（给其分资源）激励 （给其定奖惩）
        • 战略>组织>人
          • 战略决定组织、组织决定人
          • 战略变，组织变，组织不变，战略就废了
          • 改变架构 改变行为，屁股决定脑袋
      • 架构如何做
        • 谁负责：CEO 70%,TOP 10 30%;CEO 每年确定适合文化及商业支持层面的合适架构，将合适的人放在合适的位置上，季度复盘，按需调整；TOP 10 和CEO沟通自己的建议，找到最能贡献自己特长和最被需要的位置。
        • CEO多思考
          • 1、对事的思考:想清楚使命 愿景 战略 中期及短期目标，清楚战略与组织的关系
          • 2、对人的思考：清楚手下的长短版，谁适合做什么，不适合做什么，脾气秉性、谁适合搭配，分配各类型工作的时候，谁事第一人选？谁事第二人选？
          • 3、平衡：收权还是放权、集权还是分权、如何激活下属又不失控?
          • 4、优先级：先抓什么，后抓什么，什么可以等，什么不可以等
        • CEO 多尝试
          • 调组织：设立哪些部门？取消哪些部门？拆分还是合并?
          • 调人：谁负责什么，谁更合适？谁不合适？
          • 管理是科学加艺术，更像手艺活，越做越有手感
      • 做架构的目的：实现中短期目标
        • 架构类型：直线制、职能制、矩阵制、项目制、事业部制、网络式
      • 常见问题：1、战略不清晰，计划不明确 2、战略变，计划未跟着变 3、用人不当 4、 兼职过多
      • 案例
        • 1、某化工企业，战略突出，忽略了对人的抓手，导致战略实施失败，未进行组织保障层面的工作
        • 2、阿里
          • 员工抱怨，组织动荡 一个公司只有经过折腾，才能更加
          • 合久必分 分久必合 ： 七剑下天山和 ONE COMPANY的调整
          • 老人做新事，新人做老事
          • 轮岗
        • 屁股决定脑袋
      • 课后 1、再次确认公司的三年规划以及1年1-3件事是否清晰明确，如果不是，抓紧调整 2、作为CEO,您对下属是否认知清晰，可以做一张表列清长短处，谁和谁搭配或不搭 3、你打算如何设定架构，需要哪些岗位?是否可以进行人选排序？ 4、是否找TOP10进行了沟通，是否和他们就职责 权力以及如何搭班子和团队进行了沟通 5、做好检查（架构是否可以支持目标和战略、是否人岗匹配、是否有明确的要求和期望、是否符合老人做新事，新人做老事 是否可季度复盘调整）
    • KPI（Key Performance Indicator ）
      • 什么是KPI
        • 关键绩效指标
          • 传统认知：一般公司给部门、员工制定KPI，设置7-8个指标，每个权重占比5-15%之间 确定为：不够聚焦
          • 把CEO三年规划以及一年3件事转化为TOP10里每个人一年最重要的1-3件事并进行下级拆分执行的过程
      • 为什么要制定KPI
        • 承上：把CEO负责的两大KPI 传递到TOP10
        • 启下：确定TOP100 KPI，然后分资源 设奖惩 沟通 考核
        • 多就是少，少就是多：对目标进行排序，抓住重要程度
        • KPI是风向标 ：考核什么就会得到什么，要认真 慎重的考虑KPI的导向性
      • KPI如何做
        • 谁负责： CEO 与TOP 10各占 50% CEO :每年确定TOP10 每个人的1-3件事；季度复盘，按需调整 ；公开透明 TOP10：确定自己的1-3件事，瞄准 3-1-Q
        • 再次确认：三年规划及一年 1-3件事是否明确
        • 根据架构 确定TOP10 1-3件事 的执行细则
          • 手艺活 要边做边思考
          • 前后多沟通
          • 用好 1+1+HR
          • 注重战略意图+含金量
          • 符合 SMART 原则
          • 把KPI贴出来 公开透明，互相监督
          • 所有KPI要覆盖公司3-1目标，所有中箭头加起来大于等于大箭头
      • 常见问题
        • 目标太多不聚焦
        • 目标不一致，箭头乱飞
        • CEO不考核TOP 10
        • 不考核管理者，只考核员工
        • 认为绩效考核是HR的事情 但HR只占20%
