系统集成项目管理工程师

系统集成项目管理工程师，信息系统集成、运维服务和信息系统监理资质管理，信息系统用户对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员市场性需求。

系统集成项目管理工程师

第1章、信息化知识

1.1 信息与信息化

信息质量的特性

特点

客观性

普遍性

属性

精确性

对事物状态描述的精确程度

完整性

对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实

可靠性

指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期

及时性

指信息获得的时刻与事件发生的时刻的间隔长短

经济性

指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内

可验证性

指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度

安全性

指信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越小，安全性

口诀：精完可及经验安

信息的传输模型

信源

产生信息的实体，信息产生后，由这个实体向外传播

编码器

如量化器、压缩编码器、调制器等，在编码阶段，信息被封装为TCP/IP包，加密设备在信息编码阶段实现；为了提高可靠性，在信息编码时，可以增加冗余编码

信道

传送信息的通道，如TCP/IP网络

这个网络的物理通道可以是光纤、同轴电缆、双绞线，也可以是4G网络，甚至是卫星或者微波

噪声

可以理解为干扰，主要干扰信道

译码器

包括解调器、译码器、数模转换器

信宿

信息的归宿或接受者

信息系统的特性

目的性

定义一个系统、组成一个系统或者抽象出一个系统，都有明确的目标或者目的

可嵌套性

系统可以包括若干子系统，系统之间也能够耦合成一个更大的系统。

稳定性

受规则的约束，系统的内部结构和秩序应是可以预见的

开放性

系统的开放性是指系统的可访问性。这个特性决定了系统可以被外部环境识别

脆弱性

这个特性与系统的稳定性相对应，即系统可能存在着丧失结构、功能、秩序的特性，这个特性往往是隐藏不易被外界感知的

健壮性

当系统面临干扰、输入错误、入侵等因素时，系统可能会出现非预期的状态，而丧失原有功能、出现错误甚至表现出破坏功能，也叫鲁棒性

信息系统组成

硬件

由执行输入、处理和输出行为的计算机设备组成。输入设备包括键盘、自动扫描设备、语音识别设备等。

软件

由管理计算机运行的程序构成。包括设备驱动程序、系统软件、数据库管理系统、中间件、应用软件等。

数据库

是经过机构化、规范化组织后的事实和信息的集合。是信息系统中最有价值和最重要的部分之一。

信息系统生命周期

阶段

可行性分析与项目开发计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、维护

简化

立项

系统规划

开发

系统分析

系统设计

系统实施

系统验收

运维

运维阶段

消亡

消亡阶段

信息化从小到大分成5个层次

1、产品信息化

如智能电视、智能灯具

如集成了车载电脑系统的小轿车

2、企业信息化

生产制造系统、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等

3、产业信息化

农业、工业、交通运输业、服务业等组成一个信息大系统

4、国民经济信息化

金融、贸易、投资、计划、通关、营销、生产、流通、分配、消费

5、社会生活信息化

智慧城市、互联网金融

口诀：产企业国社

信息化

主体

全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人

时域

长期的过程

空域

政治、经济、文化、军事和社会的一切领域

手段

基于现代信息技术的先进社会生产工具

途径

是创建信息时代的社会生产力

目标

使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升

口诀：主权、常识、空域、手工、涂改、飙升

国家信息化体系

1、目前，我国的信息化建设处于深入发展阶段

2、两网

政务外网+内网

3、一站

政府门口网站、G2C

4、四库

人口、法人单位、空间地理和资源、宏观经济

5、十二金

宏观经济管理、办公业务资源、金税、金盾、金审、金财、金融监管、金保、金农、金水、金质、金关

信息化6要素

国家信息化体系要素

①信息技术应用

龙头（主阵地）

②信息资源

核心人物

③信息网络

应用基础

④信息技术和产业

建设基础

⑤信息化人才

成功之本

⑥信息化法规

保障

口诀：上鹰、下鸡、左人、右规、核资、网基

信息资源

①能够重复使用，其价值在使用中得到体现；

②信息资源的利用具有很强的目标导向，不同的信息在不同的用户中体现不同的价值；

③具有广泛性。人们对其检索和利用，不受时间、空间、语言、地域和行业的制约；

④是社会公共财富，也是商品，可以被交易或者交换；

⑤具有流动性，通过信息网可以快速传输；

⑥多态性，可以以数字、文字、图像、声音、视频等多种形态存在；

⑦融合性，整合不同的信息资源并分析、挖掘，可以得到新的知识，取得比分散信息资源更高的价值

信息技术发展趋势

①高速度大容量

②集成化和平台化

使得信息消费更注重良好的用户体验，而不必关心信息技术

③智能化

以“智能制造”为标签的各种软硬件应用

④虚拟计算

是一种资源管理技术，是将计算机的各种实体资源，如服务器、网绻、内存及存储等予以抽象、传换后呈现出来

⑤通信技术

⑥遥感和传感技术

是物联网应用的重要基础

是工业和信息化深度融合的关键技术之一

射频识别（RFID）是一种无线通信技术，可以通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或者光学接触。

⑦移动智能终端

⑧以人为本

⑨信息安全

⑩两化融合

含义

1、信息化与工业化发展战略的融合

2、信息资源与材料、能源等工业资源的融合

3、虚拟经济与工业实体经济融合

4、信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合

关系

我们不能等工业化完成后才开始信息化或停下工业化只搞信息化，而是应该抓住网络革命的机遇，通过信息化促进工业化，通过工业化为信息化打基础，走信息化和工业化并举、融合、互动、互相促进、共同发展之路

战略要点

1、以信息化带动工业化

2、信息化与企业业务全过程的融合、渗透

3、信息产业发展与企业信息化良性互动

4、充分发挥政府的引导作用

5、高度重视信息安全

6、企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合

7、“因地制宜”推进企业信息化

信息化发展原则和方向

信息化

现状

我国的信息化建设处于深入发展阶段

基本原则

①统筹发展，有序推进

②需求牵引，市场导向

③完善机制，创新驱动

④加强管理，保障安全

提示：主要是市场导向而非政府主导，创新驱动而非资源驱动

新一代信息技术产业创新重点

培育人工智能、移动智能终端、第五代移动通信（5G）、先进传感器

推进制造过程智能化

在重点领域试点建设智能工厂/数字化车间，加快人机智能交互、工业机器人、智能物流管理、增材制造等技术和装备在生产过程中的应用，促进制造工艺的仿真优化、数字化控制、状态信息实时监测和自适应控制。加快产品全生命周期管理、客户关系管理、供应链管理系统的推广应用

子主题

1.3 电子政务

概念

指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式

组成

政府部门内部利用先进的网络信息技术实现办公自动化、管理信息化、决策科学化

政府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、提高办事效率及促进政务公开

分类

G2G(政府-政府）

政府间电子公文流转、电子司法档案、电子财政管理及电子统计

G2B（政府-企业）

最常用

网上税务申报、电子证照办理，以及信息咨询服务

G2C（政府-公众）

电子医疗服务、社会保险服务、网上机动车违章查询、 公众电子税务和电子证件服务

G2E（政府-公务员）

电子公文流转、电子办公、电子培训

建设完善电子政务公共平台

(1)完成以云计算为基础的电子政务公共平台顶层设计.

(2)全面提升电子政务技术服务能力。

(3)制定电子政云计算标准规范。

(4)励向云计算模式迁移

1.4 企业信息化和两化深度融合 P36-42

企业信息化内涵

从历史唯物主义的视角观察，企业信息化是劳动工具的技术进步。

企业信息化结构

产品（服务）层

作业层

管理层

决策层

口诀：产业观测

推进企业信息化的指导思想和原则 P41

1、效益原则

追求利润最大化

2、“一把手”原则

企业高层领导的参与

3、中长期与短期建设相结合原则

企业要近期、中远期目标相结合

4、规范化和标准化原则

信息流程规范化，数据标准化

5、以人为本的原则

企业与信息化过程中，要形成高水平，稳定的信息化人才队伍，建立和完善信息化人才激烈机制，最终取决于人的素质

推进信息化与工业化深度融合

加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向

推进制造过程智能化。在重点领域试点建设智能工程/数字化车间，加快人机智能交互、工业机器人、智能物流管理、增材制造等技术和装备在生产过程中的应用

ERP

企业资源规划（ERP）

思想

事前计划、事中控制、事后分析、及时调整

发展

物料需求计划（MRP）

无生产能力控制

闭环MRP

增加了生产力与采购。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式向计划人员报告，但是尚不能进行能力负荷的自动平衡，工作由计划人员人工完成。

CRM系统能与ERP系统在财务、制造、库存等环节进行连接，两者间会形成一定的闭环反馈结构；

制造资源计划MRPII

增加物流和资金流

企业资源计划ERP

功能

①财会管理

②生产控制管理

③物流管理

④人力资源管理

特点

管理范围向整个供应链延伸

开放的系统：任何一个企业都不是孤立存在的，企业的运营必然与供应商、客户和合作伙伴发生联系。ERP系统也不能仅仅局限于一个企业的高墙之内，必须将企业的外部相关信息，较为突出的是供应链管理和电子商务等方面的信息，纳入ERP系统的处理范围。

CRM

客户关系管理（CRM）

系统要素

①不仅是以客户为中心的信息系统，而是一种时长管理策略

②注重客户满意度的同时，提升企业获得利润的能力

③要求企业对业务功能重新设计，将业务重心转移到客户，对不同客户采取不同的策略

客户数据

描述性

客户的基本信息

个人客户，一定要涵盖客户的姓名、年龄、ID和联系方式等

企业客户，一定要涵盖企业的名称、规模、联系人和法人代表等

促销性

体现企业曾经为客户提供的产品和服务的历史数据

用户产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建议数据和广告数据

交易性数据

反映客户对企业做出的回馈的数据

历史购买记录数据、投诉数据、请求提供咨询及其他服务的相关数据、客户建议数据

体系结构

数据源→ETL→营销数据存储→决策产生→信息渠道

基本功能模块

自动化的销售

自动化的市场营销

自动化的客户服务

SCM

供应链管理（SCM）

设计原则

①自顶向下和自底向上相结合；②简洁性原则；③取长补短；④动态性原则；⑤合作性原则；⑥创新性原则；⑦战略性原则

敏捷供应链

对于市场变化和需求变化怎样快速响应，生产出满足需求的产品或服务

区别一般供应链

①支持跨企业的生产方式重组

②支持供应链跨企业信息集成调整和重构

③链中企业可方便地组织调整生产模式

目前企业信息化系统所使用的数据库管理系统的结构，大多数为关系结构

以客户为中心

整个供应链管理追求的目标，首先是满足客户的需求

衡量供应链管理绩效的最重要的指标就是客户满意度

降低供应链的成本、提高供应链的相应速度等，都要以满足客户需求为前提

电子商务 P69

发展历程

EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的纽带

1、原始电子商务

凡使用了诸如电报、电话、广播、电视、传真以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动，都可以称之为电子商务。

2、现代电子商务

在网络环境下,买卖双方不需见面,实现网上(线上)交易、在线支付(或者货到付款)、智能配送以及相关综合服务的一切活动

电商基本特征

普遍性

集成到了数字化的网络经济中，可应用于各个行业

便利性

各方不受地域、环境、交易时间的限制

整体性

将人工操作和电子信息处理集成为一个不可分割的整体

安全性

加密、身份认证、防入侵、数字签名、防病毒等技术手段

协调性

商务活动本事是一种磋商、协调的过程

基础设施

1、网络基础设施

信息传输平台、运用TCP/IP网络协议，网络接入

2、多媒体内容和网络出版的基础设施

负责管理涉及的各种信息，包括文字、语音、图像、视频

3、报文和信息传播的基础设施

电子邮件系统、在线交流系统、基于HTTP或HTTPS的信息系统、流媒体播放系统

4、商业服务的基础设施

商品目录和价格目录，电子支付网关、安全认证

5、技术标准

定义了用户接口、传输协议、信息发布标准、安全协议等技术细节

6、政策、法律

税收制度、信用管理及收费、隐私问题等由政府制定的规章制度

模型 P71

B2G（企业-政府）

B2B（企业-企业）

阿里巴巴

B2C（企业-消费者）

京东、当当、苏宁

C2C（消费者-消费者）

淘宝、易趣

O2O（线上-线下）

线上购买线下的商品和服务，实体店提货或者享受服务

特别适合餐饮、院线、会所等服务类连锁企业

电影院、网约车、途牛

意义和作用

1、推动国民经济增长方式转变

2、迎接经济全球化的机遇和挑战

3、促进社会主义市场经济体制走向完善

发展支撑保障体系

1）法律法规体系

2）标准规范体系

3）安全认证体系

4）信用体系

5）在线支付体系

6）现代物流体系

7）技术装备体系

8）服务体系

9）运行监控体系

口诀：法标安信在现技服运

安全协议

SSL

安全套接层协议，传输层之上/传输层与应用层之间

SET

安全电子交易协议，会话层和应用层

加强电子商务发展的基本原则

1）企业主体、政府推动

2）统筹兼顾、虚实结合

3）着力创新、注重实效

4）规范发展、保障安全

电子商务系统架构

1.5 商业智能BI P77-83

概念

数据仓库、联机事务处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分

商业智能不是什么新技术，它只是数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术的综合运用

主要功能

1）数据仓库

高效的数据存储和访问方式。

提供结构化和非结构化的数据存储，容量大，运行稳定， 维护成本低，支持元数据管理，支持多种结构

2）数据ETL

支持多平台、多数据存储格式的数据组织， 要求能自动地根据描述或者规则进行数据查找和理解

3）数据统计输出（报表）

报表能快速地完成数据统计的设计和发展， 包括统计数据表样式和统计图展示

4）分析功能

通过业务规则形成分析内容，并且展示样式丰富，具有一定的交互要求

口诀：苍ETL报分

三个层次

1）数据报表

2）多维数据分析

3）数据挖掘

是从特定形式的数据集中提炼知识的过程

口诀：报分绝

OLAP与OLTP

OLAP

支持复杂的分析操作，侧重决策支持，并且提供直观易懂的查询结果

也被成为多为分析

ROLAP表示基于关系数据库的OLAP实现

MOLAP表示基于多维数据组织的OLAP实现

HOLAP表示混合数据组织的OLAP实现

OLTP

主要用于基础的、日常的事务处理，例如银行交易

实施商业智能的步骤

1）需求分析

2）数据仓库建模

3）数据抽取

4）建立商业智能分析报表

5）用户培训和数据建模测试

6）系统改进和完善

提示：注意顺序

特点

涉及数据量大，运作复杂，要实现数据仓库、ETL、数据统计、数据分析，计算量大

第2章、信息系统集成及服务管理

服务管理的内容

系统集成及服务管理体系内容

信息系统集成、运维服务和信息系统监理资质管理

信息系统集成、运维服务和信息系统监理相关人员管理

国家计划（投资）部门对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员的建议性要求

信息系统用户对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员市场性需求

监控知识

监理的内容

四控

质量控制、进度控制、投资控制、变更控制

三管

合同管理、信息管理、安全管理

一协调

在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系

监理文件

监理大纲

是社会监理单位为了获得监理任务，在投标阶段编制的项目监理方案性文件，亦称监理方案

监理规划

是在监理委托合同签订后，在项目总监理工程师主持下，按合同要求，结合项目的具体情况制定的指导监理工作开展的纲领性文件

监理实施细则

是在监理规划指导下，项目监理组织的各专业监理的责任落实后，由专业监理工程师针对项目具体情况制定的具有实施性和可操作性的业务文件。

监理合同

是解决争议的依据

总监理工程师代表不能代理事项

①主持编写项目监理规划

②签发工程开工/复工报审表、监理通知、工程款支付证书和工程竣工监理报告

③调节建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔和审批工程延期

④根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配、调换不称职的监理人员等

2.3.2 ITSS与信息技术服务 P121-123

组成要素 （简称PPTR）

人员

指提供IT服务所需的人员及其知识、经验和技能要求

流程

指提供 IT 服务时，合理利用必要的资源，将输入转化为输出的一组相互关联和结构化的活动

技术

指交付满足质量要求的 IT 服务应使用的技术或应具备的技术能力

资源

指提供 IT 服务所依存和产生的有形及无形资产

口诀：机智过人

ITSS的价值

商业价值

财务价值

创新价值

内部价值

员工利益

IT服务生命周期 (简称PIOIS)

规划设计

从客户业务战略出发，以需求为中心，参照 ITSS IT 服务进行全面系统的战略规划和设计，为 IT 服务的部署实施做好准备，以确保提供满足客户需求的 IT 服务:

