《可copy的领导力-樊登的9堂商业课》笔记

樊登读书会创始人樊登博士亲授的领导力课程总结，把管理总结成一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈等，把领导力标准化，提升领导力的四重修炼：建立信任、建立团队、建立体系 、建立文化。

《可复制的领导力:樊登的9堂商业课》笔记精华

• 第一章 80%的管理者能达到80分
  • 人人都能学会领导力
    • 东西方文化对于培养人才的观念和方法的不同
      • 孔子的教育理念：
        • 有教无类
        • 因材施教
          • 老师点到为止，全靠学生“悟”
          • 缺乏唯一性
      • 西方的观念与方法
        • 例：柏拉图：程序员式的标准思维
        • 例：“六西格玛”：
          • 1.发现问题
          • 2.分析问题
          • 3.解决问题
          • 4.反馈
    • 西方相对于孔子的中国式“悟道”有区别
      • 1.具体性和标准性
        • 西方=>具体且标准
        • 东方=>抽象、宏观、大而化之
      • 2.思维方式
        • 西方=>分析思维（逻辑思维）
          • 可以在前人的基础上去发现问题
        • 东方=>综合思维
      • 3.受众群体
        • 西方=>普通人也能在体系里稳步前进
        • 东方=>聪明人才能冒尖
  • 领导务是可以标准化的
    • 布置任务五遍法：
      • 1.向员工交代清楚要做的事项
      • 2.要求员工复述一遍任务
      • 3.询问员工是否明确做此事的目的
      • 4.询问员工做此事可能会遇到的困难，以及处理的方法（预案）明确那些情况必须请示上级，哪些可自己处理
      • 5.请员工提出自己对此项任务的个人见解和设想
  • 提升领导力的四重修炼
    • 1.建立信任
      • 理解管理者定位中“通过别人”的核心精髓
    • 2.建立团队
      • 管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。
    • 3.建立体系
      • 1）制定标准
        • 好的体系：三流人才=>一流的结果
        • 坏的体系：一流人才=>三流的结果
      • 2）引进技术
        • “技控”代替“人控”
          • 技控：引进机器，取代人的部分工作，保证标准的坚决执行
          • 人是不确定性的最大来源
    • 4.建立文化
      • 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。
      • 企业文化的特征在于独特，与众不同。
• 第二章 明确角色定位，避免亲力亲为
  • 管理就是通过别人完成任务
    • 通过别人完成任务
      • 完成任务
      • 通过别人
    • 管理者的使命
      • 培养员工
      • 打造 有战斗力的团队
    • 团队：一艘船
      • 驾驶一艘小船管理者什么技能更得会，但驾驶一艘大船船长个人无法完成大副、二副等其他人的所有的活。想要快速、平稳前行，必须依靠分工和组织体系。
  • 学会授权，别怕员工犯错
    • 将军应该站在指挥部，而不是冲上前线。
    • 管理者插手过多的实际工作
      • 员工感觉没有得到足够的信任
      • 工作积极性受挫
    • 想要让团队获持续健康发展，必须激发团队各成员的潜能。在这个过程犯错是不可避免的。
    • 团队管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁地看着员工去犯错。而且还不能说，要给员工试错的空间，培养员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
  • 管理者的三大角色
    • 1.下层执行：使命必达
      • 初级管理者：完成任务，取得信任
    • 2.中层管理：面面俱到
      • 中级管理者：需要既能解决问题，又能营造氛围
    • 3.高层领导：营造氛围
      • 高级管理者：多营造氛围，借助他人来达成目标
  • 优秀管理者都是营造氛围的高手
    • 营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。
      • 例子：海底捞
        • 给员工宿舍配备保姆
        • 允许员工恋爱
        • 为员工父母发工资
        • 给离职员工发津贴
    • 管理者营造氛围，应当更多地关注员工的内心需求。
• 第三章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
  • 设定明确的团队愿景
    • 让工作变得有趣：
      • 将工作流程游戏化，即有游戏的结构来组织工作流程。
    • 宏大的目标
      • 游戏设置的第一大关键要素
    • 设定宏大的企业愿景
      • 清晰而具体
      • 足够宏大
      • 不能局限于企业团队这个小领域
      • 与人类生活、世界进步等概念相结合
    • 指数型组织的核心就撬动“杠杆资产”
      • 通过宏大愿景来撬动“杠杆资产”。
  • 制定清晰的游戏规则