      • 案例
        • BSC 平衡计分卡 是一套战略到执行都覆盖到的工具，但是非常庞大 使用起来比较困难
        • 美容院KPI：把客户分为6级别，A _F,A类每年消费3万，B类 1.5万。要求AB类翻倍，其他不考核
        • 阿里 GMV (成交总额) 8-80-1000-10000-100万*100万GMV (大户 中产 虾米)
      • 课后： 1、再次确定公司三年目标及1年1-3件事的大箭头是否明确，TOP10是否认知统一 2、确认中箭头 3、公开透明 4、季度复盘，按需调整
    • 计划
      • 什么是计划
        • 在明确TOP10的KPI后，要求转化为执行计划，特别是从 钱 人 时间三种维度，描述如何完成负责的1-3件事
      • 为什么做计划
        • 承上：根据KPI，制定行动计划，支持一年1-3件事，支撑3年规划，支撑愿景和使命
        • 启下：有计划才能做奖惩，接力执行力。开始每周跟进工作进展，做复盘。后面的工作都是以计划为依据
        • 检查思路，集思广益
        • 后续根据的依据，好的计划是执行的开始，是过程管理的前提（激励、沟通、考核、盘点）
      • 如何制定计划
        • 谁负责：TOP10为主，CEO检查和反馈，HR和财务积极参与。CEO 30%,TOP 10 70%。 CEO 逐个听取TOP10计划汇报，并反馈意见，协调资源保证重点。TOP10 ：和团队成员沟通和制定计划，并向CEO 和TOP10 其他成员汇报。帮助团队制定每个人的1-3件事，确保涵盖自己的1-3件事；HR和财务两个业务伙伴应该积极参与。
        • TOP10 KPI再次确认， 确保各级KPI执行 覆盖各TOP 10 KPI
          • 制定中箭頭執行計劃；计划用三个维度描述；
        • HR 和财务积极配合 提供专业建业，确保计划靠谱高效
        • TOP 10要向CEO和TOP 100其他成员汇报计划，听取反馈，最后完善确定下来
        • CEO 逐个听取TOP10的计划，给出反馈意见，协调资源确保重点项目/任务，目标就是完成三年规划和一年 1-3件事
      • 常见问题
        • 不做计划，不过计划
        • KPI和计划脱节：KPI是老板抓、预算是财务抓
        • 制定计划时，TOP10没有和TOP 100讨论
        • HR和财务要么不参与，要么过渡参与
      • 案例和推荐
        • 计划的要求
          • 创造而非控制
          • 根据实际情况（团队的能力、对行业环境、客户、竞争对手的预期）拿出他们认为靠谱的执行计划
          • 效率：比过去及竞争对手要做的好
          • 学会当家：什么是固定成本、什么是可变成本，固定成本越少越好，可变成本按着业务的发展需要，有节奏的投入
          • 拥抱变化：变化是永恒的，要随时洞悉
          • 应急方案：有计划 也要有预案 最好 一般 最坏的情形应该如何应对
          • 讨价还价：TOP 10 为了能给自己和团队争取利益
          • 跳高和跳远： 运用跳远的逻辑，你跳两米，给你两米的资源和激励，你跳五米就是五米的资源和激励
          • 预算达成率：也是调高的逻辑，要改为跳远的逻辑
            • 建议设定两个目标
              • 基本目标：达不成就下台
              • 梦想目标：可以让团队自己提相应的资源和要求
        • 某公司上架APP的案例
          • 为了更好的管理和运营客户，上架App， 180天上线？董事长说100天，投资人说30天。然后问你需要多少人，多少钱 无论任何目标：都可以用 时间 人 钱 来描述
        • 杰克韦尔奇谈预算
          • 很多公司低效 浪费时间精力 不在好玩和梦想 隐藏机会 妨碍成长 鼓励平庸
          • 老方法：谈判 最小化风险，最大化收益；；虚假微笑 有创意想法却因官僚主义 得不到资源
          • 正确的方法：在做计划的过程中寻找所有可能实现业务增长的机会，将活力乐趣等要素注入到计划当中
          • 和预算无关，是和上一年业绩、竞争者联系，把战略机会和困难考虑捡来
        • 强生：必须设立储备金，以备不时之需
      • 课后：1、再次确认中箭头、确保覆盖2、讨论完成 制定中箭头的执行计划（钱 人 时间） 3、确定团队成员 1-3件小事 4、HR 及财务积极配合 5、像CEO 汇报自己的工作计划 5、确保重点事宜倾斜和保障
