导图社区 《五分钟商学院》管理篇精华笔记
- 339
- 49
- 5
- 举报
《五分钟商学院》管理篇精华笔记
《5分钟商学院·管理篇》侧重于管理领域，涵盖管理的本质、系统与团队设计、选人、育人、用人、留人等13个重要方面。详述每个人都必须了解和掌握管理理论和管理方法。从期望理论、分权机制、套娃现象，到手表定律、拜伦法则、破窗效应，通过导入场景、援引案例、剖析心理，探索人性，为所有行业的人提供最有效的65个实战管理兵器。
编辑于2020-11-14 08:22:01
- 相似推荐
- 大纲
《五分钟商学院：管理篇》笔记精华
14. 管理的本质
01 激发善意：
尽力来自于本份，尽心来自于善意
概念：激发善意
激发善意，就是为了“雇佣整个人”。你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，让他激发自己。
管理的本质
现代管理学之父，彼得·德鲁克认为，管理的本质，是激发善意。我们雇佣的不是人的双手，而是整个人，包括他的脑，和他的心。
关于如何激发善意，很多管理学者有很多的研究，比如马斯洛的需求理论，赫兹伯格的双因素理论等等。
02 设计系统：
分钱，花钱，赚钱
概念：系统管理
系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人，人与财，人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。
运用：如何设计周密的好系统呢？
作为CEO，要先学会分钱，才能学会赚钱。
让关键资源、关键环节，掌握在关键的人手中。
把赚钱的核心能力，拉面的品质，从依赖拉面师傅，变成依赖流程。
03 知人善用：
把合适的人，放在合适的位置上
概念：知人善用
知人善用，就是清醒地认识到每个人都是不同的，要把合适的人，放在合适的位置上。
运用：洞察差异性
第一，因人不同。
了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。比如MBTI。
第二，因时不同。
作为管理者，你应该调整自己，学会在不同的时间，用不同的方法，管理同一个人。
第三，因地不同。
这种人和地的匹配性，可以通过有效的1:1沟通，来不断了解和磨合。
04 反求诸己：
发而不中，行有不得，反求诸己
概念：反求诸己
孟子曰：“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬 —— 行有不得者，皆反求诸己。”意思是说，别人做不好，一定要反问自己，是否管理有问题。
运用
我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上了。
对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。我们要懂得“反求诸己”。
小结
你永远无法改变别人，你只能改变你自己。
你通过改变自己的方式，改变别人。
05 面向业绩：
梦想归梦想，绩效归绩效
概念：面向业绩
绩效
就是达成公司的经营目标。
理解公司里的两层关系。
第一层关系叫治理。
是以董事会为代表的所有的股东，和以CEO为代表的管理层之间的关系。
另一层关系叫管理
是以CEO为代表的管理层，和员工之间的关系。
董事会负责把公司的愿景翻译成经营的绩效目标，管理层最重要的工作，就是使命必达，对绩效负责。
运用：对绩效负责要懂得平衡三件事
第一，功劳与苦劳。
作为管理者，我们要清楚，我们应该为苦劳鼓掌，但是为功劳付钱。
第二，梦想与现实。
当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当赚钱都成问题的时候，赚钱，就是目的本身。
第三，理论与实践。
德鲁克说，管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的不一定就好。
15. 组织和激励
01 马斯洛需求理论：
激励就是发现需求，满足需求
概念：马斯洛需求理论
人有两类需求，一类是生物属性带给我们的低级需求，比如延续生命；一类是进化后逐渐显现的高级需求，比如释放潜能。
运用：管理学界的激励
第一，生理需求。
对吃顿火锅都要等到过节的员工，激励没什么花把势：给钱。