部署实施

在规划设计基础上，依据 ITSS 建立管理体系、部署专用工具及服务解决方案:

服务运营

根据服务部署情况，依据 ITSS ，采用过程方法，全面管理基础设施、服务流程、人员和业务连续性，实现业务运营与 IT 服务运营融合;

持续改进

根据服务运营的实际情况，定期评审 IT 服务满足业务运营的情况，以及 IT 服务本身存在的缺陷，提出改进策略和方案，并对 IT 服务进行重新规划设计和部署实施，以提高 IT 服务质量:

监督管理

本阶段主要依据 ITSS IT 服务服务质量进行评价，并对服务供方的服务过程、交付结果实施监督和绩效评估。

口诀：龟步赴池监

IT服务产业化进程

产品服务化

服务标准化

服务产品化

提示：注意顺序

ITSS体系

从业务分类、服务管控、服务安全、服务业务、外包、对象和行业等方面考虑，分基础标准、服务管控标准

概要

2.3.3 信息系统审计 P127

目的

评估并提供反馈、保证和建议

关注之处

可用性

保密性

完整性

口诀：可保完

主要组成部分

信息系统的管理、规划与组织

信息系统技术基础设施与操作实务

资产的保护

灾难恢复与业务持续计划

应用系统开发、获得、实施与维护

业务流程评价与风险管理

审计原则

ISACA公告

ISACA公告职业准则

ISACA职业道德规范

包括职业准则、ISACA公告和职业道德规范

基本原则

满足利益相关者需求

端到端覆盖企业

采用单一集成框架

启用一种综合的方法

区分治理和管理

风险的审计方法

企业风险、确定风险、风险评估、风险管理、风险沟通

审计步骤

（1）编制组织使用的信息系统清单并对其进行分类。

（2）决定哪些系统影响关键功能和资产。

（3）评估哪些风险影响这些系统及对商业运作的冲击。

（4）在上述评估的基础上对系统分级，决定审计优先值、资源、进度和频率。审计者可以制定年度审计计划，开列出一年之中要进行的审计项目。

提示：主要考顺序题。口诀：编定评级

审计流程示意图 P132

第3章、信息系统集成专业知识

3.1 信息系统建设

系统集成的特点

信息系统建设的内容主要包括设备采购、系统集成、软件开发和运维服务等

信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信、信息安全等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统

3.1.1 信息系统项目生命周期

立项

概念阶段或需求阶段

根据用户业务发展和经营管理的需要，提出建设信息系统的初步构想

对企业信息系统的需求进行深入调研和分析，形成《需求规格说明书》并确定立项

开发

以立项阶段所做的需求分析为基础，进行总体规划

通过系统分析（建模）、系统设计、系统实施、系统验收等工作实现并交付系统

运维

信息系统通过验收，正式移交用户。分为更正性、适应性、完善性、预防性维护等四个主要类型

消亡

信息系统不可避免地会遇到系统更新改造、功能扩展，甚至废弃重建等情况

在信息系统建设的初期就应该注意系统消亡条件和时机，以及由此而花费的成本

一般的软件项目需要经历的过程： 需求→概要设计→详细设计→编码→测试→验收

3.1.2 信息系统开发方法 P133

1、结构化方法

定义

把整个系统的开发过程分为若干阶段，然后依次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据，按顺序完成。每个阶段和主要步骤都有明确详尽的文档编制要求，并对其进行有效控制

特点

注重开发过程的整体性和全局性

遵循用户至上原则、严格区分工作阶段、强调开发过程整体与全局性、过程工程化与文档资料标准化

缺点

开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低

要求在开发之初全面认识系统的需求，充分预料各种可能发生的变化

对应类型

瀑布模型

面向数据流的分析方法

利用图形表达用户需求

如：数据流图与数据字典、实体-关系图

数据流图（DFD）、数据字典、结构化语言、判定表以及判定树

2、原型法

定义

其认为在无法全面准确地提出用户需求的情况下，并不要求对系统做全面、详细的分析，而是基于对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求

特点

对用户的需求是动态响应、逐步纳入的；系统分析、设计与实现都是随着对原型的不断修改而同时完成的，相互之间并无明显界限，也没有明确分工

实际可行、具有最终系统的基本特征、构造方便、快速、造价低

它反映最终系统的部分重要特性

适用情况

用于需求不明、管理方式结构化程度不高的系统

如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发过程

分类

抛弃型原型

进化型原型

3、面向对象法

定义

用对象表示客观事物，对象是一个严格模块化的实体，在系统开发中可被共享和重复引用，以达到复用的目的

关键

能否建立一个全面、合理、统一的模型，既能反映需求对应的问题域，也能被计算机系统对应的求解域所接受

阶段

分析

设计

实现

在整个开发过程中使用的是同一套工具。 整个开发过程都是对面向对象三种模型的建立、补充和验证 其分析、设计和实现三个阶段的界限并非十分明确

信息系统设计

软件设计

原则

高内聚

一个模块内部各个元素之间彼此结合的紧密程度的度量

低耦合

模块间互相连接的紧密程度的度量，它反映了模块的独立性

信息系统设计

任务

①从信息系统的总体目标出发，根据系统逻辑功能的要求，并结合经济、技术条件、运行环境和进度等要求

②确定系统的总体架构和系统各组成部分的技术方案，合理选择计算机、通信及存储的软、硬件设备

③制定系统的实施计划

系统方案设计

系统总体设计

系统的总体架构方案设计、软件系统的总体架构设计、数据存储的总体设计、计算机和网络系统的方案设计

系统详细设计

代码设计、数据库设计、人/机界面设计、处理过程设计

系统架构+设备DBMS技术选型

系统架构

将系统整体分解为更小的子系统和组件，从而形成不同的逻辑层或服务

之后，进一步确定各层的接口，层与层相互之间的关系

对整个系统的分解，既需要进行“纵向”分解，也需要对统一逻辑层分块，进行“横向”分解

系统的选项主要取决于系统架构

设备、DBMS及技术选型

考虑因素

系统的功能要求

系统实现的内外环境和主客观条件

注意

需要权衡各种可供选用的计算机硬件技术、软件技术、数据管理技术、数据通信技术和计算机网络技术及相关产品

必须考虑用户的使用要求、系统运行环境、现行的信息管理和信息技术的标准、规范及有关法律制度等

3.3 软件工程

3.3.1 软件需求分析与定义

定义

软件需求是针对待解决问题的特性的描述。

所定义的需求必须可以被验证（可验证性）

在资源有限时，可以通过优先级对需求进行权衡。

就是系统必须完成的事情 可验证性是需求的最基本特征

作用

1、检测和解决需求之间的冲突

2、发现系统的边界

3、详细描述出系统需求

分类

功能需求

系统必须完成的那些事

非功能需求

产品必须具备的属性或品质

可靠、容错、扩展、性能等

设计约束

限制条件、补充规约

例如：必须采用国有自主知识版权的数据库系统，必须运行在UNIX操作系统之下等

3层次

业务需求

表示组织或客户高层次的目标

业务需求通常来自项目投资人、购买产品的客户、实际用户的管理者、市场营销部门或产品策划部门

用户需求

描述的是用户的目标，或用户要求系统必须能完成的任务

功能需求

规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需求

需求分析方法

结构化分析方法（SA）

其简历的核心是数据字典

数据模型

实体联系图（E-R图）

功能模型

数据流图（DFD）

行为造型

状态转换图（STD）

面向对象的分析方法（OOA）

3.3.2 软件设计、测试与维护

软件设计

定义

根据软件需求，产生一个软件内部结构的描述，并将其作为软件构造的基础

通过软件设计，描述出软件架构及相关组件之间的接口

然后，进一步详细地描述组件，以便能构造这些组件

通过软件设计得到要实现的各种不同模型，并确定最终方案

分类

软件架构设计（也叫做高层设计）

描述软件的结构和组织，标识各种不同的组件

软件详细设计

详细地描述各个组件，使之能被构造

软件测试

定义

测试是为了评价和改进产品质量、识别产品的缺陷和问题而进行的活动。

软件测试是针对一个程序的行为，在有限测试用例集合上，动态验证是否达到预期的行为

测试不再只是一种仅在编码阶段完成后才开始的活动。现在的软件测试被认为是一种应该包括在整个开发和维护过程中的活动，它本身是实际产品构造的一个重要部分。

尽早地和不断地进行软件测试，测试用例应当由测试输入数据和对应的预期输出结果这两部分组成

应尽可能的实际运行使用环境下进行

程序员应避免检查自己的程序

不再只是一种仅在编码阶段完成后才开始的活动，包括在整个开发和维护过程中的过冬

测试方法

静态测试

指被测试程序不在机器上运行，而采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测

动态测试

指在计算机上实际运行程序进行软件测试，一般采用白盒测试和黑盒测试方法

黑盒测试

不考虑程序的内部结构

也称为功能测试，主要用于集成测试、确认测试和系统测试中

将程序看做是一个不透明的黑盒，完全不考虑（或不了解）程序的内部结构和处理算法

一般包括等价类划分、边界值分析、判定表、因果图、状态图、随机测试、猜错法和正交试验法等

白盒测试

把测试对象看做一个透明的盒子，对程序所有逻辑路径进行测试

最常用的技术是逻辑覆盖，即使用测试数据进行被测程序，考察对程序逻辑的覆盖程度

主要的覆盖标准

语句覆盖

判定覆盖

条件覆盖

条件/判定覆盖

条件组合覆盖

修正的条件/判定覆盖

路径覆盖

测试类型

单元测试

也称模块测试，是对每个模块进行测试

主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误， 例如：用户输入验证过程中的边界值错误

集成测试

在单元测试的基础上，将左右模块按照设计要求组装成系统后进行的测试。

主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。

确认测试

验证软件的功能、性能以及其他特性是否与用户的要求一致

系统测试

将软件放在整个计算机环境下，在实际运行环境中进行一系列的测试，发现软件与系统定义不符合或矛盾的地方

配置项测试

配置项测试的对象是软件配置项，配置项测试的目的是检验配置项与SRS（需求规格说明书，含接口需求规格说明）的一致性

回归测试

指修改了旧代码后，重新进行测试以确认修改没有引入新的错误或导致其他代码产生的错误

软件维护

定义

需要提供软件支持的全部活动

交付前要完成的活动

交付后的运行计划和维护计划

交付后的活动

软件修改、培训、帮助资料

分类

①更正性维护（纠错性维护）

更正交付后发现的错误

修改BUG：设计错误、程序错误、数据错误、文档错误

②适用性维护

是软件产品能够在变化后或变化中的环境中继续使用

系统移植： （1）音响系统的规则或规律的变化； （2）硬件配置的变化，如机型、终端、外部设备的改变等； （3）数据格式或文件结构的改变； （4）软件支持环境的改变，如操作系统、编译器或实用程序的变化等。

③完善性维护

改进交付后产品的性能和可维护性

增加功能，工作量最大，包括： （1）为扩充和增强功能而做的修改，如扩充解题范围和算法优化等； （2）为改善性能而作的修改，如提高运行速度、节省存储空间等； （3）为便于维护而做的修改，如为了改进易读性而增加一些注释等。

④预防性维护

在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测并更正它们

针对未来

这4种维护都是在软件产品交付之后进行的

信息系统设计

任务

①从信息系统的总体目标出发，根据系统逻辑功能的要求，并结合经济、技术条件、运行环境和进度等要求

②确定系统的总体架构和系统各组成部分的技术方案，合理选择计算机、通信及存储的软、硬件设备

③制定系统的实施计划

3.3.3 软件是质量保证和质量评价

定义

软件质量

内部质量、外部质量和使用质量

软件需求

定义了软件质量特性，及确认这些特性的方法和原则

名词

验证

确保活动的输出产品已经被正确构造，即活动的输出产品满足活动的规范说明

确认

确保构造了正确的产品，即产品满足其特定的目的

管理评审

监控进展，决定计划和进度的状态，或评价用于达到目标所用管理方法的有效性

是评价管理方面

技术评审

评价软件产品，已确定其对使用意图的适合性

提供软件产品和过程对可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性独立评价

是评价技术方面

检查

走查

审计

目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性独立评价

事后进行的、是正式组织的活动

软件配置管理和软件过程管理

软件配置管理

软件配置管理计划

需要了解组织结构环境和组织单位之间的联系，明确软件配置控制任务

软件配置标识

识别要控制的配置项，并为这些配置项及其版本建立基线

软件配置控制

关注的是管理软件生命周期中的变更

软件配置状态记录

标识、收维护并报告配置管理的配置状态信息

软件配置审计

独立评价软件产品和过程是否遵从已有的规则、标准、指南、计划和流程而进行的活动

软件发布管理与交付

通常需要创建特定的交付版本，完成此任务的关键是软件库

软件过程管理

项目启动与范围定义

项目规划

项目实施

项目监控与评审

项目收尾与关闭

软件开发工具和软件复用

软件开发工具

需求工具

需求建模工具和需求追踪工具

设计工具

软件设计创建和检查工具

构造工具

程序编辑器、编译器、代码生成器、解释器、调试器

测试工具

测试生成器、测试执行框架、测试评价工具、测试管理工具、性能分析工具

维护工具

理解工具（如可视化工具）和再造工具（如重构工具）

配置管理工具

追踪工具、版本管理工具和发布工具

工程管理工具

项目计划与追踪工具、风险管理工具和度量工具

质量工具

检查工具和分析工具

软件复用

定义

利用已有软件的各种有关知识构造性的软件，以缩减软件开发和维护的费用

把以前重复的东西拿来用，二次开发

作用

提高软件生产力和质量的一种重要技术

减少软件开发活动中大量的重复性工作，可以跳高生产率。降低开发成本，缩短开发周期，也可以改善软件质量

代码级复用、设计的复用、分析的复用和测试信息的复用、知识、开发经验、设计决策、架构、需求、设计、代码和文档等一切有关方面

3.4 面向对象系统分析与设计

面向对象

1、对象

由数据及其操作所构成的封装体

包含三个基本要素

对象标志（供系统内部唯一的识别对象）

属性（状态、数据、用来描述对象的静态特征）

服务（操作、行为或方法，用来描述对象的动态特征）

是系统中用来描述客观事物的一个模块，是构成系统的基本单位

对象是由一组属性和对这组属性进行的操作构成的。

2、类

现实世界中实体的形式化描述

类将该实体的属性(数据)和操作(函数)封装在一起

类和对象的关系可理解为： 对象是类的实例， 类是对象的模板。 如果将对象比作房子， 那么类就是房子的设计图纸

3、抽象

通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程

它强调主要特征，忽略次要特征

一个对象是现实世界中一个实体的抽象，一个类是一组对象的抽象

4、封装

将相关的概念组成一个单元模块，并通过一个名称来引用它。

将数据和基础数据的曹组封装成一个整体对象，对数据的访问或修改智能通过对象对外提供的接口进行

5、继承

表示类之间的层次关系(父类与子类)，又可分为单继承和多继承

继承自父类的属性特征，不需要在子类中进行重复说明

6、多态

使得在多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的实现。

使得某个属性或操作不通的时期可以表示不同类的对象特性

是面对对象的程序设计语言最核心的特征

意味着一个对象有着多重特征，可以在特定的情况下，表现不同的状态，从而对应着不同的属性和方法

7、接口

描述对操作规范的说明，其只说明操作应该做什么，并没有定义操作如何做

8、消息

体现对象间的交互，通过它向目标对象发送操作请求

9、组件

表示软件系统可替换的、物理的组成部分，封装了模块功能的实现

应当是内聚的，并具有相对稳定的公开接口

10、复用

指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件或系统

11、模式

描述了一个不断重复发生的问题，以及该问题的解决方案

UML

应用

各种软件开发方法、软件生命周期的各个阶段、各种应用领域以及各种开发工具

适合用于迭代式的开发过程，是为支持大部分现存的面向对象开发过程而设计的，强调在软件开发中对架构、框架、模式和组件的重用

特点

一种可视化的建模语言，而不是编程语言

不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它

RIP模型

一种过程方法，它属于迭代模型的一种

是面向对象技术进行软件开发的最佳实践

迭代式开发、需求管理、使用以组建为中心的软件架构、可视化建模、验证软件质量及控制变更

3.5 软件架构

3.5.2 软件架构模式

架构模式

1、管道/过滤器模式

体现了各功能模块高内聚、低耦合的“黑盒”特性，支持功能模块重用，便于系统维护

每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密）易导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的负责性