    • 激励
      • 什么是激励：
        • 激励就是通过我们有效的管理各种激励资源，让员工的利益与公司的利益保持一致，去达成我们的使命、愿景、价值观、三年规划、一年1-3件事
        • 看人和看住人：四个方面 心（兴趣 爱好 兴奋点 ）脑（思考方式习惯 也就是格局） 手（工作结果给出的情况如何）钱包 （工资 奖金 股票 机会）等情况
      • 为什么要进行激励
        • 承上：有了公司的短 中 长期目标，然后通过组织保障把工作进行了分工 分任务 分资源 ，接下来就要让大家知道做的好会怎样，做不好会怎样
        • 启下：跟进、考核 兑换奖惩 盘点人才钱包
        • 激励是风向标：给公司带来健康的绩效文化
        • 钱包对员工是最直接 最实在的认可
        • 利用好公司的经济资源和精神资源，去激励员工做的更好
      • 如何进行激励
        • 谁负责：CEO 50%,TOP 10 50% HR和财务积极参与。 CEO:规划激励资源、确保瞄准三年规划和一年1-3件事，和TOP10讨论未来1-3年，甚至更长的激励方案。 TOP10：和CEO沟通TOP 100的激励思路和需求，制定未来1-3年激励方案
        • 统一体系、统一目标：架构 KPI 计划 激励的设定都瞄准 1-3件事及三年规划
        • 四种资源，合理分配
          • 工资 、奖金、股票、机会
          • 做好 “271”差异化管理激励
            • 工资：2 类迎銮贡两个+：给他们加工资，他们代表着公司的核心竞争力 7 类员工一个+，也要给他们加；1类员工-，要降工资
            • 奖金：2 类迎銮贡两个+：给更多 7 类员工一个+，也要给他们；1类员工没有奖金 遵循460 原则
            • 股票：只给2类员工
            • 机会：2类员工给机会，7+员工给机会
          • 用好1+1+HR 两级管理
        • 提醒
          • 对外竞争，给什么样的待遇，就能请到什么样的人
          • 向激励要效率:激励管理的好是效益，管理不好是成本。
          • 业绩决定蛋糕的大小，业绩加价值观决定分配的多少
          • 激励是风向标
          • 激励要灵活 有针对性：基本工资为固定成本，要控制好。激励是可变成本，要多用，使用好。没有绝对的公平，只有相对的公平， 级别越高，激励周期要越长。
        • 常见问题
          • 激励没有和三年规划，1年1-3件事两个靶子相相结合
          • 激励设计复杂，员工不知道公司想要要什么
          • 没有重奖重惩罚
          • 没有做区别化 271管理
          • 能力强做事情越多，但是奖励却分给大家
          • 不放权
          • 没有针对性
      • 案例
        • 华为：坚持末尾淘汰；晋升需要盈利+zhan'l 贡献；以奋斗者为本
          • 对干部进行了271排序，公司要盈利+战略贡献，多劳多得
        • 阿里：fun base jump 目标激励要好玩，基本目标干不了就下台 梦想目标jiang奖励；小心大冒进 ；让员工勇于当将军；
      • 课后： 1、激励方面，我们公司过去哪些做的好，做的不好；2、今年的激励是否瞄准了公司的三年规划和1-3件事，3、蛋糕有多大，有哪些激励资源；5、激励方案是否重奖重罚；6、激励谁来分配，1+1+HR吗？ 7、能否平衡激励和效率
  • 执行力层面
    • 沟通
      • PDCA:规划 执行 行动 检查 前面10个模块都是介绍P，沟通和考核为D，C A
      • 什么是沟通：
        • 沟通，是执行的第一步，是过程管理，是抓TOP10负责中箭头的进度，实现CEO两个大箭头
      • 为什么沟通重要
        • 承上：沟通主要任务是检查跟进中箭头执行情况，看是否按计划有质量的往前推进 要衔接前10个模块，还通过实践去检验我们是否在坚持我们的使命 愿景 价值观 战略 规划 1-3件事是否靠谱 我们的架构 KPI 计划 激励是否要调整。
        • 启下：认真的高频的中箭头和小箭头会议，坦诚的反馈 为我们季度 年度考核 进行271排序，以及人才盘点 领导力模块提供了依据(通过人做事，通过事看人)
        • 做不好沟通，也很难做好考核，人才盘点 和领导力 13+1是一个管理体系，一环扣一环
