导图社区 项目管理：整合知识总结
这是一篇关于项目管理整合的思维导图。项目整合管理只能由项目经理负责，不能被授权或转移，其他知识领域可以由专家管理。
这是一篇关于项目集治理的思维导图，主要内容包括：概述，项目集治理实践，项目集治理角色，项目集治理的设计与实施。
这是一篇关于委托项目管理机制的思维导图，主要内容包括：规定技术资料的提供方式，强调PM统筹，强调甲方决策，规定问题反馈及文件审核的周期，规定沟通方式及频率。
这是一篇关于项目集相关方参与的思维导图，主要内容包括：概述，项目集相关方沟通，项目集相关方参与，项目集相关方参与规划，项目集相关方分析，项目集相关方识别。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
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17种头脑风暴法
整合
启动
4.1 制定项目章程
输入
1. 商业文件
商业论证
商业需求
成本效益分析
2. 协议
合同、谅解备忘录、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件等
3. 事业环境因素
内部
外部
4. 组织过程资产
工具
1. 专家判断
2. 收集数据
头脑风暴
短时间内获得大量创意
创意产生+创意分析
焦点小组
召集相关方和主题专家
比一对一访谈更有利于互动交流
访谈
直接交谈
了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准等
3. 人际关系与团队技能
冲突管理
有助于相关方达成一致意见
引导
会议管理
4. 会议
与关键相关方举行
识别项目目标、成功标准、蛀牙可交付成果、高层级需求、总体里程碑等信息
输出
1. 项目章程
由项目启动者或发起人发布
正式批准项目成立
授权项目经理使用组织过程资产开展项目活动
高层级XXX
2. 假设日志
较低层级XXX
记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素
规划
4.2 制定项目管理计划
初始项目规划的起始点
定义项目高层级信息
2. 其他过程的输出
2. 数据收集
收集关于项目方法的创意和解决方案
参会者：项目团队成员、其他主题专家、相关方
核对单
标准化核对单：组织自制或行业内通用
指导项目经理制定项目计划
帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
3. 人际关系和团队技能
有助于相关方达成共识
项目开工会
意味着规划阶段结束+执行阶段开始
传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方角色和职责
小型项目
同一个团队开展项目规划和执行
项目启动之后很快开工，执行团队参与规划
规划过程组开会
大型项目
项目管理团队开展大部分规划工作
初始规划完成，执行阶段开始团队成员才参与进来
执行过程组开会
多阶段项目，每一阶段开始都要举行开工会
1. 项目管理计划
子管理计划：范进成质资沟风采相+需求管理计划
基准
范围基准
进度基准
成本基准
其他组件
变更管理计划
对基准的维护
配置管理计划
对项目特性的维护
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法
管理审查
执行
4.3 指导与管理项目工作
在整个项目期间开展
领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更
2. 项目文件
变更日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
项目进度计划
需求跟踪矩阵
风险登记册
风险报告
3. 批准的变更请求
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产
2. 项目管理信息系统（PMIS）
提供信息技术软件工具
自动收集和报告关键绩效指标
3. 会议
1. 可交付成果
项目成果，可包括项目管理计划的组成部分
一旦完成了第一个版本，就应执行变更控制
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果多个版本的控制
2. 工作绩效数据
3. 问题日志
4. 变更请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
5. 项目管理计划更新
6. 项目文件更新
活动清单
假设日志
需求文件
相关方登记册
7. 组织过程资产更新
4.4 管理项目知识
显性知识+隐性知识
项目团队派工单
说明了项目已具有的能力和经验、可能缺乏的知识
资源分解结构
包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识
3. 可交付成果
2. 知识管理
工作跟随和跟随指导
讨论论坛，如焦点小组
知识分享活动，如专题讲座和会议
研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
讲故事
3. 信息管理
4. 人际关系与团队技能
积极倾听
领导力
人际交往
政治意识
1. 经验教训登记册
2. 项目管理计划更新
3. 组织过程资产更新
收尾
4.7结束项目或阶段
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织资源以开展新工作
2. 项目管理计划
3. 项目文件
估算依据
根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算，以及成本控制
问题日志
确认没有未决的问题
子项目沟通记录主题
质量控制测量结果
质量报告
用于证明符合项目范围
用于确认项目结束时没有未关闭的风险
4. 验收的可交付成果
5. 商业文件
记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析
用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
效益管理计划
概述了项目的目标效益
用于测量项目是否达到了计划的效益
6. 协议
7. 采购文档
8. 组织过程资产
2. 数据分析
文件分析
有助于总结经验教训和分享知识
改进未来项目和组织资产
回归分析
作用于项目结果不同项目变量之间的相互关系
提高未来项目绩效
趋势分析
用于确认组织所用模式的有效性
为未来项目进行相应的模式调整
偏差分析
比较计划目标与最终结果
改进组织的测量指标
目的
确认可交付成果已通过验收
确定已达到退出标准
正式关闭合同
评估相关方满意度
收集经验教训
传递项目知识和信息
庆祝成功
类型
收尾报告会
客户总结会
经验教训总结会
庆祝会
1. 项目文件更新
2. 最终产品、服务或成果移交
3. 最终报告
4. 组织过程资产更新
项目文件
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
经验教训知识库
监控
4.5 监控项目工作
跟踪、审查和报告整体项目进展
让相关方了解项目状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
成本预测
3. 工作绩效信息
4. 协议
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
备选方案分析
用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
挣值分析
根本原因分析
3. 决策
投票
用户小组会议、用户审查会议等
1. 工作绩效报告
2. 变更请求
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新
进度预测
4.6实施整体变更控制
3. 工作绩效报告
资源可用情况
进度和成本数据
挣值报告
燃烧图或燃尽图
1.专家判断
2. 变更控制工具
3. 数据分析
评估变更请求，决定哪些请求可接受、应否决或需修改
确定变更请求是否值得投入相关成本
4. 决策
独裁型决策制定
多标准决策分析
5. 会议
变更控制会
1. 批准的变更请求
3. 项目文件更新
1. 项目整合管理只能由项目经理负责，不能被授权或转移，其他知识领域可以由专家管理2. 发展趋势：使用自动化工具（项目管理信息系统，PMIS），使用可视化管理工具，项目知识管理，增加项目经理职责，混合型方法3. 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动4. 项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或PMO、项目组治理委员会主席或其授权的代表5.项目管理计划用于确定所有项目工作的基础及其执行方式（确定项目的执行、监控和收尾方式）