其典型包括批处理系统。

2、面向对象模型

将模块数据的表示方法及其相应操作封装在更高抽象层次的数据类型或对象中

其典型应用是基于组件的软件开发

3、事件驱动模型

原理是组件并不直接调用操作，而是触发一个或多个事件

系统中的其他组件可以注册相关的事件，触发一个事件时，系统会自动调用注册了该事件的组件，即触发事件会导致另→组件中操作的调用。

典型的有图形界面工具，比如word、excel

4、分层模型

采用层次化的组织方式，每一层都为上一层提供服务，并使用下一层提供的功能，这种模式允许将一个复杂问题逐步分层实现。

层次模式中的每一层最多只影响相邻两层

分层模式的典型应用是分层通信协议，如ISO/OSI的七层网络模型

5、客户/服务器模型（C/S）

基于资源不对等，为实现共享而提出的模式。

C/S 模式将应用一分为二，服务器(后台)负责数据操作和事务处理，客户(前台)完成与用户的交互任务。

客户与服务器分离，允许网络分布操作，适用于分布式系统

为了解决C/S 模式中客户端的问题，发展形成了浏览器/服务器 (B/S) 模式

了解决 C/S 模式中服务器端的问题，发展形成了三层(多层) C/S 模式

微信平台

属于胖服务器，瘦客户端的模式，该模式降低了客户端系统开销，而后台系统将承受巨大的并发访问吞叶量、存储、内存、CPU等利用率超高等的开销

软件架构设计

工作

编写需求规格说明书不属于

其他

①目前主流的数据库系统是关系数据库

②HTML/HTTP(S)协议是实现Internet应用的最重要技术

口诀：管批面基、动态分层、客户不等

3.5.5 软件中间件

定义

是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通用服务。

位于客户端/服务器的操作系统之上，解决了分布系统的异构问题

是一类软件、而不是一种软件

位于客户端/服务器的操作系统之上，解决了分布系统的异构问题

作用

不同的应用、硬件及操作系统平台，可以提供符合接口和协议规范的多种实现，其主要目的是实现应用于平台的无关性

屏蔽操作系统和网络协议的差异，提供多种通讯机制，满足不同领域的应用需要

中间件分类

数据库访问中间件

通过一个抽象层访问数据库，允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。

典型技术如 Windows 平台的 ODBC和Java 平台的 JDBC 等

远程过程调用中间件（RPC）

是一种分布式应用程序的处理方法

一个应用程序可以使用 RPC 来"远程"执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和执行本地调用相同。

面向消息中间件（MOM）

利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据传递，并可基于数据通信进行分布系统的集成

典型产品如 IBM的 MQSeries

分布式对象中间件

是建立对象之间客户/服务器关系的中间件，结合了对象技术与分布式计算技术

提供了一个通信框架，可以在异构分布计算环境中透明地传递对象请求

典型产品如 OMG的 CORBA、SUN的 RMI/EJB、Microso负的 DCOM 等

事件中间件（TPM）

提供支持大规模事务处理的可靠运行环境

位于客户和服务器之间，完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务，以提高系统的整体性能

典型产品如 IBM/lBEA的Tuxedo

3.6 典型应用集成技术

3.6.1 数据库与数据仓库技术

特点

面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策

对多个异构数据源（包括历史数据）的有效集成，集成后按主题重组，且存放在数据仓库中的数据一般不再修改

分类

关系型数据库

Oracle、DB2、Microsoft SQL Server、Microsoft Access、MySQL

采用二维表格存储数据

非关系型数据库

NoSql、Cloudant、MongoDb、redis、HBase

使用键值对存储数据

前端工具

查询工具

数据分析工具

针对OLAP服务器

报表工具

数据挖掘工具

针对数据仓库

基于数据仓库或数据集市的应用开发工具

数据仓库

联机分析处理（OLAP）

是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策

数据仓库是对多个异构数据源(包括历史数据)的有效集成，集成后按主题重组，且存放在数据仓库中的数据一般不再修改

数据库

联机事务处理（OLTP）

特点

面向事务的

实时更新的

单一数据源

可修改

OLTP

大数据

意义不在于掌握庞大的数据信息，而在于对这些数据进行专业化处理，实现数据的“增值”

数据量大、查询分析复杂等特点

依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术

Web Service 技术

定义

是解决应用程序之间互相通信的一种技术，是描述一系列操作的接口

适用标准的、规范的XML描述接口，可以实现跨平台的通信，解决异构的问题

Web Application是面向应用的，而Web Service是面向计算机的，是实现SOA架构的技术

典型技术

1.用于传递信息的简单对象访问协议（SOAP）

2.用于描述服务的Web服务面数语言（WSDL）

3.用于Web服务的注册的统一描述、发现及集成（UDDI）

4.用于数据交换的XML

适用情况

跨越防火墙

应用程序集成

B2B集成

软件重用

不适用情况

单机应用程序

局域网上的同构应用程序

J2EE和.NET技术、软件引擎技术

J2EE和.NET技术

JavaEE

特点

将开发工作分成两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源则由应用服务器负责处理，不必为中间层的资源和运行管理并行编码

将更多的开发精力集中在应用程序的业务逻辑和表示逻辑上，从而缩短企业应用开发周期、有效地保护企业的投资

应用服务器运行环境

组件

是表示应用逻辑的代码

容器

是组件的运行环境

服务

是提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互

.NET

通用语言运行环境处于.NET开发框架的最底层，是该框架的基础，它为多种语言提供了统一的运行环境、统一的编程模型，大大简化了应用程序的发布和升级、多种语言之间的交互、内存和资源的自动化管理等等

软件引擎技术

软件引擎

是系统的核心组件，目的是封装某些过程方法，使得在开发的时候不需要过多地关注其具体实现，从而可以将关注点聚焦在与业务的结合上

工作流程引擎

是工作流管理系统的运行和控制中心

可以解释流程建模工具中定义的业务流程逻辑，进行过程、活动实例的创建，把任务分派给执行者，并根据任务执行的返回结果决定下一步的任务，控制并协调各种复杂工作流程的执行，实现对完整的业务流程生命周期的运行控制

主要功能是流程调度和冲突检测

组件

定义

利用某种编程手段，将一些人们所关心的，但又不便于让最终用户去直接操作的细节进行了封装，同时对各种业务逻辑规则进行了实现，用于处理用户的内部操作细节。这个封装体就常常地被称作组件

常用标准

COM/DCOM/COM+

COM是开放的组件标准，有很强的扩充和扩展能力

DCOM在COM的基础上添加了许多功能和特性，包括事物特性、安全模型、管理和配置等，使COM成为一个完整的组件架构

COM+综合各技术形成的功能强大的组件架构，通过系统的各种支持，使组件对象模型建立在应用层上，把所有组件的底层细节留给了系统

COM+并不是COM的新版本，我们可以把它理解为COM的新发展

CORBA

公共对象请求代理架构

是为解决分布式处理环境中硬件和软件系统的互连而提出的一种解决方案

EJB

在JavaEES中用于封装中间层的业务功能

部署在EJB容器中，客户应用通过接口访问它们，体现了接口和实现分离的原则

3.7 计算机网络知识

3.7.1 网络技术标准与协议 （OSI七层协议）

1）物理层

该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器

生产并检测电压以便发送和接受携带数据的信号

具体标准有RS232、V.35、RJ45、FDDI

2）数据链路层

它控制网络层与物理层之间的通信，将网络层接受到的数据分割成特定可被物理层传输的帧

常见协议有IEEE802.3/2、HDLC、PPP（点到点协议）、ATM（异步传输协议）

3）网络层

其主要功能是将网络地址（例如IP地址）翻译成对应的物理地址（例如网卡地址），并决定如何将数据从发送方路由到接收方。路由器工作在网络层

协议有IP、IGMP、IPX、ARP等。（带有“IP”英文缩写）

4）传输层

主要负责确保数据可靠、顺序、无错地从A到传输到B点

选择网络层提供最合适的服务

在系统之间提供可靠地透明的数据传送，提供端到端的错误恢复和流量控制

具体协议有TCP、UDP、SPX

5）会话层

负责在网络中的两个节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能

二种数据流方向的控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模式

常见协议有RPC、SQL、NFS

6）表示层

如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化;这种格式化也因所使用网络的类型不同而不同

表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩

协议有JPEG、ASCII、GIF、DES、MPEG

7）应用层

负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事务处理程序、文件传送协议和网络管理等

协议有 HTTP、Telnet、FTP、SMTP。（带有“TP”英文缩写）

口诀：物数网传会表应

TCP/IP协议

①应用层

FTP（文件传输协议）

网络上两台计算机传送文件的协议

TCP连接，一条传送控制信息（21号端口），另一条传送文件内容（20号端口）

TFTP（简单文件传输协议，UDP）

用来在客户机与服务器之间进行简单文件传输的协议，提供不复杂、开销不大的文件传输服务。提供不可靠的数据流传输服务

HTTP（超文本传输协议）

从WWW服务器传输超文本到本地浏览器的传送协议

SMTP（简单邮件传输协议，TCP）

提供可靠且有效的电子邮件传输的协议

Telent（远程登录协议TCP）

允许用户登录进入远程计算机系统

DHCP（动态主机配置协议，UDP）

负责IP地址的分配，有固定分配、动态分配和自动分配

DNS（域名系统）

转换工作称为域名解析转换

SNMP（简单网络管理协议）

网络管理

②传输层

TCP

提可靠的、面向连接的、全双工的数据传输服务，传输数据量比较少，且对可靠性要求高的场合。

UDP

一种不可靠的、无连接的协议，传输数据量大，对可靠性要求不是很高，速度快的场合

③网络层

IP

无连接的和不可靠的，它将差错检测和流量控制之类的服务授权给了其他的各层协议

ICMP（网络控制报文协议）

专门用于发送差错报文的协议

IGMP（网络组管理协议）

允许Internet中的计算机参加多播，是计算机用做向相邻多目路由器报告多目组成员的协议

ARP（地址解析协议）

IP地址向物理地址的转换。每块网卡都有唯一的地址

RARP（反向地址解析协议）

物理地址向IP地址的转换

④数据链路层（网络接口层）

网络协议

局域网协议

IEEE802规范

组成

802.1（802协议概论）、802.2（逻辑链路控制层LLC协议）

802.3（以太网的CSMA/CD载波监听多路访问/冲突检测协议）

802.4（令牌总线Token Bus协议）、802.5（令牌环Token Ring协议）

802.6（城域网MAN协议）、802.7（FDDI宽带技术协议）

802.8（光纤技术协议）、802.9（局域网上的语音/数据集成规范）、802.10（局域网安全互操作标准）

802.11（无线局域网WLAN标准协议）

分类

广域网协议

PPP点对点协议、ISDN综合业务数字网、xDSL、DDN数字专线、X.25、FR帧中继、ATM异步传输模式

IP地址

分类

A类

大量主机的网络使用

B类

规模中等的网络使用

C类

小型局域网使用

管理机构

Inter NIC（网络信息中心）

应用

若两台主机的IP地址分别与它们的子网掩码相“与”后的结果相同，则说明这两台主机在同一子网中

类别

IPv4

32位

IPv6

128位

特点

提供更大的地址空间，能够实现plug and play 和灵活的重新编制；

更简单的头信息，能够使路由器提供更有效率的路由转发；

与mobileip和ipsec保持兼容的移动性和安全性；

提供丰富的从IPv4到IPv6的转换和互操作的方法，ipsec在IPv6中是强制性的

域名系统DNS

分布式数据库系统，由域名空间、域名服务器和地址转换请求程序三部分组成

域名都可以有效地转换为对应的IP地址

3.7.3 网络分类

按分部范围分类

局域网（LAN）

将小区域内的计算机和通信设备互联形成资源共享的网络

城域网（MAN）

覆盖范围处于局域网和广域网之间

广域网（WAN）

将大区域范围内的计算机和通信设备互联形成资源共享的网络

按链路传输技术分

总线争用技术

以太网

令牌技术

令牌网

FDDI技术

FDDI网

ATM技术

ATM网

光纤作为传输介质具有特别的灵活性

帧中继技术

帧中继网

ISDN技术

令牌环网和FDDI网

通过时分多路复用技术

可以在一条电话线上同时传输多路信号

按网络拓扑结构划分

总线型结构

所需电缆少、布线容易、单点可靠性高；故障诊断困难、对站点要求较高

环形结构

所需电缆较少、适用于光纤；整体可靠性差、故障诊断困难、对站点要求高

星型结构

整体可靠性高、故障诊断容易、对站点要求不高；所需电缆较多、整个网络可靠性依赖中央节点

最常用的

树形结构

网状结构

网络交换技术

交换层次

物理层交换（如电话网）

链路层交换（二层交换，对MAC地址进行变更）

网络层交换（三层交换，对IP地址进行变更）

传输层交换（四层交换）

对端口进行变更（比较少见）

应用层交换（似乎可以理解为Web网关）

数据交换

电路交换

有预留，且分配一定空间，提供专用的网络资源，提供有保证的服务，应用于电网

分组交换

无预留，且不分配空间，存在网络资源争用，提供有无保证的服务

用于数据报网络和虚电路网络（最常用，性价比最高）

ATM交换

全光交换

标记交换

单位

Internet就是数据报网络，单位是Bit

ATM用的是虚电路网络，单位是码元

3.7.6 网络存储技术

分类

直连式存储

DAS

模式最简单，就是直接把存储设备连接到服务

网络存储设备

NAS

通过TCP/通过网络连接，即插即用

存储网络

SNA

通过专用光纤交换机访问数据，复杂功能强大

通过高速光纤连接，极度可扩展型

通过专用交换机将磁盘阵列与服务器连接起来的高速专用子网。 它没有采用文件共享存取方式，而是采用块（block）级别存储， 成本较高、技术较复杂，用于数据量大、数据访问速度要求较高的场合

3.7.8 无线网络技术

也包括为近距离无线连接进行优化的红外线技术及射频技术

分类

无线个域网

WPAN

无线局域网

WLAN

无线城域网

WMAN

蜂房移动通信网

WWAN

应用角度分类

无线传感器网络

无线Mesh网络

无线穿戴网络

无线体域网

基于已有的无线网络技术， 针对具体的应用而构建的无线网络

发展

1G

模拟制式手机

2G

GSM、CDMA等数字手机

3G

CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA

4G

TD-LTE

100Mbps

FDD-LTE

150Mbps

5G

2公里、1Gbps

网络接入技术

光纤接入

传输速率最高的传输介质，在主干网中已大量的采用了光纤

同轴接入

传输带宽比较大的一种传输介质

CATV网就是一种混合光纤同轴网络，主干部分采用光纤，用同轴电缆经分支器接入各家各户

铜线接入

是指以现有的电话线为传输介质

利用各种先进的调制技术和编码技术、数字信号处理技术来提高铜线的传输速率和传输距离

无线接入

利用无线技术为固定用户或移动用户提供电信业务，可分为固定无线接入和移动无线接入，采用的无线技术有微波、卫星等

优点：初期投入小，能迅速提供业务，不需要铺设线路，可以省去铺线的费用和时间；比较灵活，可以按照需要进行变更、扩容，抗灾难性比较强

综合布线机房工程

综合布线6个系统

建筑群、设备间（机房）、垂直干线（楼层间）、管理、水平（楼层内）、工作区

机房建设

是系统集成工程中的重要内容之一楼宇自控

智能建筑弱电总控机房

工作包括布线、监控、消防、计算机机房、楼宇自控等

三通一平

水通、电通、路通和场地平整

网络规划设计实施

网络拓扑结构设计

局域网技术首选的就是以太网技术

从物理连接看拓扑结构可以是星型、扩展星型或树树型等结构，从逻辑连接看拓扑结构只能是总线结构

选择拓扑结构时，考虑的因素有：地理环境、传输介质与距离以及可靠性

主干网络（核心层）设计

技术选择要根据需求分析中用户方网络规模大小、网上传输信息的种类和用户方可投入的资金等因素来考虑

连接建筑群的主干网一般以光缆做传输介质

汇聚层和接入层设计

汇聚层的存在取决于网络规模的大小。当建筑楼内信息点较多（比如大于22个点）超出一台交换机的端口密度，而不得不增加交换机扩充端口时，就要有汇聚交换机

交换机间如果采用级连方式，则将一组固定端口交换机上联到一台背板带宽和性能叫号的汇聚交换机上，再由汇聚交换机上联到主干网的核心交换机

如果采用多台交换机堆叠方式扩充端口密度，其中一台交换机上联，则网络中就只有接入层

广域网连接与远程访问设计

没有WWW、E-mail

采用ISDN或ADSL等技术连接外网

有WWW、E-mail

采用DDN（或E1）专线连接、ATM交换及永久虚电路连接外网

如果用户与网络接入运营商在同一个城市，也可采用光纤10Mbps/100Mbps的速率连接Internet

无线网络设计

适用于很难布线的地方（比如受保护的建筑物、机场等）或者见擦汗需要变动布线结构的地方（如展览馆等）

学校、一个无线网络系统可以事教师、学生在校园内的额任何地方接入

无线网络支持十几公里的区域，因此对于城市范围的网络接入也能适用，采用无线网络的ISP可以为一个城市的任何角落提供高达10Mbps的互联网接入

网络通信设备选型

核心交换机选型、汇聚层/接入层交换机选型、远程接入与访问设备选型

3.7.12 网络安全 P158

信息安全的基本要素

1、机密性

确保信息不暴露给未授权的实体或进程。

2、完整性

只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判别出数据是否已被篡改

3、可用性

得到授权的实体在需要时可访问数据，即攻击者不能占用所有的资源而阻碍授权者的工作。

4、可控性

可以控制授权范围内的信息流向及行为方式。

5、可审查性

对出现的网络安全问题提供调查的依据和手段。

典型网络攻击步骤

信息收集→试探寻找突破口→实施攻击→消除记录→保留访问权限

拒绝服务

通过控制网络上的其他机器，对目标主机所在的网络服务不断进行干扰，改变其正常的作业流程，执行无关程序使系统响应减慢甚至瘫痪，影响正常用户的使用，甚至使合法用户被排斥而不能进入计算机网络系统或不能得到相应的服务（简称DOS攻击-可用性）