      • 如何做沟通
        • 沟通四要素 ：发送者 接收者 发送的信息 接收的信息 形成一次次的闭环
        • 管理者沟通的四个方面 最好的人才不是在你公司就是在竞争对手那里，有了好的人才，该如何管理呢？ 快速反馈
          • 频率：沟通要讲究频率，多久一次。
          • 准确：沟通需要用准确的信息 找数据、做报表 收集准备好信息，提高沟通效率
          • 具体：确定对方明确清楚，减少歧义和误会
          • 时效：要知道什么事可以等，什么事不可以等。
        • 谁负责：CEO 和TOP 10 CEO 占30%，每周跟进TOP 10的中箭头进展，及时坦诚的沟通和反馈， 不定期组织非正式交流活动 TOP10 占70%， 每周确定小箭头会议，每周中箭头会议，坦诚沟通和反馈，组织TOP10进行非正式交流活动
        • 频率：每周一次，最差事2周一次。两次会议间隔的时间越短，说明你公司做事的节奏越快。 比如你每季度开一次会议，如果这次没有做到，加上改进周期，半年就没有啦。 一年有52次去做PDCA 。关键时期，甚至需要周周开会
        • TOP 10汇报为主，其他人员反馈。
        • 必须要有连续性：每一次会议 每一次沟通，都要以终为始
        • 要坦诚：最怕你好我也好，最后大家都不好
      • 常见问题
        • 没有中箭头会议，且数量较少
        • CEO不参加中箭头会议
        • 不坦诚，开会不痛不痒
        • 内容不聚焦，又臭又长
        • 不开小部门会议
      • 案例
        • 非正式沟通：班子 和圈子
          • 班子就是CEO 之间管辖的TOP10，圈子是大家下班后，因为兴趣聚在一起的活动 理想的话，班子和圈子有一定的重叠性。
        • 推荐杰克韦尔奇的赢
      • 课后：1、结合沟通四要素和FAST 频率 准确 具体 时效四个方面，公司做的哪里好，那里不好，大家是否坦诚，公司是通过哪一个或者几个会议来跟进中箭头的进展的？会议效果怎么样，多久卡一次？是否抓住1-3件事，对3-1有价值 3、小会议 小箭头如何？ 4、你还能看到使命 愿景 价值观 战略 的影子吗？ 5、非正式沟通，公司有哪些打算？
    • 考核
      • 什么是考核?
        • 考核就是对员工一个阶段的表现进行总结，给予正式的评价，并兑现奖惩 。
        • 考核是结果管理，我们要对这个阶段的员工工作结果进行正式表态，谁做的怎么样，那里好还是那里不好。
        • 考核也是一次上下级正式对话的机会，用来讨论和帮助下属成长。
      • 为什么要考核
        • 我们需要用考核，以及人才盘点和领导力，来帮助这个系统形成一个闭环
        • 承上：我们先把CEO的三年目标和一年目标，通过架构 KPI 计划 激励 传递到了TOP10，通过沟通去跟进大箭头和小箭头的进展，到了考核，我们要进行阶段总结。
        • 启下：做好过程管理和结果管理，是人才盘点和领导力的基础
        • 一手抓人，一手抓事， 通过人做事，通过事看人
        • 绩效文化中必不可少的一环，一家公司如果想要长久发展，就需要树立绩效导向的文化。而绩效文化的树立，以定目标、定计划、定激励开展，每周跟进，以考核结束
        • 关心员工成长
      • 考核怎么做
        • 谁负责 CEO TOP 10 各占50%。CEO 每季度进行 TOP10 271排序，和TOP10 过TOP 100排序 每半年或1年进行TOP 10 绩效考核， 包括兑现激励和面谈。 TOP10 工作内容与CEO一致； HR 及财务，积极参与
        • 考核周期：基层短，级别越高，考核周期越长
        • 及时坦诚沟通，做好过程管理
        • 1+1+HR 让考核更客观
        • 具体动作：自评 上级评价 核算激励 绩效面谈 存档。面谈的顺序：公布结果---自评---1+1+HR评价 ---谈论员工个人发展，进行下一步动作---存档
      • 常见问题
        • CEO 和TOP 10 对闭环不够重视 ，做的不完整。坦诚 公正客观 区别对待
      • 案例
        • 杰克韦尔奇 永远的世纪经理人
          • 活力：自己有活力且能激活团队
          • 考核评价；糟糕的是每个人都好 而不去告诉应该从那里成长。必须做271，1也要给机会或者不痛苦的离开
          • 给2 类员工再好的待遇也不为过