    • 玩游戏熟悉规则是最重要的，游戏的前提是规则清晰，人人遵守。
    • “海星模式”：
      • 砍掉一只脚，还能够生长出新的脚来
    • “蜘蛛模式”：
      • 砍掉一只脚，就可能会死亡。
    • 将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来发展的方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。
  • 建立及时的反馈系统
    • 在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联。
    • 即刻就获得满足的心理=>上瘾
    • 及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情。
      • 例：
      • 腾讯团队想方设法地给员工发奖
      • 平安公司的频繁发奖
    • 每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。
    • 及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。
    • 员工如果 无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。
  • 自愿参与的游戏机制
    • 游戏的最后一个重要特征是：
      • 自愿参与、随时退出，不存在强迫性。
    • 职场上的两谎言：
      • 管理者：
        • “你好好干，我不会亏待你的”=>企业困难=>裁员
      • 员工：
        • “领导你放心，我会好好干的”=>更的职业发展=>辞职
    • 企业与员工之间的聪明体系：
      • 1.找到自愿参与的人
      • 2.为员工设置期望值
        • 想要与员工建立联盟体系，需要人事部门接下来问员工两个问题（对于阻燃型员工有一定的效果）
          • 第一、你打算在公司工作多久？
          • 第二、您打算在这段时期内做到什么职位？
        • 稻盛和夫的员工分类
          • 自燃型：
            • 无论做什么事情都很有干劲的人
          • 点燃型：
            • 需要别人点拨才能激发内在能量的人
          • 阻燃型：
            • 无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人（最常见）
        • 如果招聘环节过分提高员工对企业的期望值，结果期望越高，失望越大。
        • 对员工期望值的设置是否合理也是团队管理能力高低的一个表现。
        • 降低员工对于企业的期望值。
      • 3.用协议时刻提醒员工
        • 联盟体系的招聘过程中的一个重要环节：
          • 签订协议书
          • 想要做到的职位、年限、各自的义务
          • 但是这份协议书是没有法律效力的，不是用来胁迫员工的文件。
            • 只是起到提醒的作用。
            • 也是企业对员工的一份承诺
• 第四章 理清关系，打造团队一致性
  • 团队就是“球队”，目标就是“赢球”
    • 家：
      • 家庭是每个人的精神港湾
      • 家庭成员一般不会因为表现不好而受到惩罚，甚至逐出家门（家庭不会放弃任何一个成员）
      • 每个家庭成员的关系是固定的
    • 团队：
      • 团队的存在是要达成使命，需要每个成员同心协力
      • 企业是可以开除不积极、对于企业有害的成员的
    • 打造团队的一致性
      • 日常管理中，随时随地地向员工传达团队的目标
      • 任何一个员需要反馈时，都是打造团队一致性的好时机
      • 被忽略的场景
        • 1.员工离职时
        • 2.发奖金时
  • 把你要员工做的事，变成他自己要做的事
    • 推与拉
    • 你永远无法叫醒一个装睡的人
    • “三级火箭”管理体系
      • 1.强化员工为自己工作的观念
        • 15%的人相信才能看见
        • 80%的人看见才能相信
        • 5%的人看见不相信
        • 管理者要做的就是帮助员工看见，让他们相信。
      • 2.用共同的目标管理
        • 我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。
        • 在团队管理过程中，管理者要注意，一定要让员工意识到，这不是企业的目标，不是管理者的目标，而是所有人共同的目标。
      • 3.适度、有效授权
        • 要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力。
  • 前员工是熟人，而非路人
    • 对前员工的态度，现有员工会看在眼里，放在心上。
    • 前员工不是陌生的“路人”，不是“背叛”了我们，他们是非常宝贵的资源。
    • 善待前员工对企业的好处
      • 1.给现有员工的示范作用
      • 2.维护企业的口碑
      • 3.为企业带来新的发展机遇
    • 如何善待前员工，带来商业机会
      • 1.建立前员工联盟
      • 2.投资创业员工
• 第五章 用目标管人，而不是人管人