信息系统安全保护等级

用户自主保护级

系统审计保护级

安全标记保护级

结构化保护级

访问严重保护级

一至五级登记逐级增高

网络和信息安全产品

1、防火墙

墙通常被比喻为网络安全的大门，用来鉴别什么样的数据包可以进出企业内部网

传统防火墙无法阻止和检测基于数据内容的黑客攻击和病毒入侵，同时也无法控制内部网络之间的违规行为

在应对黑客入侵方面，可以阻止基于IP包头的攻击和非信任地址的访问

2、扫描器

是入侵检测的一种，主要用来发现网络服务、网络设备和主机的漏洞，

通过定期的检测与比较，发现入侵或违规行为留下的痕迹

无法发现正在进行的入侵行为，而且它还有可能成为攻击者的工具。

3、防毒软件

可以检测、清除各种文件型病毒、宏病毒和邮件病毒等

可以查杀特洛伊木马和蠕虫等病毒程序，但对于基于网络的攻击行为（如扫描、针对漏洞的攻击）却无能为力

为系统打补丁，能有效预防蠕虫，但不能有效预防病毒

4、安全审计系统

通过独立的、对网络行为和主机操作提供全面与忠实的记录，，方便用户分析与审查事故原因，很像飞机上的黑匣子

补充内容

补充

5G

牌照

中国电信、中国移动、中国联通以及中国广电

组网方案

NSA非独立组网

SA独立组网

华为芯片

麒麟

华为在手机上搭载的VPU处理器芯片

巴龙

5G手机上搭载的调制解调器，支持NSA和SA组网方式，超过了高通x50基带

昇腾

华为推出的人工智能芯片，也是华为将在AI技术上的布局

鲲鹏

ARM处理器，是由华为研发设计的处理器芯片，在2019年推出的鲲鹏920 基于7nm工艺打造，支持64个内核，也是华为在计算机电脑领域的布局

华为操作系统

鸿蒙

分布式操作系统

3.8 新兴信息技术

3.8.1 云计算

概念定义

通过互联网来提供大型计算能力和动态易扩展的虚拟化资源

云是网络、互联网的一种比喻说法。是一种大集中的服务模式

动态易扩展且通常为虚拟化的资源

核心思想

将大量用于网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池想用户按需服务

特点

1、超大规模

2、虚拟化

3、高可靠性

4、通用性

5、高可扩展性

"云"的规模可以动态伸缩，满足应用和用户规模增长的需要。

6、按需服务

"云"是一个庞大的资源地，用户按需购买;

“云”可以像自来水、电、煤气那样计费。

7、极其廉价

8、潜在的危险性

宽带网络连接，用户需要通过宽带网络接入“云”中并获得有关的服务， “云”内节点之间也通过内部的高速网络相连

快速、按需、弹性的服务，用户可以按照实际需求迅速获取或释放资源， 并可以根据需求对资源进行动态扩展

结构

资源池

集群管理的各种基础硬件资源，如CPU、存储和网络带宽

云操作系统

通过虚拟化技术对资源池中的各种资源进行统一调度管理

云平台接口

用户调用云计算资源的接口

应用范围分类

公有云

指第二方提供商提供的用户能够使用的云，公有云一般可通过 Intemet 使用，可能是免费或成本低廉的

私有云

私有云是为一个客户单独使用而构建的，因而提供对数据、安全性和服务质量的最有效控制。该公司拥有基础设施，并可以控制在此基础设施上部署应用程序的方式。

混合云

混合云就是将公有、私有两种模式结合起来，根据需要提供统一服务的模式。

云计算架构（从服务层次分） P162

1、LaaS

基础设施即服务

提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务

2、PaaS

平台即服务

提供虚拟的操作系统、数据库管理系统、 Web用等平台化的服务。

3、SaaS

软件即服务

提供应用软件(如 CRM、办公软件等)、组件、工作流等虚拟化软件的服务，

概要

关键技术

基础设施关键技术

服务器、网络和数据中心相关技术

操作系统关键技术

包括资源池管理技术和向用户提供大规模存储、计算能力的分布式任务和数据管理技术

资源管理技术主要实现对物力资源、虚拟资源的统一管理，并根据用户需求实现虚拟资源的自动化生成、分配和迁移

3.8.2 物联网

概念

即"物物相联之网"

指通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把物与物、人与物进行智能化连接，进行信息交换和通讯，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种新兴网络

从计算机的协同处理来划分，可分为独立计算、互联网和物联网时代

特点

不是一种物理上独立存在的完整网络，而是架构在现有互联网或下一代公网或专网基础上的联网应用和通信能力，有整合感知识别、传输互联和计算处理等能力

公共技术

编码技术、标识技术、解析技术、安全技术和中间件技术

关键技术

产品和传感器（条码、RFID、传感器等）自动化识别技术、无线传输技术（WLAN、Bluetooth、ZigBee、UWB）、自组织组网技术、中间件技术

应用

1）智能微尘 2）智能电网 3）智慧物流 4）智能家居 5）智能交通 6)智慧农业 7)环境保护 8)医疗健康 9)城市管理 10)金融服务保险业 11)公共安全

射频识别（RFID）

通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据

非接触式的自动识别技术，通过射频信号识别目标对象并获取相关数据

防水、防磁、耐高温、使用寿命长、读取距离大、标签上数据可以加密、存储数据容量更大、存储信息更改自如、更容易地附着在不同的产品上

可同时识别多个标签，操作快捷方便、识别距离可达几十米

架构

感知层

负责信息采集和物物之间的信息传输

信息采集的技术包括

传感器、条码和二维码、RFID射频技术、音视频等多媒体信息

信息传输包括

远近距离数据传输技术

自组织组网技术

协调信息处理技术

信息采集中间件技术

是实现物联网全面感知的核心能力，是物联网中包括关键技术、标准化方面、产业化方面亟待突破的部分，关键在于具备更精确、更全面的感知能力，并解决低功耗、小型化和低成本的问题

网络层

是利用无线和有线网络对采集的数据进行编码、认证和传输

是物联网三层中标准化程度最高、产业化能力最强、最成熟的部分

关键在于物联网应用特征进行优化和改进，形成协同感知的网络

应用层

提供丰富的基于物联网的应用，是物联网发展的根本目标

将物联网技术与行业信息化需求相结合，实现广泛智能化应用的解决方案集

关键在于行业融合、信息资源的开发利用、低成本高质量的解决方案、 信息安全的保障以及有效的商业模式的开发

作为物联网“金字塔”的塔座，传感器将是整个链条需求总量最大和最基础的环节

3.8.3 移动互联网 P169

定义

一般是指用户用手机等无线终端，通过3G（WCDMA、CDNA2000或者TD-SCDMA）或者WLAN等速率较高的移动网络接入互联网，可以在移动状态下（如在地铁、公交车上等）使用互联网的网络资源

特征

移动互联网=移动通信网络+互联网内容和应用，它不仅是互联网的延伸，而且是互联网的发展方向不是传统互联网应用的简单复制和移植

特点

接入移动性

时间碎片性

生活相关性

终端多样性

关键技术

1、面向服务的 架构技术SOA

是一种粗粒度、松耦合服务架构，服务之间通过简单、精确定义接口进行通讯，不涉及底层编程接口和通讯模型

是B/S模型、XML（标准通用标记语言的子集）/WebService技术之后的自然延伸

WebService是目前实现SOA的主要技术

是跨平台的互操作性

面向服务架构

2、页面展示 技术Web2.0

说不是一种技术，而是提倡众人参与的互联网思维模式，是相对于Web 1.0 的新的时代，（页面风格、个性化程度----强调个性精神情感）

3、HTML5

开发人员可以在网页上直接调试和修改，支持地理位置定位，更适合移动应用的开发

重要特性

支持 WebGL、拖曳、离线应用和桌面提醒，大大增强了浏览器的用户使用体验。

支持地理位置定位，更适合移动应用的开发。

支持浏览器页面端的本地储存与本地数据库，加快了页面的反应。

使用语义化标签，标签结构更清晰，且利于 SEO

摆脱对 Flash 等插件的依赖，使用浏览器的原生接口。

使用 CSS3 ，减少页面对图片的使用。

兼容手机、平板电脑等不同尺寸，不同浏览器的浏览。

最大优势可以在网页上直接调试和修改

在原有HTML基础上扩展了API，使Web应用成为RIA， 具有高度互动性、丰富用户体验以及强大的客户端

网页展示技术

4、Android

是一种基于 Linux 的自由及开放源代码的操作系统

5、IOS

非开源的操作系统

6、Windows Phone

是微软发布的一款手机操作系统，多以C、C++、C#来实现

移动开发平台

3.8.4 大数据 P171

5V特点

1、Volume （大量)

数据量大

2、Variety （多样)

数据类型繁多

3、Value（ 价值)

价值密度低

4、Veracity (真实性)

真实性高

5、Velocity （高速)

处理速度快

口诀：大多价真高

意义

不在于掌握庞大数据信息，在于对这些数据进行专业化处理，实现数据的“增值”

数据量大、查询分析复杂

须依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术等

适用于大数据的技术，包括大规模并行处理（MPP）数据库、数据挖掘电网、分布式文件系统、分布式数据库、云计算平台、互联网和可扩展的存储系统

环节

数据准备

数据存储与管理

计算处理

数据分析

知识展现

子主题

技术

数据采集

数据抽取工具ETL

抽取、转换、装载、刷新

数据存储

结构化数据、非结构化数据和半结构化数据的存储与访问

数据管理

分布式并行处理技术，比较常用的有MapReduce

数据分析与挖掘

根据业务需求对大数据进行关联、聚类、分类等钻取和分析， 并利用图形、表格加以展示——核心

关键技术

存储管理技术

谷歌文件系统（GFS）和Hadoop的分布式文件系统HDFS奠定了基础

并行分析技术

谷歌的MapReduce是主要的大数据分布式并行计算技术之一，而开源的分布式并行计算技术ApacheHadoopMapReduce，已经成为应用最广泛

分析技术

主要是通过建立人工智能系统，使用大量样本数据进行训练，让机器模仿人工，获得从数据中提取知识的能力

关键技术

(1) HDFS

Hadoop 分布式文件系统 （HDFS) 是适合运行在通用硬件上的分布式文件系统

一个高度容错性的系统，适合部署在廉价的机器上。

HDFS 能提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用。

主要用于数据存储

(2) HBase

HBase 是一个分布式的、面向列的开源数据库

不同于一般的关系数据库，它是一个适合于非结构化数据存储的数据库

主要用于数据存储

(3)MapReduce

是一种编程模型，用于大规模数据集(大于 1TB) 的并行运算

主要用于数据管理

(4) Chukwa

是一个开源的用于监控大型分布式系统的数据收集系统

主要用于收集数据

智慧城市

组成

通过传感器或信息采集设备全方位地获取城市系统数据

通过网络将城市数据关联、融合、处理、分析为信息

通过充分共享、智能挖掘将信息变成知识

结合信息技术，把知识应用到各行各业形成智慧

要点

智慧城市建设成败的关键不再是数字城市建设中建设大量IT系统，而是如何有效推进城市范围内数据资源的融合，通过数据和IT系统的融合来实现跨部门的协同共享、行业的行动协调、城市的精细化运行管理等

建设模型

功能层

①物联感知层

信息采集设备、各类传感器、监控摄像机、GPS终端

②通信网络层

互联网、电信网、广播电视网以及传输介质为光纤的城市专用网

③计算与存储层

软件资源、计算资源和存储资源，为智慧城市提供数据存储和计算

④数据及服务支撑层

SOA（面向服务的体系架构）、云计算、大数据

⑤智慧应用层

智慧交通、智慧家政、智慧园区、智慧社区、智慧政务、智慧旅游、智慧环保等，为社会公众、企业、城市管理者等提供整体的信息化应用和服务

支撑体系

①安全保障体系

②建设和运营管理体系

③标准规范体系

应用

①公用事业智能化

②城市智能交通

③城市应急联动

互联网+

作用

互联网+行动可以助推传统产业的转型升级

传统制造业企业采用移动互联网、云计算、大数据、物联网等信息通信技术，改造原有产品及研发生产方式

互联网+各个传统行业

并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业记性深度融合，创造新的发展生态

提升制造业数字化、网络化、智能化水平

重点

智能制造

大规模个性化定制

网络化协同制造

服务型制造

六大特征

①跨界融合 ②创新驱动 ③重塑结构 ④尊重人性 ⑤开放生态 ⑥连接一切

发展

工业互联网通过系统构建网络、平台、安全三大功能体系，打造人、机、物全面互联的新型网络基础设施，形成智能化发展的新兴业态和应用模式

智能制造2025

智能制造2025

人工智能核心

CPS：信息物理系统

工作

促进两化深度融合，加快从制造大国转向制造强国，需要电子信息产业有力支撑，搭理发展新一代信息技术，加来发展智能制造和工业互联网

制订“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等应用，需要产业密切跟踪信息技术变革趋势，探索新技术、新模式、新业态，构建以互联网为基础的产业新生态体系

AR终端

营造虚拟和现实交织的新场景，提升效率效益和效果，硬件升级和融合发展是方向

VR终端

构建虚拟世界中沉浸式体验，全景虚拟和交互是特色，VR终端和平台争夺是焦点

IW

使科幻成为现实，方便随身的智能助手，医疗健康养生养老潜力大，多功能转化和专业化成为两大方向

AI（人工智能）

人工智能（Artificial Intelligence）

机器人、言语识别、图像识别、自然语言处理和专家系统

机器视觉，指纹识别，人脸识别，视网膜识别，虹膜识别，掌纹识别，专家系统，自动规划，智能搜索，定理证明，博弈，自动程序设计，智能控制，机器人学，语言和图像理解，遗传编程，无人驾驶，智能音箱