          • 真诚是评估的底线
        • 360评估
          • 建议做人肉的
        • 重奖重罚
        • 绩效管理
          • 什么是绩效管理：拿业绩 要结果
          • 为什么做；保持公司活力，树立能打仗 能做事的文化
          • 如何做
            • 建文化 使命 愿景 价值观 战略 中 短 期目标
            • 搞好组织建设
            • KPI设立 要承上
            • 计划方面：重 钱 人 时间的思考
            • 落地执行
      • 课后 1、公司在考核方面，哪里做的好，哪里做的不好？2、公司的会议正常吗？坦诚吗？3、各层级考核周期如何定？4、公司谁和谁负责谁的考核？5、考核过程重应该有哪些动作。6、每个季度是否坚持271排序，激励兑现是否重奖惩 如何宣传的?
    • 人才盘点
      • 什么是人才盘点
        • 盘点：一般用在运营管理，盘点库存，有什么，缺社么，东西的品质 保质期等。盘点影响每天 每周 每月的成本核算，包括损耗 毛利 最后反映在损益表上。
        • 把盘点的思路用在人身上，以人为中心，每年做一次专题会议，过手里的牌。有哪些人，2类是谁 1类是谁 缺什么，多什么，行动方案是什么。可以用打麻将来形容人才盘点
      • 为什么要做人才盘点
        • 人和事不可分割
          • 盖洛普路径和Q12
            • 我们管理的好坏，决定员工敬业度
              • 盖洛普Q12 用12各问题测试员工的敬业度
            • 员工的敬业度决定了客户的忠诚度
              • 盖洛普CE11，用11个问题测试客户的忠诚度
            • 客户忠诚度提高，带来收入增长，收入增长带来利润增长 利润增长带来股价增长
            • 管理水平 员工敬业度 客户忠诚度 称为软指标 收入 利润 股价 称为硬指标
            • 硬指标有滞后性 软指标有前置性
        • 定期梳理的必要性
          • 人才盘点反向支持 战略>组织>人
        • 让优秀的人冒出来，把不合适的人找出来：谁代表公司的竞争力？
        • 逐步形成公司的人才观
      • 如何做
        • 先有前面模块的建设
          • 商业层面
          • 组织保障层面
          • 执行力层面
        • 谁负责盘点
          • TOP1 30% TOP 10 50% HR 20%.很多公司以HR做驱动，人才盘点会大打折扣。
        • 盘点谁：
          • 三手牌
            • 直接下属5-10人
            • 间接下属 2和7+
            • 专业明星
            • 建议;逐步扩大。先管好1手牌，其次是二手牌
        • 盘点什么
          • 定调子：直白简单。大家把对一个人的看法，变成白纸黑字，坐下来一起讨论，确定对其未来的打算。
          • 基本信息 ：简历 2年绩效 八卦
          • 心脑手钱包
          • 三年一动，三个圈 舒适圈 挑战圈 恐慌圈 最好的状态是一只脚在挑战 一只脚在恐慌
          • 准备 讨论 行动 评估 （评价 评语 打算）
          • 行动：人才盘点不是一堆文件 而是讨论和行动
      • 常见问题
        • HR驱动 做着做着 就做不下去了
        • 过于专业，不实用 要的是直接和间接领导的看法
        • 没有绩效管理的基础，没有一起打过仗 就不会有实用的盘点
      • 案例
        • 阿里
          • 每年3件大事 9-10月做战略 10-11月做预算 2-5月做盘点
          • 人才从哪里来
            • 加入公司 离开经理 选什么管理者是最重要的
            • 人才测不出来，只能打仗打出来
            • 大学生 晋升 外招
      • 课后： 1、如果你公司做过人才盘点，收获是什么，发现了什么问题？2、人才盘点的基础是绩效管理 你公司的三年规划和一年目标是否清晰，组织保障层面是否清晰 执行力层面是否在运作 3、人才盘点谁负责，如何分工，各自权重是什么？4、人才盘点的目标是什么？5、盘点谁，盘点多少人，你是否有三张牌?