  • 目标是一切管理的基础和开始。
    • 对于个人：
      • 目标是内心精神支柱
    • 对于企业：
      • 推动企业发展的最大驱动力
  • 企业管理，说到底就是目标管理
    • 什么是目标
      • 那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾，的才能叫目标。
    • 团队目标
      • 1.方向型目标
        • 团队奋斗的大方向。
          • 一般比较模糊
          • 一般由公司高层直接制定
      • 2.过程型目标
        • 指团队近期可以达到的效果
          • 一般具有一定的逻辑性
          • 结构性比较强
          • 一般由企业中层管理者对方向型目标正确拆分来制定
          • 起到承上启下的作用，同时涉及企业各环节、各部门之间的协调动作。
      • 3.理性清晰的具体目标
        • 指一些具体的数据指标
          • 一般由基层管理者制定
          • 分发给各个具体的成员
          • 用于指导成员电影票工作
  • 目标管理的四大难题
    • 1.成员参与度不够，执行积极性不高
      • 解决方法让每个成员参与进来
        • 1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导
        • 2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话
        • 3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等
        • 4）必须确认这个目标是双方认可的。
    • 2.资源匮乏
      • 找“亮点”
    • 3.目标拆分不合理
      • 需根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划。
    • 4.目标总在变化
      • 管理团队应如何应对：
        • 1）理解企业决定
        • 2）提前准备预案
  • 明确量化的目标才是好目标
    • SMART法则
      • 1.S=Specific（明确具体）
      • 2.M=Measurable（可量化）
      • 3.A=Attainable（可接受、可实现）
        • 这个目标必须是可接受、可实现的
        • 在传达的过程中必须做好沟通工作
      • 4.R=Realistc（相关性、符合实际）
        • 任何事物都不会孤立 存在。
      • 5.T=Time-limited（有时间限制）
        • 如果没有时间限制，目标形同虚设
  • 套用公式制定团队目标
    • 目标书写
      • 动词+任务+指标+目标
    • 1.动词+任务
      • 指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标。
    • 2.指标
      • 指在一系列工作中可以测量的数据指标
      • 管理者在制定目标时应参照以下流程：
        • 1）确定业务重点，即确定公司发展的业务
        • 2）确定业务成功的关键因素
        • 3）确定关键指标
    • 3.目标
      • 目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标，努力就有了方向。
      • 目标的特征
        • 1）目标因人而异
          • 目标需反映出每个人独特的技术和能力
        • 2）成员全程参与
          • 制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程
          • 员工才能深化对自身目标的认识
        • 3）尽量制定可以测量的目标
          • 目标最生要的功能就是对管理者与员的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致
        • 4）及时反馈和沟通
          • 设置目标时，管理者要与员工及时沟通。
        • 5）目标灵活可变
          • 目标不能僵化不变。如果在实施过程中出现步骤与目标相矛盾的情况，管理者需要及时进行调整。
  • 目标管理的标准化
    • 目标管理模型
      • 第一步，利用目标书写公式写出目标
      • 第二步，列出阻碍目标实现的因素
      • 第三步，列出可以帮助目标实现的条件
      • 第四步，写下个人特征，便于知人善用。
        • 个人特征，指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等
      • 第五步，按照执行、管理、领导这个种角色，列出各自要做的事情
• 第六章 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 隐私象限：正面沟通，避免误解
    • 隐私程度的层次
      • 1.DDS（deep dark secret,意为又黑又深的秘密)
        • 最底层
        • 每个人都可以有自己的DDS，但是如果DDS过，人就会有很大的精神压力。