不含3D打印（新技术，不是人工智能）

发展

2020年

产业成为新的重要经济增长点

2025年

基础理论实现重大突破，部分技术与应用达到世界领先水平

2030年

理论、技术与应用总体达到世界领先水平

区块链

特征

分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式

所谓共识机制是区块链系统中实现不同节点之间建立信任、获取权益的数学算法

去中心化、公开透明，让每个人均可参与数据库记录

去中心化、开放性、自治性、信息不可篡改、匿名性

概念

交易

一次操作，导致账本状态的一次改变，如添加一条记录

区块

记录一段时间内发生的交易和状态结果，是对当前账本状态的一次共识

链

由一个个区块按照发生顺序串联而成，是整个状态变化的日志记录

应用

比如比特币、分布式账本

东数西算工程

通过构建数据中心、云计算、大数据一体化的新型算力网络体系，将东部算力需求有序引导到西部，优化数据中心建设布局，促进东西部协同联动

简单的说，就是让西部的算力资源更充分地支撑东部数据的运算，更好的为数字化发展赋能

虚拟现实

特征

1）多感知性

指出了一般计算机技术所具有的视觉感知之外，还有听觉感知、力觉感知、触觉感知、运动感知，甚至包括味觉感知、嗅觉感知等

2）浸没感

指用户感到作为主角存在于模拟环境中的真实程度

立项和模拟环境应该使用户难以分辨真假，使用户全身心地投入到计算机创造的三维虚拟环境中

3）交互性

指用户对模拟环境内物体的可操作程度和从环境得到反馈的滋润程度（包括实时性）

一带一路

2013年9月7日，国家主席习近平在哈萨克斯坦纳扎尔巴耶夫大学发表题为《弘扬人民友谊 共创美好未来》的重要演讲

推进“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”建设

第4章、项目管理一般知识

1、项目及项目管理

项目的目标 P176

成果性目标

满足客户需求的产品、系统、服务或者成功

约束性目标（也叫管理性目标）

时间、成本、质量、范围

项目的目标特性 P177

不同的优先级

层次性

项目要遵守的SMART原则 P177

明确具体（S）

可衡量（M）

可达成（A）

相关性（R）

时限性（T）

口诀：到时量关具

项目特点 P178

临时性

项目都有明确的开始时间和结束时间

独特性

没有完全一样的项目

渐进明细

逐步完成

信息系统集成的特点 P178

以满足客户和用户的需求

需求常常不够明确、复杂多变

强调沟通的重要性

项目团队成员年轻，流动性高

是一个系统工程

高技术与高技术的集成

1、客户需要的，2、多变的，3、最合适的

项目经理

一般要求

足够的知识

丰富的项目管理经验

良好的协调和沟通能力

良好的职业道德

一定的领导和管理能力

如何做好

真正理解项目经理的角色

领导并管理项目团队

依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

真正理解一把手工程

注重客户和用户参与

其他

应具备广博的知识、丰富的经验、良好的沟通技巧、协调能力、职业道德及学习通用管理、领导能力等，但是项目经理不可能具有所有的知识和技能，比如，IT的项目经理没必要对建筑行业很精通，只要了解即可

处于项目中的核心位置，必须具有管理和领导能力必须具有丰富的项目管理相关知识和宽广的技术知识，而不需要掌握所有技术细节，这也不可能；同时，项目组成员不需要精通项目管理知识，只要在项目经理领导下工作，做好相关专业技术活动

项目干系人

定义

那些积极参与项目，或是其利益会受到系项目执行的影响或项目结果影响的个人或组织，他们也可能对项目及结果施加影响

包含

客户和用户；项目经理；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响着；项目管理办公室（PMO）

要求

项目经理必须管理醒目干系人的期望，项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。解决项目干系人之间不同意见应该以使客户满意为主，但不要忽略其他项目干系人的要求和期望，应找到对分歧的恰当解决方案，是项目经理的主要挑战

事业环境因素和组织过程资产的区别 P199

事业环境因素

定义

设计并影响项目成功的环境、组织的因素和系统

内容

实施单位的企业文化、组织结构

国家标准和行业标准

现有的设施和固定资产

现有人力资源状况

当时的时常状况干系人对风险的承受力

行业数据库

项目管理信息系统

现有的设施和固定资产等

是项目经理不可控的，一般来源于外部

组织过程资产

过程和程序

①组织的标准过程

②标准指导方针、模板、工作指南

③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南

④组织的沟通要求，汇报制度

⑤项目收尾指南或要求

⑥财务控制程序

⑦问题和缺陷管理程序

⑧变更控制程序

⑨风险控制程序

⑩批准与发布工作授权程序

组织的全部知识

①项目档案

②过程测量数据库

③经验学习系统

④问题和缺陷管理数据库

⑤配置管理知识库

⑥财务数据库

是项目经理可控的，一般来源于内部

项目管理过程分布 P212

核心知识域

保障域

伴随域

过程域

2、项目的组织结构 （项目经理权利从大到小排列） P194

项目型

优点：沟通决策快、目标明确权责分明

缺点：成本高、无保障、不便横向沟通

强矩阵型

平衡矩阵型

弱矩阵型

优点：响应快问题少冲突少、资源整合便支持和平衡 缺点：多头领导且权利与资源难权衡、成本高

职能型

优点：沟通交流快、晋升快、工作可重复

缺点：方向不明、部门利益大、PM经理缺权、不便横向沟通

3、PMO项目管理办公室 P199

作用

所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的机构，可以为一个项目、一个部门、一个企业设立一个PMO，这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

PMO不一定要位于组织的中心

职责

1.在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源

2.明确和指定项目管理方法、最佳实践和标准

3.负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料

4.为所有项目进行集中的配置管理

5.对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理

6.项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心

7.项目之间的沟通管理协调中心

8.对项目经理进行指导的平台

9.通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控

10.在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准

分类

支持型

顾问角色，对项目控制程度最低

控制型

不仅提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理，控制程度中等

指令型

直接管理和控制项目，对项目控制程度很高

PM与PMO的区别

追求不同的目标，受不通的需求所驱使，所有工作必须在组织战略要求下进行调整

PM负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织结构，其工作目标包含组织级的观点

PM关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标

PM控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用

PM管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系

4、项目生命周期 P201

特性

1、成本与人力投入水平：先增后减

2、项目干系人的影响：逐渐降低

3、成本的变化：逐渐增加

4、风险与不确定性：逐步降低

5、变更的代价：逐渐增加

项目生命周期两个划分P202 （项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作）

1、技术划分

立项

开发

运维

消亡

2、管理划分

启动

计划

执行

收尾

1、4个阶段不等于5大过程组； 2、过程组不等于过程； 所有项目必须经过5大过程组

项目阶段的特征

1.每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志

2.可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果

3.一些可交付成果对应着项目管理过程，另一些可能是最终产品的一部分

4.项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的技术和设计评审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段

5.阶段末可进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。阶段末审查也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站

项目生命周期与产品生命周期

产品的生命周期更长，产品的生命周期包含项目的生命周期

5、信息系统的项目生命周期模型 P205

1、瀑布模型

适用情况：需求明确

特点：结构化、整体全局

2、V模型

适用情况：需求明确

特点：左开发、右测试相对应，（需求分析↔验收测试、概要设计↔系统测试、详细设计↔集成测试、编码↔单元测试）

口诀：延续/膝盖/吉祥/扁担

3、迭代模型（RUP）

适用情况：需求不明确

特点：一次到多次迭代、4阶段（初始、细化、构建、交付）、每个阶段都要执行核心工作过程流

4、原型化模型（快速模型）

适用情况：需求不明确

特点：方便可行、最终系统、方便快速

5、敏捷开发模型

适用情况：需求不明确

特点：以人为核心、迭代、循序渐进

6、螺旋模型（原型化+瀑布）

适用情况：强调风险分析，适用庞大、复杂、高风险项目

特点：瀑布+原型化、4阶段（计划、分析、实施、评估）

6、单个项目管理过程 P211

项目管理过程

技术类过程

管理类过程

支持类过程

改进类过程

项目管理过程组 （任何项目都必须的5个过程组）

项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾；在所有项目上都是一样的。五大过程组可以再每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。“项目管理生命周期”和“项目生命周期”有相同的起点和终点五大过程组可以对应到PDCA戴明循环，规划对应P，执行对应D，监控对应C和A。启动过程组：指定项目章程、识别项目干系人；收尾构成组：结束项目或阶段、结束采购。

过程组

1.启动过程组

定义批准项目或阶段

2.计划编制过程组

定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围

3.执行过程组

整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果

4.监督与控制过程组

要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成

5.收尾过程组

正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段

项目管理过程图示

第5章、项目立项管理

立项管理

5个环节

1.项目建议

2.项目可行性分析

3.项目审批

4.项目招投标

5.项目合同谈判与签订

目标

解决项目组织战略符合性问题，即项目值不值得去做的问题

1、项目建议书（又称立项申请） P222

1、概念

1、是建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件，是对拟建项目提出总体设想。

2、建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据；

3、项目建设单位可以规定对于规模较小系统集成项目可以省略项目建议书环节。

2、项目建议书主要内容 P223

1.项目简介

项目名称、概况、编制依据、负责人等

2.项目建设单位概况

建设单位与职能、实施机构与职责

3.项目建设的必要性

项目背景、存在的主要问题及建议

4.业务分析

业务功能、流程、性能等分析

5.总体建设方案

1.建设原则和策略

2.总体目标与分期目标

3.总体建设任务与分期建设内容

4.总体设计方案

6.本期项目建设方案

1.建设目标、规模与内容

2.信息资源规划和数据库建设方案

3.应用支撑平台和应用系统建设方案

4.网络/数据处理和存储/安全/软硬件/机房系统建设

7.环保、消防、职业安全

环境、环保、消防、职业安全等

8.项目实施进度

进度实施

9.投资估算和资金来源

总投资估算、资金来源与落实情况

10.效益和评价指标分析

经济、社会效益；项目风险与风险对策

3、重点

是项目发展周期的

初始阶段

是国家或上级主管部门选择项目的

重要依据

也是可行性研究的

重要依据

4、谁编写

项目建设单位组织编制

项目建议书环节可以省略（规模较小的系统集成项目），与项目可行性分析阶段进行合并

2、项目可行性分析 P224

项目可行性研究内容 P224

投资必要性

论证项目投资建设的必要性

组织可行性

制定合理的项目进度计划、培训计划等，保证项目顺利执行

技术可行性

合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价

人

财务可行性

主要从项目及投资者的角度、企业理财的角度、融资主体的角度等进行考虑

经济可行性

从资源配置角度，实现精度发展目标、配置经济资源、提高人民生活等方面的效益

财

社会可行性

主要分析项目对社会的影响，包括政治体制，方正政策，经济结构、法律道德等

风险因素及对策

主要对项目的市场风险、技术风险等因素，制定规避风险对策。

口诀：财经技组投社险

项目可行性研究阶段 P227

机会可行性研究

主要任务：对投资或投资方向提出建议，并对各种设想的项目和投资机会做出鉴定

目的：激发投资者兴趣，寻找最佳投资机会

初步可行性研究

可以作为正式的文献决策参考

介于机会可行性研究和详细可行性研究的一个中间阶段，往往可以省略

4种结果

1.肯定，对小项目可以直接“上马”

2.肯定，转入详细可行性研究

3.展开专题研究，如市场考察，实验室试验，建立原型系统

4.否定，项目应该“下马”

详细可行性研究

费时、费力且需要一定资金支持的工作

为项目立项决策提供确切的依据

方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等

项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

项目评估

定义

由第三方（国家、银行、其他机构）对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、经济效益和社会效益进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程

目的

审查项目可行性研究的可靠、真实和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据

报告内容

1.项目概述

2.项目建设单位概述

3.需求分析和项目建设的必要性

4.总体建设方案

5.本期项目建设方案

6.项目招标方案

7.环保、消防、职业安全

8.项目组织机构和人员培训

9.项目实施进度

10.投资估算和资金来源

11.效益与评价指标分析

12.项目风险与风险管理

报告的审批

项目审批部门委托有资质的咨询机构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复

3、项目审批 P228

审批

按现行的管理体制，隶属关系，分级审批

变动超过10%

重新报批可行性研究报告

变动未超过10%

在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行补充说明

4、项目招投标 P229

1、招标 P229

公开招标

定义

是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标

适用范围

国有资金占控股或者主导地位的依法必须招标的项目

邀请招标

定义

是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标

使用范围

技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择

采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大

邀请招标

①需要采用不可替代的专利或者专有技术

②采购人依法能够自行建设、生产或者提供

③已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供

④需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求

⑤国家规定的其他特殊情形

不招标

设计国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不适宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标

相关知识点

文件

资格预审文件或者招标文件的发售期不得少于5日

通过资格预审的申请人少于3个的，应当重新招标

投标保证金不得超过招标项目估算价的2%，有效期应当与投标有效期一致

招标人可以自行决定是否编制标底，且只能有一个标底，必须保密

招标人设有最高投标限价的，应当在招标文件中明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法，招标人不得规定最低投标限价

招标人不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘项目现场

2个阶段招标

适用

技术复杂或者无法精确拟定技术规格的项目

阶段

第一阶段，提交不带报价的技术建议，招标人编制招标文件

第二阶段，向提供第一阶段技术建议的投标人提供招标文件，投标人按照要求提交包括最终技术方案和投标报价的投标文件

踏勘现场

招标人不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘项目现场

2、投标 P230

1、属于投标人相互串通投标5种情形

1.投标人之间协商投标报价等投标文件的实质性内容

2.投标人之间约定中标人

3.投标人之间约定部分投标人放弃投标或中标

4.属于同一集团、协会、商会等组织成员的投标人按照该组织要求协同投标;

5.投标人之间为谋取中标或者排斥特定投标人而采取的其他联合行动;

投标人之间

2、视为投标人相互串通投标的6中情形

1.不同投标人的投标文件由同一单位或者个人编制;

2.不同投标人委托同一单位或者个人办理投标事宜

3.不同投标人的投标文件载明的项目管理成员为同一人

4.不同投标人的投标文件异常一致或者投标报价呈规律性差异;

5.不同投标人的投标文件相互混装;

6.不同投标人的投标保证金从同一单位或者个人的账户转出。

不同投标人

3、属于招标人与投标人串通投标的6种情形

1.招标人在开标前开启投标文件并将有关信息泄露给其他投标人;

2.招标人直接或者间接向投标人泄露标底、评标委员会成员等信息;

3.招标人明示或者暗示投标人压低或者抬高投标报价;

4.招标人授意投标人撤换、修改投标文件;

5.招标人明示或者暗示投标人为特定投标人中标提供方便;

6.招标人与投标人为谋求特定投标人中标而采取的其他串通行为。

招标人和投标人

4、项目意向识别

政策导向

从政策导向中寻找项目机会

例如国家政策的变化

市场需求

从市场需求中寻找项目机会

技术发展

从技术发展中寻找项目机会

现有客户

挖掘现有客户的潜在需求

开拓一个新客户的精力是维护一个老客户的5-10倍

5、基本要求

递交标书

按照投标文件规定的地点、在规定的时间内送达标书

错过投递时间，招标人应当拒收

如果邮寄方式送达，不是以“邮戳为准”，错过投递时间，原封退回

6、投标文件的签署及规定

①项目一项识别

4中途径：政策导向、市场需求、技术发展、挖掘现有客户

②项目售前交流

③获取招标文件

④ 编写投标文件

内容

①投标书、投标报价一览表、分项一览表

②投标资质证明文件（营业执照副本附件加盖公章及其他相关证件）

③公司与制造商代理协议和授权书

④公司有管技术资料及客户反馈意见

签署

①投标文件正本和副本须打印并由投标方法人代表或委托代理人签署

②除投标方对错处作必要修改外，投标文件中不许有加行、涂抹或改写

③电报、点话、传真形式的投标概不接受

密封标记

①正本和副本有差异，以正本为准

②每一密封信封上注明何时之前不准启封

③投标we年由专人递交，并按投标注明的时间和地点送至招标方

文件

商务文件

资质证明文件（营业执照、税务登记证、企业代码以及行业主管部门颁发的等级资质证书、授权书、代理协议等）资信证明文件（保函、已履行的合同及商户意见书、中介机构出具的财务状况书）

技术文件

投标项目方案及说明

3、开标与评标 P234

评标专家

招标方式：评标专家5人以上单数，其中技术、经济等相关领域不得少于成员总数的2/3

竞争性谈判方式：竞争性谈判小组3人以上单数，其中评审专家人数不得少于总数的2/3

3个/3日原则

投标人少于3个，不得开标，招标人应当重新招标

中标候选人应当不超过3个，并标明排序

招标人应当自收到评标报告3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日

招标人应当自收到异议之日起3日内作出答复；作出答复前，应当暂停招投标活动

4、选定项目承建方 P235

保证金退还

招标人最迟应当在书面合同签订后5日内向中标人和未中标人的投标人退还投标保证金及银行同期存款利息

履约保证金提交

履约保证金不是必须的，主要看投标文件要求

若交履约保证金不得超过中标合同金额的10%

5、合同谈判与签订 P235

合同谈判

技术谈判

内容：合同技术附件内容、合同实施技术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价以及人员投入开发的比重等

商务谈判

内容：即投标函中的基本条件，包括：投标价的优惠条件，质量、工期、服务违约处罚，其他需要谈判的内容

合同签订

合同条款

当事人的名称和地址、标的、数量、质量、价款和报酬、履行期限、地点和方式、违约责任和解决争议的方法

系统集成类技术合同

1.项目名称

2.标的内容、范围和要求

3.履行的计划、进度、期限、地点、地域或方式

4.技术文档和资料的保密

5.风险责任的承担/技术成果的归属和收益的分成方法

6.验收标准和方法

7.价款、报酬或者使用费及其支付方式

8.违约金或者损失赔偿的计算方法

9.解决争议的方法

10.名词术语的解释

重新签订

如果中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约，招标方有权宣布该标作废而与第二最低评估价投标人进行签约，或请示有关管理部门之后宣布本次招标无效，而重新组织招标