第二，安全需求。
各种福利、保险、严格执行的规章制度，是对提心吊胆的员工，最好的激励。
第三，社会需求。
别发旅行津贴，组织大家一起去旅行；别发儿童节礼券，组织员工办亲子活动；别发健身补贴，鼓励员工每天锻炼，然后举行运动会。这些都是很有效的友爱激励、归属感激励的手段。
第四、尊重需求。
这一层，是顶级管理者的秘密武器。
第五，自我实现需求。
你是想卖一辈子糖水，还是想和我一起改变世界？
用“发现需求，满足需求”的方式激励员工，需要注意：
一、这五个需求并不依次出现
他们同时存在，只是不同阶段的迫切性、强烈程度不同；
二、找准阶段是关键，
用自我实现的手段，激励生理需求阶段员工，他会觉得你2；用生理需求的手段，激励自我实现阶段的员工，他会觉得你Low。
02 双因素理论：
从“应得的”到“太好了”
概念：双因素理论
“保健因素”
一个人认为自己“应得的”那些东西
“激励因素”
如果你给一个人一样东西，他喜出望外，说“太好了”
人不会因为得到“保健因素”而满意，只会因为得不到而不满；相反，没有“激励因素”没关系，但如果有了，会备受激励。
运用：如何激励我的员工
首先，你要懂得区分保健因素和激励因素，区分哪些是“应得的”，哪些是“太好了”。
保健因素，
通常包括环境、福利、公平，和工资等等。
激励因素，
通常是工作带来的表现机会、喜悦和成就感。
工资和奖金的搭配，是最基本的双因素激励手段。
第二，多研究激励因素，研究人性。
保健因素需要被满足，但真正激励员工的，是激励因素。
作为管理者，我们必须要对人的心理，或者说“人性”这个东西，多琢磨，多研究。
用“偶然和不可预测的激励”，让员工觉得“太好了”。
第三、防止激励因素，变为保健因素。
因为适应性偏见的存在，激励因素用多了，就会变成保健因素。管理者要懂得用“对比幸福感”来规避。
03 期望理论：
“跳一跳，够得着”的奖励，才是激励
概念：期望理论
延伸：篮球架原理
篮球架，一定要是看着觉得高，但跳一跳，够得着。对于这样的目标，人们才会以高度的热情去追求。
我们不能仅仅关注激励的内容，也要关注员工被激励的整个心理过程。
激励水平 = 期望值 x 效价。即激励水平 = 可能性 x 渴望度。
运用：利用“期望理论”激励员工的三步
第一步，解决努力和绩效的关系，也就是“可能性”。
确定指标时，要确保80%的员工能完成最低销售指标。
第二步，解决绩效与奖励的关系，可以称之为“关联性”。
绩效是公司的目标，奖励是员工的目标。有意义、有难度，但可以“跳一跳，够得着”的绩效本身，自带激励作用。
第三步，解决奖励和需求的关系，也就是“渴望度”。
马斯洛需求理论和赫兹伯格双因素理论。
04 X-Y理论：
左手激励 ，右手压力
概念：X-Y理论
X理论
对人性的假设，叫做“实利人”,就是唯利是图的人
Y理论
对人性的假设，叫做“自动人”，就是主动积极的人。
超Y理论：
不要仅仅崇尚强调“激励”的Y理论，强调“压力”的X理论也有它的合理性，关键是因人、因时、因事，灵活使用。
运用：大棒的三个建议
第一，坚守底线。
有些错，是可以犯的错误，比如创新失败；有些错，是不能犯的错误，比如道德底线。
第二，提高要求。
工作目标，一定要是员工跳一跳才能够到的；工作任务，一定要是管理好时间，才能完成的。松弛的工作状态、轻易的业绩指标，容易使员工松懈。
第三，赏罚严明。
胡萝卜，是通过激励人心，然后通过人心，自动诱发内在动力。大棒，是通过外在施压，然后用压力，迫使产生内在动力。
05 公平理论：
工资是否应该透明？
概念：公平理论
员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。
运用：薪酬的三个“公平”
第一，内部公平。
只有制定规则的责任，没有分配奖励的权力时。
第二，外部公平。
和行业标准相匹配。
第三，个人公平。
要保证个人公平，最重要的是规则清晰，赏罚分明，把自己的权力，锁在笼子里。
06 责权利心法：
老板做员工的事，员工讨论国家大事
概念：责权利心法
责权利心法，就是在任何一个管理单元上，责任、权力和利益，这3件事情必须要同时、对等的发生在一个主体身上。
运用：责权利不等会发生什么？
第一，权力独大，将会导致权力寻租。
：凡权力行使的地方，必有责任。
第二，利益独大，就会引发内耗冲突。
第三，责任独大，一定催生消极怠工。