        • 人际交往中最基本的礼仪就是要给别人留一定的空间，不能随便打听别人的DDS
      • 2.不好意思说
        • 比DDS浅一层
        • 在团队管理中，也存在众多“不好意思说”的情况，结果对企业整体运营造成较为严重的后果。
      • 3.忘了说
        • “忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。
        • 所谓“忘了说”，是指管理者以为某些事情员工“应该知道的”事情，无须多说。
        • 知识的诅咒
          • 当我们对某件事非常了解、脑中存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解。我们自己却认为自己说得很明确。
          • 了解了知识的“诅咒”，我们就会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。在企业管理中，我们同样需要不厌其烦地向员工传达的我们共同的愿景。
        • 打破知识的诅咒的方法：
          • 简单
          • 意外
          • 具体
          • 可信
          • 情感
          • 故事
  • 盲点象限：
    • 盲点象限：
      • 自己不知道，但是别人知道
    • 管理者要做到
      • 闻过则喜、闻善则拜
      • 闻过则问
        • 问指问自己
    • 找怎么样的人来提示自己的盲点象限？
      • 竞争对手
      • 投诉和反馈
    • 盲点象限中也不全是缺点
    • 利用反馈看到自身局限
  • 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
    • 自己和他人都不知道的区域
    • “赛马不相马，人人是人才”
      • 当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要。
      • 当一个团队人数较多的时候，重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。
    • 管理者思考的问题
      • 第一，你是否充调动了员工的积极性？
      • 第二，你是否为员工的能力提升提供 了很好的规划和培训？
    • 一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。
      • 要求员工得到120分，要求他们完成难以实现的目标。这样的要求大部分员工无论怎么努力都是做不到的，于是他们就开始怀疑自己的能力，慢慢地变得心灰意冷，隐藏自身的工作热情，对任何工作都畏首畏尾。
      • 如果目标是80分，大家要做的就没有那么难了，就会积极参与其中，大部分人都可以达到要求，这就大激发了员工的自信心和工作热情。久而久之，团队的整个素质就会有很大的提升。
    • 人的成就的促成：
      • 能力
      • 愿意
  • 公开象限：
    • 就是我们知道并且别人也知道的信息。
    • 什么人的公开象限比较大？
      • 经常曝光的公众人物
    • 公开象限的好处与坏处：
      • 好处：
        • 社会影响力大，人们会产生信任感
      • 坏处：
        • 没有隐私
    • 团队管理与公开象限有何关系？
      • 个人工作的进程，其实就是公开象限不断放大的过程
      • 一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度
    • 让成员怕还是被成员尊重和信任
      • 靠成员怕来约束 行为叫做管理
      • 靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导
    • 领导力的核心就在于得到成员 的尊重与信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。
    • 如何增大自己的公开象限？
      • 从别的象限切割出一部分来，补充到公开象限中去
      • 1.将隐私象限转化为公开象限
        • 就是将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示
        • 团队内部的沟通，最重要的是呈现 一个生动立体的形象。
          • 如果员工了解管理者的过去，无形中就会拉近彼此之间的距离。
          • 如果团队管理者只是公事公办，没有与成员建立私人感情，就会发现工作很难进行下去。
      • 2.将盲点象限转化为公开象限
        • 最常见的办法叫作恳请反馈
    • 让员工尊重你，而不是怕你
• 第七章 学会倾听，创建 良性的交流通道
  • 倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要寻信息进行解析，并给出积极的回应。
  • 用心倾听，建立员工的情感账户
    • 刘邦如何从无到有
      • 听人劝
    • 通过 认真倾听的方式，管理者和员工之间建立情感账户，并且存入数额不菲的资金
  • 什么叫做“骂人的资本”
    • 在建立起与员工的情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好。这种批评可以接受。