    • 领导力：领导力就是执行力，是推球入洞的一下，是临门一脚，决定成败的关键
      • 什么是领导力
        • 通过他人实现组织目标的能力，也可以称为影响力。我们需要通过一次次的沟通，互动，通过对他人的积极正面影响，来完成组织的目标和任务。
        • 阿里的管理者三层次
          • 最次的一种，就是自己干。这种是独行侠
          • 通过他人拿结果
          • 别人抢着为你干。
        • 领导力是一种人际关系，既然是通过他人 影响他人来实现组织目标，那么领导力就是一种人际关系。
        • 13+1 领导力关注范围 对CEO及TOP10的要求，为实现公司的目标，针对TOP10的规矩和要求。
      • 为什么领导力重要
        • 我们是前三排和主席台 ：问题出在前三排，根源全在主席台。决定公司的前途和命运 在公司前进的道路上，要么是推手，要么是瓶颈
        • 我们要抓住每一个瞬间推球入洞
          • 真正实现目标的，是很多个内外部互动的瞬间 要抓精神层面，商业层面和组织保障层面。另外80%的工作在执行力层面，我们要抓过程管理、结果管理、人员管理。
        • 领导力是胶水：前面13个模块都是承上启下，领导力是胶水，管理13个模块，起到链接和缝补的作用
          • 确保每个模块的质量
          • 确保模块间的联系
          • 发现问题，去修补 调整和确保整个系统的正常运转。
          • 统一方向，产生合力，达成结果
      • 如何做好领导力
        • 领导力是天生的还是后天培养的：各占50%，最重要的是后天的锻炼和培养
        • 一分钟经理人：一分钟目标 一分钟表扬 一分钟 批评 自由感觉良好的人，事情才能做的好。
        • 领导力=尊重分*信任分
        • 领导力五方面内容：以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心
        • 13+1式领导 :感性+理性+人性+要性
          • 感性：干大事 十年磨一剑 是公司行为规范的践行者和榜样
          • 理性：对行业环境 客户 竞争对手 有清楚的认知，知道自己的长短 打仗有章法和逻辑，能专注聚焦大事。
          • 人性：排兵布阵 知人善用 分目标 盯计划 定奖惩
          • 定要性：盯过程 要结果 兑奖惩 摸牌理牌
        • 谁负责
          • CEO 70% TOP 10 30%
          • CEO :和TOP 10讨论，并确定对班子的游戏规则，要求自己和TOP 10， 每年复盘内容，绩效评估以此为评价 每年靠谱 TOP 10的组成和状态。思考如何调整达到更好的状态。
        • 具体做
      • 常见问题
        • 没想清楚自己是干什么的，为什么干，没有目标
        • 不重视价值观的管理 没有为价值观做表率
        • 对于团队，没有大胆用人 调人 调架构 任务不聚焦 不认真做计划 不重奖惩
        • 不认为执行力的问题是我，而是下属
        • 沟通一言堂，要么只有老板的声音，要么淹没老板的声音
      • 课后
        • 1、CEO 需要思考，是否知道自己的长处和短处，是否知道TOP10每个人的长处和短处
        • 2、CEO 在组建团队过程重，对现有TOP10满意的地方有哪些 不满意的地方有哪些 还需要什么样的伙伴，是和自己互补的
        • 3、看过去：和TOP 10回顾公司历史上最优秀的班子成员
        • 4、看未来 为了实现公司的十年愿景 3年规划，还需要对TOP10 做什么规矩
        • 5、讨论 如何做到坦诚
        • 6、坚持团建