认识责权利心法
请你从座位上站起来，走出你的办公室，随便找个人聊聊，看他是否真的是责权利同时加身。
如果“是的”，那你的公司是在自我运转的，恭喜你，你是一个高效管理者。
但如果“不是”，你就很可能发现，你公司里，总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。
07 分权机制：
考核结果，还是考核行为？
概念：分权机制
职能分权制的好处是：
执行简单，容易专注，效率很高，但对管理要求高。
联邦分权制的好处是：
考核简单，容易激励，主动性高，但对员工要求高。
对“最终结果”负责的制度，叫联邦分权制，对“自身行为”负责的制度，叫职能分权制。
运用：联邦分权还是职能分权？
第一，联邦分权制，和职能分权制，是两个基础模型，每个公司都一定是同时使用。
第二，把“联邦分权制”往下推行到哪一层，关键是看，你能不能找到“自身行为”和“最终结果”之间的因果关系，你希望你的团队，是对最终结果负责，还是对自身行为负责。对于生产，相对容易从最终结果，倒推出自身行为，所以可以用职能分权的方式管理。销售管理通常是联邦制。分地区、分行业，怎么做自己想办法，交足粮食就好。
再复杂的系统设计，比如阿米巴，内部市场化，项目制，事业部制，矩阵式管理，小微企业等等，都是用这两块积木拼出来的管理大厦。选择用哪块积木，要看“自身行为”，和“最终结果”之间，有没有必然的因果关系。
08 组织模式：
概念：组织模式
基于“联邦分权制”，和“职能分权制”这两块基础积木，有几种典型的组织模型：羽毛球双打模式，足球队模式，交响乐队模式，和军队模式。
运用：四种模式的粘合剂
羽毛球双打模式：
典型的“联邦分权制”，考核两名选手的，是“最终结果”，赢得这场比赛。用来粘合这两块独立的积木，成为组织的是信任。
足球队模式：
“职能分权制”。球场上必须有前锋、中场、后卫、守门员。每个人有明确分工，但也有很强自主性。用来粘合分工明确、也很依赖自主性的11块“职能”积木的是战略。
交响乐队模式：
相对于足球队，交响乐队有着更加明确的分工。它有五大部门，五大部门下，分设很多小部门。用来粘合交响乐队中层层分工的“职能”积木的是：流程。
军队模式：
军师旅团营连排班，是更严格的“职能分权制”。大家只需要关心职能内的“自身行为”指标，不用关心“最终结果”。用来粘合军队中无数细小的“职能”积木的是奖惩。
09 阿米巴模式：
内部市场化的组织模式
概念：阿米巴模式
指将大的组织分为小的独立经营体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，从而实现“全员参与”的经营模式。阿米巴模式的本质是“量化分权”，或者叫“内部市场化”。是用量化分解的结果指标，单位时间利润，考核每个职能部门的一种管理方式。
运用：设计阿米巴系统要注意几点
第一，“内部定价”的管理体系。
要实施阿米巴模式，就必须有个类似于国家发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。以计算每个职能部门的成本、收入、利润。
第二，“单位时间”的核算制度。
基于职能部门利润，和总工作时间，计算出来的“单位时间利润”，作为核算制度。
第三，“哲学共有”的奖励制度。
精神和物质并重的奖励制度。
10 手表定律：
一个员工，不能有两个老板
概念：手表定律
手表定律，就是你戴一块手表时，一看，就知道时间了。但如果你戴两块，不但不能更准确地判断时间，反而制造混乱。
运用：设计组织的两个原则
第一、一个上级原则。
创业中，一定要有绝对控制人。这是设计组织系统的一个铁律：一个领导，可以有很多下属，但是一个员工，只能有一个领导。
第二、一致管理原则。
员工不仅接受上级管理，还接受绩效指标，以及流程规范管理。所以，绩效指标不能冲突，流程执行必须平等。
16. 知人善用
01 变招为抢：
找人，是天底下最难的事情
概念：变招为抢
我在“合伙人制度”里讲过，资本和人才，是两个永不停止的博弈。今天，人才的重要性明显上升。对应到管理的角度看，我们“选人”的逻辑，也必须从“招人”心态，变为“求人”，甚至“抢人”。
运用：如何重视招人并发现合适的人才？
第一、从招人，到抢人。
第二、使用创新的方法。
02 套娃现象：
不用比自己优秀的人，企业将走向衰落
概念：套娃现象