  • 倾听的要点是吸收对方的信息
    • 善于倾听的人可以将对方表达 出来的以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方沟通效率，建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。
    • 沟通里有一个原理
      • 两人谈话时，先说话的那个人会在谈话前5秒开始想我要说什么；开始谈话之后，另一个人就会在5秒内开始思考对方下一句要说什么。
      • 换句话说，在5秒之后，倾听者实际上一直在构思自己要说的话，对方的话大部分都没有听清。而一个善于沟通的人，也只是将这个时间延长到30秒而已。
      • 认真倾听是一件不容易的事，能做到的人能力都不一般。
    • 复制倾听的能力
      • 1.深呼吸
        • 清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。
      • 2.提问
        • 在倾听的过程中，适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通。
        • 善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，而这正是领导力产生最重要的基础。
        • 姿态优美不是最生要的，重要的是实时反馈。
        • 提问的分类
          • 1）封闭性问题
            • 只能用具体的答案进行解答的问题。
          • 2）开放性问题
            • 开放性问题没有标准答案。
            • 以“怎么样。。。”开始的开放性问题比那些以“为什么。。。”开始的开放性问题，更容易得到有价值的信息。
            • 需要对方针对 有关事情做进一步的描述
          • 3）复述
            • 沟通漏斗：
              • 管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80%。而这80%的事情被倾听者接受后，由于文化水平、知识背景等关系，只留下了60%。实际上，真正被倾听者消化理解的大概只有40%。等到员工遵照领悟的40%具体行动时，已经变成了20%
            • 管理者需要养成一个习惯：向员工布置任务或约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。
  • 肢体动作比语言更重要
    • 倾听的范围
      • 包括说出来的话以及没有说出来的部分，没有说出来的部分中，肢体动作是非常重要的部分。一个优秀的管理者，不只在倾听语言，也在观察行为。解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身。
    • 研究表明：
      • 日常交流中，语言传递信息只占7%，其他诸如声调、表情等传递的信息占到93%。
    • 信息交流方式
      • 1.书面语言
        • 最容易掩饰真情实感
        • 文字具有客观性
      • 2.口头语言
        • 更加直接，带有强烈的主观色彩和即时性，故而不会做太多的修饰
        • 比书面语言更可信，但仍存在一些务虚的因素。
      • 3.肢体动作
        • 它是下意识的，除非经过刻意训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。
        • 它是三种语言类型中最真实的。
      • 管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作
        • 1.目光接触
          • 眼睛是心灵的窗户，眼神的千变万化反映的正是员工复杂的心理变化。
        • 2.手势
          • 撒谎
            • 女性：胸口
            • 男性：脑后
            • 耸肩、摸鼻子、抓痒、快速眨眼。
        • 3.腿部动作
          • 在交谈中，腿部动作也是反映心理状态的重要标志
            • 腿部放松>>>心理放松
            • 跷二郎腿，手交叉在胸前>>>非常生气或反对管理者的观点
            • 抖动双腿>>>紧张焦虑
        • 4.空间距离
          • 不同的距离代表双方不同的关系。
            • 小于45厘米>>>亲人、爱人
            • 46厘米至120厘米>>>熟人和朋友
            • 120厘米至360厘米>>>典型社交距离
            • 360厘米以上>>>公众演讲
      • 避免在沟通时犯的9种常见错误
        • 1.无精打采
        • 2.夸张的手势或点头
          • 这类型手势暗示你在夸大事实
          • 重重的点头>>>掩饰内心的真实想法
          • 小幅手势也能展示管理能力和自信>>>张开双臂或摊开双手>>>都在告诉对方你对他没有丝毫的隐瞒
        • 3.谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
          • 会让对方产生不受尊重的感觉
        • 4.交叉双臂或紧握拳头