投标保证金2%，履约保证金10%

5、供应商项目立项 P236

内容

项目资源估算

包括人员、设备、场地等不同的资源

项目资源分配

保证项目资源的充分性和整体资源部署的优化性

项目任务书

提出明确的任务目标以及考核要求，是评价现绩效的主要依据

任命项目经理

颁发正式的项目经理任命书

口诀：两任估分

原因

为项目分配资源

确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性

以项目型工作方式，提升项目实施效率

第6章、项目整体管理

项目经理主要工作包括 P243

通过与项目干系人主动、全名的沟通，来了解他们对项目的需求

在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点

通过认真、细致的协调，来达到各种需求之间的整合与平衡

项目整体管理概述

定义

是对项目整体过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程

负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购

即：狗（沟通）子（质量）整（整体）范（范围）进（进度），成（成本）人（人力资源、干系人）风（风险）采（采购）

过程

1.制定项目章程

编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程

通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源

2.指定项目管理计划

定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程

项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。

3.指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

4.监控项目工作

跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

5.实施整体变更控制

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

6.结束项目或阶段

完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程

地位

项目整体管理是项目管理的核心，寻找最佳平衡点

涉及

①各分目标之间的集成

②各项目干系人之间的集成

③各专业工作之间的集成

④各过程之间的集成

作为整合者，项目经理必须

①通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求

②再相互竞争的众多干系人之间寻求平衡点

③通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合

整体管理实现过程 P244-265

制定项目章程（启动） P244

项目章程模板

意义

1、宣告一个项目的正式启动

2、项目经理的任命

3、对项目目标、范围、主要可交付成果等总体性描述

4、是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

5、关注记录商业需求、项目论证、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出

作用P245

1、正式确认项目的文件，给项目一个合法的地位

2、确定项目经理，规定项目经理的权力

3、规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等

4、叙述启动项目的理由，把项目与日常经营及战略计划等联系起来

原则

谁签发，谁有权修改

依据：是项目经理寻求各主要干系人支持的依据

起草：项目经理可以参与甚至起草

实施者：项目经理

发布：发起人、PMO、项目组治理委员会主席等（项目以外的人）

变更：管理层和发起人

项目工作说明书

对于内部项目，项目启动着或发起人根据业务需求及对产品或服务的需求提供

对于外部项目，由客户提供，可以是招标文件的一部分或合同的一部分

主要包括业务需求、产品范围描述和战略计划

ITO图

简记：工业协议因组织，专家引导出章程

输入

①项目工作说明书

作用

对项目索要提供的网产品、成果或服务的描述

分类

内部

项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书

内部的工作说明书有时也叫任务书

外部

作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分

内容

①业务要求

②产品范围描述

③战略计划

②商业论证

③协议

④事业环境因素

⑤组织过程资产

工具

专家判断

专家：组织内的其他部门、顾问、项目干系人（包括客户或发起人）、专业与技术协会、行业团体、主题抓夹（SME）和项目管理办公室（PMO）

引导技术

关键技术：头脑风暴、冲突管理、问题解决和会议管理等

输出

项目章程

项目章程的内容（输出）P246

概括性的项目和项目产品的描述

委派的项目经理及职责和职权

项目目的或批准项目的理由

可测试量的项目目标和成功标准

总体预算

项目的总体要求

总体里程碑计划

发起人或其他相关批准人员的姓名和职权

项目的主要风险

项目的审批要求

简记：对委派的项目经理进行授权，告知其项目产品及总体的预算、要求和计划；要求其完成项目的目标和目的，并记住批准人员的姓名、审批要求和主要风险。

制定项目管理计划（计划） P250

定义

大而全

包含范围、进度、成本、质量、干系人

是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程

项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准,可能还需要得到其他主要项目干系人的批准

项目管理计划必须是自下而上制定出来的

项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划

定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划

项目管理计划的内容将依据应用领域或项目复杂性的不同而不同

作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订

项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目

制定

在制订项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目干系人的意见，以便把干系人的需求尽可能地反映在项目管理计划中，以避免干系人对项目的执行结果产生分歧

在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但是也要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新

渐进明细

1.项目的各种情况是逐渐明朗的，不可能一开始就明晰项目的各种特性、制订出详细的项目计划

2.所确定的项目特性和项目计划必须经主要项目干系人批准才能付诸实施

制定步骤

1、各具体知识领域先制定各自的分项计划

2、收集各分项计划，整合成项目管理计划

3、在执行过程中的监控

4、对必要的变更请求，进行变更控制审批

5、根据批准的变更请求，更新项目管理计划

分项-整合-监控-变更-更新

重要用途

1、指导项目执行并为执行过程中的项目检查、监督和控制提供依据

2、指导项目的收尾工作

主要用途

1、指导项目执行、监控和收尾

2、为项目绩效考核和项目控制提供基准

3、记录制定项目计划所依据的假设条件

4、记录制定项目计划过程中的有关方案选择

5、有利于促进项目干系人之间的沟通

6、规定管理层审查项目的时间、内容和方式

简记：指导基准和记录（假设条件和方案选择），促进沟通和内容。

项目管理计划与项目文件的区别

项目管理计划：包含13个子计划和3个基准（成本、进度和范围），但项目进度计划除外。

范围基准：项目范围说明书、WBS和WBS词典

分计划

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划

ITO图

简记：章程输出因组织，专家引导出计划。

输入

①项目章程

②其他过程的输出结果

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②引导技术

输出

①项目管理计划

内容

简记：管理过程/输入输出工具技术/如何执行监督/选择生命周期及模型

1.所使用的项目管理过程

2.每个特定项目管理过程的实施程度

3.完成这些过程的工具和技术的描述

4.项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程

5.如何用选定的过程来管理具体的项目

6.如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述

7.如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控

8.配置管理计划，用来明确如何开展配置管理

9.对维护项目绩效基线的完整性的说明

10.与项目干系人进行沟通的要求和技术

11.为项目选择的生命周期模型

12.为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审

指导与管理项目工作（执行） P251

开始标志：“开踢会议”，也称“开工会议” 开踢会议：是项目计划制定工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议。

ITO图

简记：指导计划准变更因组织，专家会议系统出数据成果，1求2更新。

输入

①变更请求

②工作绩效报告

③项目管理计划更新

④项目文件更新

工具

①专家判断

②项目管理信息系统

作为事业环境因素的一部分

听过工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或其他基于IT技术的工具

③会议

①交换信息

②头脑风暴、方案评估与方案设计

③制定策略

输出

①可交付成果

②工作绩效数据

③变更请求

变更请求分类及包括内容

1.纠正措施

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的活动

是针对实际已出现的偏差

2.预防措施

为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动

针对将来可能出现的偏差

3.缺陷补救

为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

缺陷补救措施只针对项目质量问题

4.更新

变更

④项目管理计划（更新）

⑤项目文件（更新）

需求文件

项目日志

风险登记册

干系人登记册

监控项目工作（监控） P255

定义

监控贯穿于项目工作的始终

是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标和过程

分析技术

①回归分析

确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法

②分组方法

划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大

③因果分析

又称鱼刺图

④根本原因分析

一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。常用工具：因果图、头脑风暴、因果分析

⑤预测方法

如，假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）

⑥失效模式与影响分析

早期阶段，识别过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响

⑦故障树分析

⑧储备分析

⑨趋势分析

又称趋势预测法，包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法

ITO图

简记：监控计划预测变更信息因组织，分析专家会议系统出报告，1求2更新。

输入

①项目管理计划

②进度预测

③成本预测

④确认的变更

⑤工作绩效信息

⑥事业环境因素

⑦组织过程资产

工具

①专家判断

②分析技术

③项目管理信息系统

④会议

输出

①变更请求

②工作绩效报告

③项目管理计划更新

④项目文件更新

进度和成本预测

工作绩效报告

问题日志

实施整体变更控制（变更） P260

定义

贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任

虽可以口头提出，但所有变更必须是书面申请

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理

某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员

全员

①变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。该委员会负责审查变更求情，批准或否决这些变更请求。对于可能影响项目目标的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能实施。

②变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等

活动

1.识别可能发生和已经发生的变更

2.影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施

3.评审并批准变更申请

4.通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更

5.管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护

6.评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施

7.根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求，变更要从整个项目的高度上进行协调

8.要记录变更申请的所有影响

9.验证缺陷修复的正确性

10.基于质量报告控制项目质量使其符合标准

整体变更控制配置管理活动

内容

①配置识别

②配置状态记录

③配置核实与审计

区别

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题

变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更

流程图

ITO图

简记：变更计划报告因组织，专家变更会议出日志，1批求2更新

输入

①项目管理计划

②工作绩效报告

③变更请求

④事业环境因素

⑤组织过程资产

工具

①专家判断

②会议

③变更控制工具

输出

①批准的变更请求

②变更日志

③项目管理计划更新

④项目文件更新

结束项目或阶段（收尾） P265

收尾

合同收尾

结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档

管理收尾 （行政收尾）

发起人

合同收尾负责采购管理成员（可能是项目经理或者其他人）

行政收尾是项目发起人或高级管理层

主要包括的工作

产品核实

确认全部工作都按项目产品的既定需求完成了

财务收尾

支付最后的项目款项，完成财务结算

更新项目记录

完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录

总结经验教训

进行组织过程资产更新

收集、整理和归档各种项目资料

结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队

产生的结果

对项目产品的正式接受

完整的项目档案

组织过程资产更新（经验教训总结）

资源释放（包括人力和非人力资源）

行政收尾与合同收尾的区别

1、行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾，而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾。

2、合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先 要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾

3、合同收尾中包括行政收尾工作

4、行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。

ITO图

简记：结束计划验收组织，分析专家会议出结果，组织更新

输入

①项目管理计划

②验收的可交付成果

③组织过程资产

工具

①专家判断

②分析技术

③会议

输出

①最终产品、服务或成果转移

②组织过程资产更新

总表

第7章、项目范围管理

含义及作用 P268

项目范围是项目其他各方面管理的基础，如果范围都弄不清楚，成本、进度和质量等都无从谈起

确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程

确认项目范围 对项目管理的重要性

清楚项目的工作具体范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性提供了基础

项目范围基准是确定进度和控制的基准

确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分配

关注的焦点

为项目工作明确划定边界

衡量标准

对项目范围管理和控制的有效性，是衡量项目是否达到成功的一个必要标准

范围管理概念

定义

确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程

什么是包括在项目之内，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界

过程

①编制范围管理计划

如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述

②收集需求

为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程

③定义范围

详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础

④创建工作分解结构

把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构

计划

⑤确认范围

真实验收已完成的可交付成果

⑥范围控制

监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更

监控

补充

产品范围

表示产品、服务或结果的特性和功能（需求分析、技术方面）

以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准

项目范围

为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作（管理方面）

以产品要求作为衡量标准

范围管理六大过程域 P269-291

编制范围管理计划 P269

定义

编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程

有助于降低项目范围蔓延的风险

ITO图

简记：计划章程因组织，专家会议两计划。

输入

①项目管理计划

②项目章程

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②会议

输出

①范围管理计划

①制定详细项目范围说明书

②根据详细项目范围说明书创建WBS

③维护和批准工作分解结构（WBS）

④正式验收已完成的项目可交付成果

⑤处理对详细项目范围说明书或WBS的变更

制定处理说明书，创建维护WBS，并验收成果

②需求管理计划

1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动

2、需求优先级排序过程

3、用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

4、收集需求过程

5、配置管理活动

6、产品测量指标及使用这些指标的理由

配置指标+4个需求

项目范围与产品范围的区别

收集需求 P271

内容：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

主要作用

为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础

ITO图

简记：范管求管程人管， 焦查原访问群导， 标杆图文出文矩

输入

①范围管理计划

②需求管理计划

③干系人管理计划

④干系人登记册

⑤项目章程

工具

①访谈

②焦点小组

③引导式研讨会

④群体创新技术

1.头脑风暴

一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。本身不包含投票或排序，但常与包含该换届的其他群体创新技术一起使用

2.名义小组技术

用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序

3.概念/思维导图

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意

4.亲和图

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析

5.多标准决策分析

借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术

⑤群体决策技术

定义

为达到某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程

用于生产产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序

方法

①一致同意

每个人都同意某个行动方案

②大多数原则

获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策

③相对多数原则

根据群体中农相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持

④独裁

由某一个人为群体做出决策

⑥问卷调查

⑦观察

⑧原型法

⑨标杆对照

⑩系统交互图

⑪文件分析

输出

①需求文件

①业务需求

②干系人需求

③解决方案需求

④项目需求

⑤过度需求

⑥与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素

②需求跟踪矩阵

作用

阵连接了解需求与需求源，用于在整个项目生命周期中对需求进行跟踪

把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

内容

1.业务需求、机会、目的和目标

2.项目目标

3.项目范围（WBS可交付成果）

4.产品设计

5.产品开发

6.测试策略和测试场景

7.高层级需求到详细需求

属性

唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、状态日期和当前状态（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）

定义范围 P275

定义

内容：制定项目和产品详细描述的过程

明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除再项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界

ITO图

简记：定义计划章程需组织，专家引导备选产品，出范书新文件

输入

①范围管理计划

②项目章程

③需求文件

④组织过程资产

工具

①专家判断

②产品分析

把对产品的要求转化成项目的要求

③备选方案识别

用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法

④引导式研讨会

具有不同期望或专业知识的关键人物参与研讨会，有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识

输出

①项目范围说明书

定义

对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

内容

①项目目标

②产品范围描述

③项目需求

④项目边界

⑤项目的可交付成果

⑥项目的制约因素

⑦假设条件

②项目文件更新

可能需要更新的项目文件至少包括：干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵。

《详细的项目范围说明书》

内容

项目目标

产品范围的描述

项目需求

项目边界

假设条件

项目的制约因素

项目的可交付成果

目标产品需求边界， 假设制约可交付成果。

创建工作分解结构（WBS） P279

定义

把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构

作用和意义

1、使项目相关人员对项目一目了然

2、保证了项目结构的系统性和完整性

3、可以建立完整的项目保证体系

4、便于责任划分和落实

5、可以直接作为进度计划和控制的工具

6、为建立项目沟通管理提供依据

7、是项目各分项计划和控制措施制定的基础和主要依据

8、有助于防止需求和范围蔓延

WBS的表现形式

分级的树形结构

优点：WBS层次清晰，非常直观，结构性很强

缺点：不容易修改，对于大型的、复杂的项目也很难表示出项目的全景

适用范围：中小型简单项目

表格形式

优点：能够反映出项目所有的工作要素

缺点：直观性较差

适用范围：大型复杂项目

WBS分解为工作包的几个步骤

1、识别和分析项目可交付物和与其相关的工作

2、确定WBS的结构和编排方法

3、自上而下逐层细化分解

4、为WBS组件制定和分配标识编码

5、核定可交付成果分解的程度是否恰当

简记：识别项目确定编排方法，细化分解制定编码，成果恰当。

WBS

特征

底层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础

要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉

里程碑=具体时间+在这个时间应完成的事件

编码设计对WBS来说是个关键技术，进行编码设计时必须仔细考虑收集到的信息和收集所用的方法

内容

1、工作分解结构是用来确定项目范围的，项目的工作全部都必须包含在工作分解结构中，工作分解结构必须且只能包括100%工作

2、工作分解结构的编制需要所有项目干系人参与，需要项目团队成员的参与

3、工作分解结构是逐层向下分解的，应该控制在3-6层为宜

4、工作分解结构中的各要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉

工作包

①规模较小，可以再短时间（8-80小时）完成

②从逻辑上讲，不能再分了

③所需资源、时间、成本等已经可以较准确地估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制

WBS编码设计

为了简化WBS的信息交流过程，通常利用编码技术对WBS进行信息交换

控制账户

是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效

在WBS中选定的管理节点上，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户

分解方法

1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层

2.把项目重要的可交付物作为分解的第一层

3.把子项目安排在第一层，在分解子项目的WBS

分解工作结构的原则

在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

完整性

一个工作单元智能从属于某个上层单元，避免交叉从属

避免交叉

相同层次的工作单元应有相同的性质

相同层次

工作单元应能分开不通的责任者和不同工作内容

区分责任

便于项目管理进行计划和控制的管理需要

管理需要

最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

底层是可比性

应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

包括分包

完叉层区管比分

ITO图

简记：计划说明文件因组织，专家分解出新基准

输入

1.范围管理计划

2.项目范围说明书

3.需求文件

4.组织过程资产

5.事业环境因素

工具

1.分解

2.专家判断

输出

1.范围基准

2.项目文件更新

范围基准

经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典组成了范围基准

工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。把每个工作包分配到一个控制账号，并根据“账号编码”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上