是一种因为不安全感，和追求容易沟通，而产生的一种管理者倾向于找不如自己的下属，从而导致组织一代不如一代，最后走向衰落的现象。
运用：解决“套娃现象”的三个建议
第一，解决安全感问题。
更多培训和独挡一面的机会，能给管理者自信，从而在心中容得下更优秀的下属。
第二，解决制度问题。
1）直属经理的上级，要参与面试，做最终决策。
2）设定选人标准，新进员工的能力，超过其团队的平均能力水平，才予以录用；
3）直属经理连续两次选人失误，新进员工都在垫底10%的水平，扣除直属经理一定金额的年度奖。
第三，解决自身问题。
作为CEO，你也要时刻反省自己，你自己是不是就是“套娃现象”中最外面、最大的那个套娃？
03 态度和能力：
概念：态度决定一切
一个人的态度，比如他是否是个积极的人，甚至自带鸡血的人，是很难改变的。但是如果有很好的态度，比如刻苦、坚韧、自律、求知若渴，那么假以时日，能力还是有机会习得的。或者说，改变态度的难度，远远大于改变能力。
运用：四个建议
第一、对于态度好，能力强的，破格使用。
第二、对于态度差，能力弱的，坚决不用。
第三，对于态度好，能力弱的，培养使用。
第四、对于态度差，能力强的员工，限制使用。
04 拒绝面霸：
概念：拒绝面霸
面试官的三个心理缺陷：首因效应、光环效应、近因效应。
首因效应，
首因，就是我们常说的第一印象。作为面试官，你的考验就是，避免第一感给你造成的心理倾向。
光环效应，
是指对一个人的某种优点，或者缺点产生深刻、突出的印象后，这种优点或者缺点，会像月晕的光环一样被夸大。作为面试官，你的考验就是，避免“以貌取人”，或者是“以简历取人”。
近因效应
就是，你花了一小时面试，很可能被他最后5分钟的“演讲”改变了。因为，最近或最后的印象往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素。在多人面试的时候，如果几个人水平差不多，面试官会对最后一个人印象最深。
运用：给面试官的三个建议
第一，做好岗位说明书。
而不是自己的感觉
第二，还是从制度的角度来解决。
列出对应的准确的问题，依靠严谨的面试流程，减少面试官的随机发挥。
第三，做面试培训。
经过考核，才可以担任公司的面试官，提高面试的质量。
05 面试公关：
概念：面试公关
如何面对面试失败者，非常重要。因为，如果一个人面试成功了，你有很长时间建立他对公司的好感，但是如果面试失败了，他可能带着负面情绪离开，你却连辩解的机会都没有。这些人未来，可能是你的伙伴、客户或者竞争对手。
运用：拒绝应聘者的4个建议
第一，有面必答。
最好是面试时告诉他几个工作日内等结果，客气送走，然后在约定时间内发一封拒绝邮件给应聘者。
第二，尽量委婉。
很遗憾这次不能录用，是因为彼此不合适，而不是能力不行。
第三，期待未来。
“凡事留一线，日后好相见”。比如说“我们已经将您的资料列入人才储备档案，希望我们今后有共事的机会，再次感谢您对本公司的信任与支持”。
第四，统一措辞。
公司要把拒绝信当成一件正事认真对待，答复未被录用的应聘者不能每次都临时思考措辞，要形成统一的表达方式。
06 蘑菇定律：
概念：蘑菇定律
“蘑菇”是指，年轻的基层新员工，能力不强，自视很高。
运用：如何培养新员工
第一、做务实的事情。
尽量从最简单、务实的事情做起。
第二、给足够的养分。
你必须给他们足够的养分，他们才能真正地成长。
管理培训生有两个要点：
什么叫“合适”的小蘑菇？
首先符合公司的价值观，正直、有激情等，然后做事主动积极、有事业心，再从能力上说，有快速学习的能力、分析问题的能力、表达能力等等。
选择合适的“小蘑菇”和有计划的轮岗培训。
07 师徒制：
概念：师徒制
师徒制，就是所谓的“传帮带”。现代的师徒制，更强调帮扶和带领，而不是传授了，它让新员工更快、更好地融入公司，同时让“师傅”，能获得更多的职业成就感，并锻炼领导力。
运用：如何运用“师徒制”培养新员工
第一，严格设计制度。
直属老板，一定不能做师傅。
不能把培训的职能强加给师徒制。
要给予师傅一定的激励。比如在月度会议上，安排拜师仪式，给师傅成就感；好的师傅，优先考虑提拔到管理岗位；给予师傅一定的物质激励；对新员工的突出表现，连带奖励师傅等等。
第二，师傅培训上岗。
师傅，很自然会成为新员工的榜样，所以，也不是所有人都能做师傅的。
08 情境管理：