          • 典型的防御姿态，暗示你对此次谈话并非持有完全开放的态度
        • 5.言语和面部表情不一致
          • 当你的口头语言与肢体语言出现冲突时，会让对方觉得哪里不对劲，并开始怀疑你在欺骗他。
        • 6.避开对方目光
          • 会让对方觉得你对此刻说的内容不感兴趣，疏离感
        • 7.过于强烈的眼神接触
          • 最易让谈话对象接受的眼神接触时间平均为7~10秒
          • 倾听时应比说话时的接触时间稍长一点儿
        • 8.转动眼珠
          • 不断转动眼珠>>>缺乏尊重
        • 9.皱眉或其他不开心的表情
          • 传递你正处于心烦意乱的状态
  • 用认同化解对的失控情绪
    • 碰到对方情绪失控的情况，有效的处理方式应该是“反映情绪”
      • 反映情绪
        • 首先要处理的问题是情绪，而不是手头所谓的“正经事”
        • 只要能够想办法让对方说“是”,情绪就会缓和下来。
        • 在沟通的对象生气时，管理都只需要让其做出简单的点头动作，就可以达到“灭火”的目的。
        • 是指在对方情绪出现波动的时候，对过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。
      • 导入效应：
        • 一切所谓“艰难”的谈话，最难过的往往是第一关，即认同对方的情绪。过不了这一关，其他的沟通技巧都没有办法起作用。核心是处理好情绪问题。
        • 一般情况下，人们认为情绪会影响我们的行为，殊不知我们的行为反过来也会影响情绪。
    • 管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容。
• 第八章 及时反馈，让员工尊重你、信任你
  • 激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷
  • 别用绩效考核代替反馈
    • 一个优秀的管理者应该将及时反馈视为日常管理工作中的重要内容，它可以确认员工过去的工作成果，指导未来 工作的方向，使员工保持积极的工作状态。
      • 员工做错了需要反馈
      • 员工做对了也需要反馈。
    • 用简单的绩效考核代替工作反馈，用一些冰冷的数据和指标来衡量员工的工作，伤害的是员工的积极性，牺牲的是企业的发展时间，对于企业有百害无一利。
    • 对于指导和反馈，员工是有着非常迫切的需求的。
    • 恐惧是人类的天性之一，人类对于未知的事物总会感到担忧和害怕。
    • 工作过程中没有得到管理者的及时反馈，就会产生紧张、焦虑的情绪。
    • 员工需要通过反馈来总结过去、指导未来，管理者需要给员工反馈来保证团队方向始终一致。
    • 自律性和自尊心是正相关的关系，一个人自尊心越强，他的自律水平就越高。
    • 如果一个员工总是被管理者发现自己的错误，那么自尊心就会受到强烈的打击。
    • 为什么我们总是先看到别人的缺点呢？这其实涉及到人的本能。作为优秀的企业管理者，我们必须尽力压制 这种本能，变得善于发现员工身上的闪光的地方，表扬强化它。员工会在不断的积极反馈中，明确自己的工作方向，更有勇气和力量承担绩效考核的结果。
  • 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
    • 反馈
      • 鼓励性反馈，即正面反馈
        • 表扬
        • 做对事情时给予的反馈
      • 纠正调整式反反馈，即负面反馈
        • 批评
        • 做错事情时给予的反馈
    • 推理能力是人天生的能力，但并非每次推理的结果都是正确的。
    • 个人的判断大部分基于自身的主观认识而非事实，这会产生许多误会。
    • 作为管理者，一定不要轻易对员工推理，一些错误的推理如果不能及时澄清，就会激起员工的反感，影响团队的整体氛围。
    • 推理阶梯
      • 1.收集数据
      • 2.选择性接收数据
        • “选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。
      • 3.赋予意义，得出结论，采取行动。
    • 管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实情并非如此”
  • 通过 正面反馈，引爆你的团队
    • 管理者留住员工 的一个重要手段：塑造有吸引力的工作氛围。
      • 做出积极有力的正面反馈，是营造团队和谐氛围的不二法门。
    • 正面反馈的三个层次
      • 1.零级反馈：
        • 无动于衷
        • 这种反馈会给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否做对了。
        • 这是完全无效的管理方式。
      • 2.二级反馈：
        • 给予赞扬
        • 公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后工作方向，深刻认识到工作的意义
        • 不要将员工每一个正确的行为都跟钱挂钩。
          • 1）衰减
          • 2）腐蚀
          • 一个只盯着钱的公司不会基业长青，同样只盯着加班费的员工也不会有很好的职业未来。
      • 3.三级反馈：