概念：情境管理
肯·布兰查德把“不同情境，不同管理”的方法论，叫做：情境管理
四种情境：
D1，热心的生手。
D2，憧憬幻灭的学习者。
D3，能干谨慎的执行者。
D4，独立自主的完成者。
员工的情境，通常是从D1到D4的不断发展的。情境管理，就是第一，识别员工所处的情境，第二，运用这个情境的管理方法。
运用：不同情境 - 不同管理方法
对于D1，热心的生手，应该用S1，指令。
对于D2，憧憬幻灭的学习者，也就是韩梅梅处于的状态，应该用S2，教练。
对于D3，能干谨慎的执行者，应该用S3，支持。
对于D4，独立自主的完成者，也就是李雷处于的状态，应该用S4，授权。
70%以上的领导者都只会用一种的管理方法，用过三种管理方法的人数不足1%。
知道员工处于哪个情境非常重要。他是钉子，你用锤子；他是螺丝，你用改锥。Ken说，箱子里有四把管理工具：S1指令，S2教练，S3支持，S4授权，可以分别在D1、D2、D3和D4阶段使用。
09 鲶鱼效应：
用危机和竞争，激活团队
概念：鲶鱼效应
被对手激活的现象，被称作"鲶鱼效应"。是一种用危机、竞争、假想敌的方式，激活团队士气、培养人才的管理方法。
运用：寻找“鲶鱼”的三个方法：
第一，中途聘用。
从外部找“鲶鱼”，“引进一个，带动一片”。
第二，内部提拔。
第三，红蓝两军。
遇到一些重大的公司战略，可以考虑使用红蓝两军的策略。红蓝两军，也有人把它叫“内部达尔文主义”，能很有效提高团队活力，培养真正的人才。
10 贝尼斯定理：
让员工的脚步，跟上你的思路
概念：贝尼斯定理
让你的员工越来越值钱。不把你的员工当成消费品，试着把他们当成投资品。工作是消费，培训是投资。著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。
运用：使用“7-2-1模型”投资员工
有效地投资员工，获取更大的企业收益。
“7-2-1模型”，
就是对员工培训的投资，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。
第一，工作中学习。
鼓励员工养成“日思”或者“周记”的习惯，不断地反思和总结，在每个项目结束后，养成“复盘”的习惯，把经验提炼出来，变成知识；把方法保存下来，变成工具。
第二，向他人学习。
每次项目复盘后，请负责人做一次分享。
第三，正式的培训。
第一阶段，老板满世界参加培训，但不愿意给员工花钱做培训。让员工的脚步，跟上你的思路。
第二阶段，开始有专门的培训部门，和专项的培训预算。
第三阶段，投资员工培训，最大的受益方是公司。把员工每年正式培训天数，纳入绩效考核。
11 不值得定律：
概念：不值得定律
不值得定律，就是如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。不值得定律，是“用人”时最重要的定律之一，它要求管理者必须赋予每一件事值得做的意义，而不是模仿战争片说：这是命令。
运用：如何从做什么，怎么做，走到“为何做”的管理境界
第一、说明“意义”。
梦想最大的作用之一，就是赋予重复、繁琐的工作以意义。
第二、讲清“道理”。
这件事，和最终的业绩，或者整个公司、个人的成就之间的关系是什么？为什么必须做这件事？
第三，鼓励“自发”。
管理者应鼓励参与决策。你可以问：你觉得这事怎么做好？和他讨论，一起优化。
12 懒蚂蚁效应：
懒于杂务，勤于动脑。
概念：懒蚂蚁效应
企业里通常有一群人，懒于杂务，但勤于动脑。要善用这群人，他们在关键时刻，会发挥重要价值，比如战略领域，研发领域。记住，懒，是因为勤奋到没时间。
运用：如何运用懒蚂蚁效应
企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄、对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。不能仅仅强调“务实”，或者不能把“勤奋做事”等同于“务实”。
我们要着重培养几个领域的懒蚂蚁。
第一，战略领域。
战略规划部门、市场分析部门、客户研究部门，都是看似很不务实的“懒蚂蚁”，但会在关键时候，给你很大的帮助。
第二，研发领域。
13 热炉法则：
把自己的权力关进笼子里
概念：热炉法则
热炉法则，就是组织中任何人触犯“规章制度”都要受到处罚。
热炉法则，就是组织中任何人触犯“规章制度”都要受到处罚。
运用：如何运用“热炉法则”
懂得区分企业文化和规章制度
第一，即时性原则。
碰到热炉时，立即就被烫伤。同理，员工违反规章制度，必须立即惩处、不能拖延，这样员工才会把惩罚和错误紧密关联。
第二，警告性原则。
公司不能把规章制锁在抽屉里，惩罚时再拿出来。一定要有不断的宣传、公示。
第三，一致性原则。
规章制度的执行，必须前后一致，不能左右不定，否则会让制度成为摆设，失去作用。
第四，公平性原则。
如果规章制度对一部分人严格，对另一部分人宽松，那么比没有更糟糕。
14 拜伦法则：
合格授权
概念：拜伦法则
授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉
运用：如何合格授权
第一，责权利心法
第二，用人不疑
第三，规避系统性风险。
要选对人，明确授权，并让被授权者承担起责任。信任的前提，是找到值得信任的人。对授权的范围，一定要清晰。避免说“可以动用一切资源”。不要轻易说：失败了算我的。可以算一半、或者大部分算你的，但都算你的，员工容易轻视问题、忽略风险。
15 波特定律：
概念：波特定律
总盯着下属的错误，是一个领导者的最大错误。
运用：如何扔掉错误放大镜，鼓励员工们勇于创新
第一，培养允许犯错的企业文化。
让每个管理者从自己做起，把批评，变成“建议+鼓励”，培养允许犯错的文化。
第二，定义算术错误和高数错误。
允许犯创新带来的高级错误，不允许犯粗心带来的低级错误。
16 员工流失率
：没解雇过员工，不是好管理者
概念：员工流失率
10%是合理的员工流失率。杰克·韦尔奇把员工分为：20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。
运用：应该怎么做呢？
第一，区分好坏。
优秀员工流失，叫“坏流失率”（Bad Attrition）；末位员工流失，叫“好流失率”（Good Attrition）。
第二，避免惊讶。
有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位员工离职，他不惊讶。
第三、果断解雇。
对持续不改进的末位员工，果断解雇。对他们的容忍，是对优秀员工的不公。
：保持“合理”的员工流失率
第一，合理的员工流失率不是坏事，比如10%，流水不腐，户枢不蠹；
第二，流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职，是坏流失率，10%的末位员工离职，是好流失率；
第三，亲自解雇不改进的末位员工，是管理者的成人礼。
17 职业生涯：
概念：职业生涯
职业生涯，是人生规划的一个部分。也许在一些管理者眼中，员工，是你管理系统中一个精妙的部件；但如果你能站在员工的角度看，职业，可能只是他人生历程中一个精彩的环节。他走进了你的公司，其实更是你的公司走进了他的生命。
运用：丰富的“职业生涯”的三个建议
第一，不要设立“户口制度”。
内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小。
第二，提供多选的“职业生涯”。
第三，设计严格的“流动制度”。
给员工提供多种“职业生涯”的选择，减少优秀员工流失率的同时，也要注意维持公司的稳定性。
18 酒与污水定律：给你的组织，装一个净水器
概念：酒与污水定律
是指一小勺污水，可以污染一整桶酒，少量的“污水型”员工，可以传染整个公司。所以，给企业安装一个净水器，过滤负能量的人、双面的人和玩世不恭的人。
运用：具体怎么做
第一，负能量的人。
每个人都需要对自己的成功或者失败归因，把失败归因于外在，更容易获得心理的平衡。负能量的人通常有下面这几种表现：抱怨、消极、冷淡、多疑。
第二种，双面的人。
对上级阿谀奉承，对下级声色俱厉。要坚决清除，因为他们会严重造成其他依靠能力谋求发展的员工的不满，甚至失望，从而离开公司。
第三种，玩世不恭的人。
行为有极大的不确定性，很容易在一些关键事件上掉链子、出问题。
尽快用“净水器”过滤。他们是：负能量的人，双面的人和玩世不恭的人。一个企业一旦有15%的员工是“污水型”，这个企业就已经非常危险了。如果没有办法全部清除，“污水”的比例一定要控制在10%以内，并隔离或限制使用，并适时地干掉5%最负能量的员工。