        • 表扬他并告诉他原因
        • 管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。
          • 塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候。即需要加强正面反馈的时候。
          • 作为管理者，我们需要让员工确知道他做什么事情会得到表扬，但是以往的管理经历中，我们却花了大量时间让员工明白做什么会被批评
  • 负面反馈，对事莫对人
    • 为了避免引起员工的情绪反弹，管理者对员工进行负面反馈，通常采用“三明治式”反馈模式
      • 第一层，表扬员工平时工作做得不错。
      • 第二层，指出员工在现阶段工作中存在的问题。
      • 第三层，告诉员工改进后会达到的成就。
      • 这种沟通方式的缺陷：员工会有选择地接受那些表扬的词汇，而将真正需要反思的问题抛诸脑后。
    • 应该尽量避免使用带有明显主观色彩的词汇
      • 比如：“你总是”、“你从不”
    • 负面反馈的四大流程
      • 1.准备事实
      • 2.谈话
        • 1）设定情景
          • 希望员工第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。
        • 2）给予反馈
          • 事实影响后果：
            • 就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿
          • 给予反馈的标准化工具BIC（Behavior Impact Consequence）
        • 3）鼓励和倾听
          • 如员工情绪较为激烈，需先处理情绪。
          • 如员工情绪较为激烈，需先处理情绪。
        • 4）商讨改变
          • 一个优秀的管理者在结束谈话之后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己。
          • 让员工更多地发表意见。
      • 3.行动总结
        • 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。
      • 4.跟进计划
    • 企业的正常运营 需要规章制度，也需要管理者运用手段，不断强化这些制度的存在感，但是一个优秀的管理者更加倾向于培养员工的自主性、自觉性、自律性
• 第九章 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 把时间用在关键要务上
    • 忙会让人疲于应对眼前的各种“火情”，团队缺乏全局意识，或者即使有这样的意识，也没有时间，最终错失了很多机会。
    • 领导者的作用：
      • 找准关键要务
    • 管理者最重要的任务就是要培养、带领员工成长。只有这样，你才有升迁的希望，才能应对将来更加复杂的工作，整个团队也会获得快速扩张和发展
    • 高效工作方法----GTD
      • 1.收集
      • 2.整理
        • 可以立即完成
        • 不可立即完成
      • 3.组织
        • 行动清单
        • 等待清单
        • 未来清单
      • 4.回顾
        • 每周进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常动作，并保证下周计划正常进行。
      • 5.执行
        • 按照清单开始行动
  • 告别气氛沉闷、效率低的会议
    • 头脑风暴会议的原则：
      • 1.对于意见不批评，不深入讨论
      • 2.不要急着否定
    • 头脑风暴的流程
      • 第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好
      • 第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。
      • 第三，各自陈述，将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。
  • 如何正确又高效地做决策
    • 六顶思考帽
      • 1.白色思考帽
        • 中立而客观>>>客观的数据和事实
      • 2.绿色思考帽
        • 创造力和想象力
      • 3.黄色思考帽
        • 从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点
      • 4.黑色思考帽
        • 运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误
      • 5.红色思考帽
        • 表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等
      • 6.蓝色思考帽
        • 负责控制和调节思维过程。在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者。
    • 六顶思维帽对会议质量的影响
      • 1.达成共识
      • 2.决策质量高
      • 3.会议气氛融洽
      • 4.执行有效