WBS词典

内容包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息

相当于新华字典，是对WBS中每个元素的描述

计划过程组

确认范围 P286

定义

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成

应该贯穿项目的始终，从WBS的确认或合同中具体分工界面的确认，到项目验收时范围的检验

应该以书面文件的形式把它完成情况记录下来

使验收过程具有客观性，同时通过验收，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新

需求确认是在项目前期3方通过召开需求评审会的方式进行讨论从而形成一个需求说明书，确认需求；范围确认是阶段性的验收

范围确认质量控制

控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同事进行

确认范围

关注可交付成果的验收

控制质量

关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求

一般步骤

1、确认需要进行确认范围的时间

确定时间

2、识别确认范围需要哪些投入

识别哪些投入

3、确定范围正式被接受的标准和要素

确定标准和要素

4、确定确认范围会议的组织步骤

确定组织步骤

5、组织确认范围会议

组织会议

ITO图

输入

①项目管理计划

②需求文件

③需求跟踪矩阵

④核实的可交付成果

⑤工作绩效数据

工具

①检查

开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准，是否满足项目干系人的要求和期望

也称为审查、产品审查、审计和巡检

②群体决策技术

大多数原则

获得群体中超过50%人员的支持，把参与鞠策的小组人数定位奇数

相对多数原则

根据群体中相对多数者的意见作出决策，即便未能获得大多数人的支持，通常在候选项≥3时使用（未超过50%）

输出

①验收的可交付成果

②变更请求

③工作绩效信息

④项目文件更新

范围控制 P289

定义

是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

涉及到影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理

应该与其他控制过程协调开展

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延：客户不断提出要求，不断去改，最终交付物不满足要求！镀金：项目实施人员往往愿意尝试新的技术或者为信息系统项目加上

变更不可避免，在每个项目上必须以书面的形式记录并实施变更控制管理

范围蔓延

未经控制的产品或项目范围的扩大，没有按照计划做

防止方法：变更控制流程

需求基线

定义了项目的范围。随着项目的进展，用户的需求可能会发生变化，从而导致需求基线变化以及项目范围的变化。每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新得需求基线。项目组需要维护需求基线文档，保存好各个版本的需求基线，以备不时之需。随着项目的进展，需求基线将越定越高，容许的需求变更将越来越少

造成范围变更的原因 （范围变更遇到的问题）

1、项目范围蔓延

2、得不到投资人的批准

3、项目小组未尽责任

ITO图

输入

①项目管理计划

②需求文件

③需求跟踪矩阵

④工作绩效数据

⑤组织过程资产

工具

①偏差分析

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

监控过程组

第8章、项目进度管理

项目进度管理7个过程 P293

过程

1.规划进度管理

制定政策、程序和文档以管理项目进度

2，定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动

3.排列活动顺序

识别记录项目活动之间的关系

4.估算活动资源

估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量

5.估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期

6.指定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型

计划过程组

7.控制进度

监督项目活动状态、更新项目发展、管理进度基准变嗯个，以实现计划

监控过程组

规划进度管理 P293

内容

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程

定义

为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向

在项目执行过程中国，可能需要更新进度管理计划，以反映在管理进度过程中所发生的的变更

进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或者高度概括的。

项目进度管理计划

项目进度模型制定、准确度、计量单位、组织程序衔接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述。

ITO

输入

①项目管理计划

②项目章程

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②分析技术

③会议

输出

①进度管理计划

内容

①进度模型制②准确度③计量单位④组织程序链接⑤进度模型维护⑥控制临界值⑦绩效测量规则⑧报告格式⑨过程描述

特点

可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

定义活动 P296

内容

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动

作用

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

范围管理中创建WBS过程已经识别出WBS中最底层的可交付成果，即工作包

工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动。活动就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

ITO

输入

①进度管理计划

②范围基准

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①分解

把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

②滚动式规划

近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在WBS较高层粗略规划

是一种渐进明细的规划方式，项目团队得以逐步完善规划

③专家判断

输出

①活动清单

包含项目所需的全部活动的综合清单

②活动属性

包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称

③里程碑清单

排列活动顺序 P298

内容

识别和记录项目活动之间的关系

作用

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

除了首位两项活动之外，每项活动和每个里程碑至少有一项紧前活动和一项紧后活动

排序可以由项目管理软件、手动或者自动化工具来完成

ITO

输入

①进度管理计划

②活动清单

③活动属性

④里程碑清单

⑤项目范围说明书

⑥事业环境因素

⑦组织过程资产

工具

前导图法

别称：单代号图、前导图、紧前关系、活动节点图

六宫格图示：

1、ES+工期=EF 2、LS+工期=LF 3、总时差=LS-ES=LF-EF

正推：用加法求最早开始/完成时间：取最大值

逆推：用减法最晚开始/完成时间、浮动时间（总时差）：取最小值

总时差

一项工作在不影响总工期的前提下所具有的冬季时间

一般用工作的最晚开始时间监区最早开始时间

最晚开始时间-最早开始时间=最迟开始时间-最早开始时间

自由时差

在不影响所有紧后活动的最早开始时间

本工作可以利用的机动时间

多个紧后活动的取最小值

本活动自由时差=下一活动的最早开始时间-本活动的最早完成时间

关键路径

由总时差为0的活动所组成的线路，也是项目中最长的路径

总时差全部为零的路线

箭线图法

别称：双代号图、活动箭线图、箭线图

原则

1.每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号

2.任两项活动的紧前和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大

3.流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）

4、随着项目的开展，关键路径可能会变化。

虚活动

不消耗时间，也不占用资源

确定依赖关系

强制性依赖关系

先A后B

选择性依赖关系

可先A后B，也可先B后A

内部依赖关系

项目团队的控制之中

外部依赖关系

不在项目团队的控制范围内

提前量和滞后量

提前量

表示为负数

滞后量

表示为正数

口诀：前负后正

输出

①项目进度网络

②项目文件更新

估算活动资源 P303

定义

估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程

明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算

估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关

ITO

输入

① 进度管理计划

②活动清单

③活动属性

④资源日历

表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历

在项目期间待定的项目资源何时可用、可用多久

⑤风险登记册

⑥活动成本估算

⑦事业环境资源

⑧组织过程资产

工具

①专家判断

②备选方案分析

有若干种备选的实施方案

③发布的估算数据

发布最新的生产率信息与资源单位成本

④自下而上估算

从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算

⑤项目管理软件

输出

①活动资源需求

②资源分解结构

③项目文件更新

估算活动持续时间 P306

内容

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

作用

确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入

依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历

ITO

输入

①进度管理计划

②活动清单

③活动属性

④活动资源需求

⑤资源日历

⑥项目范围说明书

⑦风险登记册

⑧资源分解结构

⑨事业环境因素

⑩组织过程资产

工具

①专家判断

②类比估算

使用相似活动或项目的历史上数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间

粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，就经常使用这种技术

成本较低、耗时较少，但准确性也较低

可以针对整个项目或项目中的某个部分，可以与其他估算方法联合使用

③参数估算

基于历时数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术

利用历史数据之间的统计关系和其他变量，估算诸如成本、预算和持续时间等

将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时

参数估值的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用

参数估算：可靠性高

④三点估算

活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6

期望值PRET

（最大数+最小数+4×中间数）÷6

标准差如下：σ=（Tp-To）/6

标准差

（最大数-最小数）÷6

正态分布数据

68.26%、95.43%、99.73%

⑤群体决策技术

⑥储备分析

应急储备

包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险

与“已知——未知”风险相关

管理储备

包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分

与“未知——未知”风险相关

输出

① 活动持续时间估算

可以指出一定的变化区间

2周±2天（每周工作5天），表明活动至少需要8天，最多不超过12天

超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内（含3周）完工的概率为85%

②项目文件更新

制定进度计划 P309

定义

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程，属于项目文件

把活动、持续时间、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

往往是一个反复进行的过程

进度规划方法

关键路径法（CPM）

用来计算进度模型中的逻辑网络路劲的进度灵活性大小

关键链法（CCM）

进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性

ITO

输入

①进度管理计划

②活动清单

③活动属性

④项目进度网络图

⑤活动资源需求

⑥资源日历

⑦活动持续时间估算

⑧项目范围说明书

⑨风险登记册

⑩项目人员分派

⑪资源分解结构

⑫事业环境因素

⑬组织过程资产

工具

①进度网络分析

②关键路径法

定义

是项目中时间最长的活动顺序，决定着有可能的项目最短工期

关键路径上的活动被称为关键活动

进度网络图中可能有多条关键路径

网路图在不断变化，关键路径也在不断变化之中

计算

总时差

最迟——最早

自由时差

min{紧后活动最早开始时间的最小值}-本工作最早完成时间

③关键链法

定义

是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓存，以应对资源限制和项目的不确定性，建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响

引入了缓冲和缓冲管理的概念

用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的几种安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性

增加了作为非工作活动的持续时间缓冲，用来应对不确定性

一旦确定了缓冲活动，就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系

组成

项目缓冲

放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲

用来保证项目不因关键链的延误而延误

接驳缓冲

放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短

④资源优化技术

资源平衡

定义

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术

调整对象

一般针对关键资源

对关键路径的影响

往往导致关键路径改变，通常是延长

资源平滑

定义

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

调整对象

一搬针对非关键资源

对关键路径的影响

不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟

活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟

分析逻辑

1、找到关键路径和非关键路径

2、分析并行用时是否有必要

3、考虑时差

可能无法实现所有资源的优化

口诀：衡变滑不变

⑤建模技术

假设情景分析

对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）

对“如果情景X出现，情况会怎么样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景

模拟

基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性

最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布

⑥提前量和滞后量

⑦进度压缩（缩短进度工期）

赶工

通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术

批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动

只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动

并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加

赶工缺点

可能导致风险和/或成本的增加

快速跟进

概述：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并列开展

局限：只能适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况

缺点：可能造成返工和风险增加

例子：在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基

⑧进度计划编制工具

时标逻辑图

项目进度网络图的另一种呈现形式是"时标逻辑图"，也叫"时标网络图"，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系，

没有波浪线的路径是关键路径

波浪线表示自由时差（不影响今后工作的最早开始时间而可以耽误的时间）

计算方法

1、以该工作为起点

2、找该工作的所有路线

3、计算各条路线波浪线长度和

4、波形线长度和的最小值就是该工作的总时差.

总时差（不影响总工期的情况下，可以耽误的时间）

输出

①进度基准

②项目进度计划

③进度数据

④项目日历

⑤项目管理计划更新

⑥项目文件更新

计划过程组

控制进度 P320

定义

监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程

贯穿于项目始终，而且在执行和实施的时候进行重点关注

进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分

作用

提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险

内容

1、判断项目进度的当前状态

2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3、确定项目进度已经变更

4、当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理

缩短工期的方法

1、赶工：投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

2、快速跟进：并行施工，以缩短关键路径的长度

3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员

4、在获得允许的情况下，减小活动范围或降低活动要求

5、改进方法或技术，以提高生产效率

6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

口诀：赶进 有人有方法有质量减范围

ITO

输入

①项目管理计划

②项目进度计划

里程碑图（甘特图），与横道图类似

仅标示出主要可交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期

③工作绩效数据

④项目日历

⑤进度数据

⑥组织过程资产

工具

①绩效审查

②项目管理软件

③资源优化技术

④建模技术

⑤提前量和滞后量

⑥进度压缩

⑦进度计划编制工具

输出

①工作绩效信息

②进度预测

③变更请求

④项目管理计划更新

⑤项目文件更新

⑥组织过程资产更新

监控过程组

第9章、项目成本管理

9.1 成本管理概念及术语

概念及构成 P329

成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。

成本失控原因 P330

1、对工程项目认识不足

2、组织程度不健全

3、方法问题

4、技术的制约

5、需求管理不当

成本管理过程 P331

1、制订成本管理计划

内容

制定成本管理计划，制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

计划过程组

2、成本估算

编制完成项目活动所需资源的大致成本。

3、成本预算

合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

4、成本控制

影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

成本的类型 P331

可变成本

含义：随生产量、工作量或时间而变的成本

例子：人员工资、消耗的原材料等

固定成本

含义：不随生产规量、工作量或时间规模变化的非重复成本

例子：设备费用、场地租赁费、采暖费用等

不管员工是否生产都必须发生的，属于固定成本

直接成本

含义：可以直接归属于项目工作的成本

例子：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等

间接成本

含义：来自一般管理费用科目或几个项目共同分摊的成本

例子：税金、额外福利、保卫费用等

机会成本

含义：选择另一个项目而放弃这一项目收益引发的成本

沉没成本

含义：是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，在投资决策时应排除沉没成本的干扰

已花费的而与当前决策无关的费用（在决定是否继续一个出了问题的项目时不也该考虑）

注：项目税金：直接成本；税金：间接成本

储备

应急储备

包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险

通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的已知——未知

管理储备

为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作

用来应对会影响项目的未知——未知风险

不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更

9.2 制订成本管理计划

定义

列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

ITO

输入

①项目管理计划

②项目章程

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②分析技术

③会议

输出

①成本管理计划

要求

包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划正式或者非正式的，详细的或者概括性的

内容

①精确等级②测量单位③组织程序链接④控制临界值⑤挣值规则⑥报告格式⑦过程说明

9.3 成本估算 P335

内容

编制完成项目活动所需的大致成本

定义

涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本

估算时需考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险），不需要考虑项目是否盈利

可以用专家判断，让最有经验、对活动最熟悉的人来估算，通常与估算人员的技术和管理经验是相关的，项目估算的准确性随着项目的进展而提高

学习曲线

如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本

项目团队实施全新的项目时，也会具有学习曲线

主要步骤

1、识别并分析成本的构成科目

资源需求/会计科目表/项目资源矩阵

花哪里

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

花多少

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

寻找替代方案

提示：注意顺序

ITO

输入

①成本管理计划

②人力资源管理计划

③范围基准

④项目进度计划

⑤风险登记册

⑥事业环境因素

⑦组织过程资产

工具

①专家判断

可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解

②类比估算

利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的成本，是一种专家判断

通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低

可以针对整个项目或项目中的某个部分

③参数估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算

准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用

④自下而上估算

首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪

准确性及其本身所需的成本取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度

⑤三点估算

①活动成本估算

包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备

⑥储备分析

应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备

⑦质量成本

⑧项目管理软件

⑨卖方投标分析

⑩群体决策技术

输出

①活动成本估算

②估算依据

③项目文件更新

9.4 成本预算 P342

定义

合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据， 成本预算则是将已批准的项目总的股数按成本进行分摊

成本预算的特性

计划性

在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构

控制性

项目预算的实质就是一种控制机制

约束性

预算分配的结果并不能满足所涉及的管理人员的利益要求

主要步骤

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

提示：注意顺序

应遵循的原则

(1)项目成本预算要以项目需求为基础。

(2) 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标。

(3)项目成本预算要切实可行。

(4) 项目成本预算应当留有弹性。

ITO

输入

①成本管理计划

②范围基准

③活动成本估算

④估算依据

⑤项目进度计划

⑥资源日历

⑦风险登记册

⑧协议

⑨组织过程资产

工具

①成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次，最终得出整个项目的总成本。

②储备分析

③专家判断

④历史关系

有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系

⑤资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现

输出

①成本基准

是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准

它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示

许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面

②项目资金需求

③项目文件更新

成本预算的组成

9.5 成本控制

定义

为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分

成本控制是项目管理的重要活动不只是个人的活动

内容

1、对造成成本基准变更的因素施加影响:

2、确保所有变更请求都得到及时处理:

3、当变更实际发生时，管理这些变更:

4、确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活 动分配的限额，也不超出项目总限额:

5、监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差:

6、对照资金支出，监督工作绩效:

7、防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更:

8、向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本:

9、设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

ITO

输入

①项目管理计划

②项目资金需求

③工作绩效数据

④组织过程资产

工具

①挣值管理

三个参数

PV

预算值；应该完成多少工作

按照计划截止目前应该花费的预算

EV

已完成任务的预算值；完成了多少预算的工作

实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费

AC

已完成任务的实际值；完成工作的实际成本是多少

截止目前实际的花费

四个指标

成本偏差CV=EV-AC

>0，成本节约

<0，成本超支

进度偏差SV=EV-PV

>0，进度超前

<0，进度落后

成本执行指数CPI=EV/AC

>1，成本节约，资金使用效率高

<1，成本超支，资金使用效率低

进度执行指数SPI=EV/PV

>1，进度超前

<1，进度落后

其他参数

BAC完工预算

完工时的PV总和

ETC完工尚需估算

剩下活还需要多少完成

EAC完工估算

全部完工总需要的费用

VAC完工偏差

BAC-EAC

②预测

完成尚需估算ETC

非典型（纠偏）

BAC——截止到目前的累加EV

典型（不纠偏）

（BAC——截止到目前的累加EV）/累加CPI

完成时估算EAC

非典型（纠偏）

EAC=AC+ETC

典型（不纠偏）

EAC=AC+ETC

EAC=BAC/CPI

项目总预算BAC

完工时的PV总和

③完工尚需绩效直属

④绩效审查

⑤项目管理软件

⑥储备分析

输出

①工作绩效信息

②成本预测

③变更请求

④项目管理计划更新

⑤项目文件更新

⑥组织过程资产更新

第10章、项目质量管理

10.1 项目质量管理概论 P355

定义

国家标准GB/T19000-2008对质量的定位为：“一组固有特性满足要求的程度”。固有特性是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种高永久的可区分的特征

质量

质量与等级的区别。质量与等级是两个不同的概念。

质量管理方法

①准时化生产（JIT）②看板生产（Kanben）③质量改进（Kaizen）④质量功能展开（QFD）⑤田口方法⑥新七工具

全面质量管理

全面质量管理

1.以客户为中心的质量保证

2.强调持续改进的质量管理

3.全面质量管理

是一种全员、全过程、全企业的品质管理

4全

1.全员参加

2.全过程

3.全面方法

4.全面结果

质量发展管理观点

质量管理概论四个阶段

1.手工艺人时代

手工艺人扮演者产品的制造者和检验者的双层角色

2.质量检验阶段

阶段靠经验或者事后检验，仍然有大量废品出现

3.统计质量控制阶段

利用数理化的统计方法论寻找废品原因

4.全面质量管理阶段

核心：全员、全过程、方法、结果

质量发展管理历史上的观点

泰诺

计划职能和执行职能相分离

休哈特

运用数理统计提出生产过程中的控制质量的六西格玛，提出统计过程控制（SPC）

道奇和罗明

统计抽样检验方法

戴明

质量改进，提出同统计的方法进行质量和生产力的持续改进。强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题，强调最高管理层对质量管理的责任

费根鲍姆和朱兰

全名质量管理理论（TQM），强调全体员工都参与质量控制

克劳士比

“零缺陷”，“质量是免费的”

在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方式层出不穷，其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等

质量管理定义

指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动

在质量方面置灰和控制的活动，包括质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进

质量管理过程

思维导图

质量保证：过程的持续改进创造条件 质量控制：验收可交付成功的正确性（内部确认） 确认范围：验收可交付成果，范围核实（外部干系人确认）

质量管理过程

子主题

1.规划质量管理

识别与项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，确定需要对哪些过程和工作产品进行质量管理

2.质量保证

所有的有计划地、系统地位保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，主要是确保过程质量

3.质量控制

采取措施，监督项目的具体实施结果是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产品不良结果的原因

10.2 规划质量管理 P358

主要作用

为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向

ITO图

输出2计1标1单

输入

①项目管理计划

②干系人登记册

③风险登记册

④需求文件

⑤事业环境因素

⑥组织过程资产

工具

①成本效益分析

对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升盈利能力

②质量成本（COQ）

定义

指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本

分类

1.一致性成本

预防成本

培训、模板化、流程化、正确时间做正确事

评估成本

测试、检查

2.非一致性成本

内部失败成本

内部发现的：返工、废品

外部失败成本

客户发现的：责任、保修、业务流失

一致性成本是防止失败

不一致成本是处理失败

记忆口诀：预培刘备，评测查 外修失责，内废工

③七种质量工具

④标杆对照

将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

⑤实验设计

是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响，可以在质量规划管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响

⑥统计抽样

从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量

⑦其他质量规划工具

①头脑风暴

用于产生创意的一种技术

②立场分析

显示变更的推力和阻力的图形

③名义小组技术

先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体对创意进行评审

⑧会议

输出

①质量管理计划

是项目管理计划的组成部分，可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是高度概括的

内容：定义、基本要求、编制流程、实施检查与调整

②过程改进计划

考虑：①过程边界②过程配置③过程测量指标④绩效改进目标

③质量核对单

核对单是一种结构化工具，列出各项检查内容，核实所要求的一系列步骤是否己经得到执行。

④质量测量指标

准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度

⑤项目文件更新

10.3 实施质量保证QA P364

定义

实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程

质量保证旨在建立对未来输出或未完输出(也称正在进行的工作)将在完工时满足 特定的需求和期望的信心

实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件

通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行

提供对象通常是项目管理班子和执行组织的管理层，而质量保证活动的参与者应是项目的全体工作人员

作用

促进质量过程改进。

QA职责

1.计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准

2.按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录

3.依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人打成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决；

4.定期给项目干系人发质量报告

5.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导

过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量

质量保证质量控制

QA

1.按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求；即：按照计划做质量。

2.设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心，以便减少来自干系人的干扰，扩大他们的支持。

3.按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。

4.根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作性的。

QC

1.按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。这两种建议都属于变更请求。

2.对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查；如果合格，就得到“确认的可交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）。

3.对已批准的缺陷补救措施的实施情况进行检查；如果已实施到位，就得到“确认的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救

ITO图

输入

①质量管理计划

②过程改进计划

③质量测量指标

④质量控制测量结果

⑤项目文件

工具

①质量管理和控制工具

②质量审计

定义

又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审

可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计，可由内部或外部审计师进行

还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况

评审环节是不可缺少的，一再强调的，通过阶段性的评审可以保证项目的质量，同时评审也是保证质量的一个重要环节

目标

1.识别全部正在实施的良好及最佳实践

2.识别全部违规做法、差距及不足

3.分享所在组织或行业中类似项目的良好实践

4.积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率

5.强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献

质量审计主要是发现问题，解决问题。

③过程分析

按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动

输出

①变更请求

②项目管理计划更新

③项目文件更新

④组织过程资产更新

10.4 质量控制 P368

定义

监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程

1.识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因

2.确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收

提升质量的基本步骤

1.建立项目质量目标

2.建立工作中的质量保证和质量控制规范

3.建立对质量（过程和产品）参数的度量体系

4.在项目中对过程和产品进行测量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制

5.对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施

6.在上述基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量

ITO图

输入

①项目管理计划

②质量测量指标

③质量核对单

④工作绩效数据

⑤批准的变更请求

⑥可交付成果

⑦项目文件

⑧组织过程资产

工具

①七种基本质量工具

老七工具：（刘英只点劣质茶）①流程图②因果图③直方图④散点图⑤排列图（帕累托图）⑥控制图⑦核查表

①流程图

也称过程图,用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本。用于帮助分析问题发生的缘由

②因果图

又称鱼骨图或石川馨图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中，通常把问题描述为一个要被弥补的差距或要达到的目标。通过看问题陈述和问“为什么”来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性

③直方图

是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响

④散点图

可以显示两个变量之间是否有关系

⑤排列图（帕累托图）

一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。通常按类别排列条形，以测量频率或后果。认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。称为二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的的

⑥控制图

又叫管理图、趋势图，是一张实时展示项目进展信息的图标可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态

⑦核查表

又称计数表，是用于收集数据的查对清单

新七工具：（矩树相亲策动优）

①矩阵图

一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱

②树形图

也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则，用层次分解形式直观地展示父子关系。

③相互关系图（关联图）

是关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据来绘制关联图

④亲和图

心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制订

⑤过程决策程序图PDPC

用于理解一个目标与打成此目标的步骤之间的关系。有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节

⑥活动网络图

过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）。连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM）

⑦优先矩阵

用来识别关键事项和适合的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对方案排序

②统计抽样

从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量

③检查

检验工作产品，以确定是否符合书面标准

也可称为审查、通行审查、审计或巡检等，也可用于确认缺陷补救

④审查已批准的变更请求

输出

①质量控制测量结果

②确认的变更

③核实的可交付成果

④工作绩效信息

⑤变更请求

⑥项目管理计划更新

⑦项目文件更新

⑧组织过程资产更新

七种工具

老七种工具

新七种工具

计算公式汇总

1、变量

1、PV

计划工作的预算价值——（计划成本）

PV=计划工作量×计划单价

2、EV

实际工作的预算价值——（净值成本）

EV=完成百分比×PV=实际工作量×计划单价

3、AC

实际工作的实际价值——（实际支出）

4、BAC

项目预算（等于总PV）

所有有活动的计划价值PV之和

题目中必然会给出：文字、表格、画图

2、偏差

1、CV

净值与实际成本之差——（成本偏差）

CV=EV-AC

＞0，成本节约

＜0，成本超支

2、SV

净值与计划价值之差——（进度偏差）

SV=EV-PV

＞0，进度超前

＜0，进度落后

3、绩效

1、CPI

净值与实际成本之比——（成本绩效指数）

CPI=EV/AC

＞1，成本节约

＜1，成本超支

2、SPI

挣值与计划价值之比——（进度绩效指数）

SPI=EV/PV

＞0，进度超前

＜0，进度落后

大于则是好：成本节省，进度超前 小于则是坏：成本超支，进度落后

4、剩余工作量的费用ETC

分为典型和非典型偏差——（完工尚需估算）

ETC=BAC-EV（非典型）

后续不会再出现类似情况、及时纠正

ETC=（BAC-EV）/CPI（典型）

当前绩效被看作未来偏差，不采取任何措施

5、EAC=完工估算

1、EAC=AC+ETC（通用）

2、EAC=BAC÷CPI（典型） EAC=AC+(BAC-EV)/CPI

不纠正，问题持续存在

3、EAC=AC+BAC-EV（非典型）

经过纠正后，问题不在发生

现有ETC才能计算EAC

6、VAC

完工偏差（完工预算减去完工估算）

VAC= BAC-EAC

7、TCPI

完工尚需绩效指数

TCPI=(BAC-EV)/( BAC-AC)【还有多少钱的活/手里剩下的钱】

BAC-EV:尚需完成的工作的价值

BAC-AC:剩余的预算

8特殊

若题目说CPI和SPI同时影响剩余工作

EAC=AC={(BAC-EV)/(CPI×SPI)}

9、三点估算法

1、期望值PRET

（最大数+最小数+4×中间数）÷6

2、标准差

（最大数-最小数）÷6

3、正态分布数据

68.26%、95.43%、99.73%

10、时差、工期、自由时差、关键路径

1、总时差=下面减上面

2、自由时差=后面小的数减前面

3、工期=最后一个活动的结束时间

4、关键路径=组成最长工期的路径

1、正推取最大；逆推取最小；

11、EMV(预期货币价值分析）

EMV=每个可能结果的数值与其发生概率相乘后相加

如果是成本，选小的方案；如果是收益，选大的方案。 决策树是定量分析过程工具

12、CC（沟通渠道）

CC=N(N-1)/2

N为人数

13、NPV(净现值)

P=F/(1+i)ⁿ，F为原值、i为贴现率，N为年数

案例分析万金油

从项目管理过程考虑（必须背）

1、项目整体管理：制定项目章程：制定项目管理计划，指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目

2、范围管理：编制范围管理计划，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围

3、进度管理：编制进度管理计划，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度

4、成本管理：编制成本管理计划，估算成本，预算成本，控制成本

5、质量管理：编制质量管理计划，实施质量保证，控制质量

6、人力资源管理：编制人力资源管理计划，组件项目团队，建设项目团队，管理项目团队

7、沟通管理：编制沟通管理计划，管理沟通，控制沟通

8、风险管理：编制风险管理计划，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对，控制风险

9、采购管理：编制采购管理计划，实施采购，控制采购结束采购

10、干系人管理：识别干系人，编制干系人管理计划，管理干系人参与，控制干系人参与

11、收尾管理：项目验收、项目总结、系统维护、项目后评价

12、配置管理：编制配置管理计划、配置标示、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付

13、合同管理：合同分类、合同签订、合同管理（签履变档）、合同索赔处理

14、变更管理：提出变更申请、影响分析、CCB审批、通知、监控记录、更新

15、立项管理：建议书、可行性研究分析、审批、招投标、合同谈判与签订，内部立项

从关键词眼反映问题

1、客户验收不通过，争执不满意，多头汇报（沟通不到位）

2、新项目、新技术、新员工、第一次（有风险、无经验、缺培训）

3、修改、变更（没有走变更控制流程）

4、之后才发现了问题、延期（监控不到位，没有做好控制）

5、认为、觉得、初步、匆忙、简单、大致（缺乏分析，没有具体详细的内容）

从人员方面考虑

1、人员经验（缺乏经验和技能，培训不到位）

2、人员态度（相关方面意识淡薄，考虑不周，不愿意合作）

3、人员安排（身兼数职，没有安排专职人员）

4、一人包办（一个人做规划，一个人审批或没审批，没有集体开会讨论确认）

5、人员沟通（没做好沟通，工作混乱，信息发布有问题）

从制度规范考虑

1、评审、确认、验收、阶段管理（没有做，没有做到位，阶段没确认没评审，没有找干系人确认、获得一致同意）

2、制度不健全或没建立（如成本管理制度、质量体系、沟通管理机制等）

3、没有按照需求使用对应的工具

4、规则及绩效（没有共同的规则、不公平，没有绩效和考核机制）

第21章、法律法规和标准规范

1.我国目前的法律体系属于大陆体系。

2.享有民事权利的人在知道自己权利受到侵害的两年之内，就应当向人民法院提起诉讼。

3.如果20年以后认为必须追诉的，要报请最高人民检察院核准。

4.宪法具有最高的法律效力，随后一次是法律、行政法规、地方性法规、规章。全国人大及其常委会制定的法律高于国务院、国务院各部门、各地人大及政府制定的法规和规章；国务院制定的行政法规效力高于国务院各部门制定的规章以及各地制定的地方性法规、地方性规章；地方人大及其常委会制定的地方性法规效力高于当地政府制定的规章。

5.特别规定与一般规定不一致的，适用特别规定。

6.特殊情况处理原则： ①法律之间对同一事项新的一般规定与旧的特别规定不一致由全国人大常委会裁决。 ②地方性法规、规章新的一般规定与旧的特殊规定不一致时，由制定机构裁决。 ③地方性法规与部门规章之间对同一事项规定不一致，不能确定如何适用时，由国务院提出意见。国务院认为适用地方性法规的应当决定在该地方适用地方性法规的规定，认为适用部门规章的，应当提请全国人大常委会裁决。 ④部门规章之间、部门规章与地方政府规章之间对同一事项的规定不一致时，由国务院裁决

7.①国际标准化组织（International Organizations Standardization，ISO）； ②国际电工委员会（International Electro teachnical Commission，IEC）； ③国际电信联盟（International Telecommunication Union，ITU）； ④电气电子工程师学会（Institute Electrical and Electronics Engineers，IEEE）； ⑤国际Web联盟（W3C）; ⑥国家标准化管理委员会（Standardization Administration of China，SAC）； ⑦全国信息技术标准化技术委员会，简称信标委。

8.在公布国家标准之后，该项行业标准即行废止。国家鼓励企业制定严于国家标准或行业标准的企业标准在企业内部使用。

9.标准名称组成要素：①引导要素；②主体要素；③补充要素；④4位数的年代构成。每个标准必须有主体要素，即标准的主标题不能省略。

10.国家标准的指定过程9阶段：①前期准备；②立项；③起草；④征求意见；⑤审查；⑥批准；⑦初版；⑧复审；⑨废止。

11.ISO标准每5年复审一次，国家标准有效期一般为5年

第20章、知识产权管理

内容

著作权、专利权、商标权及商业秘密权、植物新品种权、集成电路布图设计权和地理标志权

邻接权

定义

与著作权相关的、类似的权利，通常指表演者、录音制作者、广播电视组织在传播作品的活动方面因劳动和投资而享有的权利，即作品传播者的权利

保护期限

50年，截止到作品首次发表后第50年的12月31日

个人

作者生前以及死后第50年的12月31日

单位

作品首次发表后的第50年的12月31日

保护期限

20年

发明专利权

10年

实用新型专利权、外观设计

注册商标

续展注册应在有效期满前6个月内办理，在此期间未能提出申请的，有6个月的宽展期

著作权

著作权法保护的作品类型

文字作品；口述作品；音乐、戏剧、曲艺、舞蹈、杂技艺术作品；美术、建筑作品；摄影作品；电影作品和以类似摄影的方式创作的作品；工程设计图、产品设计图、地图、示意图等图形作品和模型作品；计算机软件和法律法规规定的其他作品

知识产权的特征

1.无体性

对象是没有具体形体，不能用五官触觉去认识、不占任何空间但能以一定形式为人们感知的智力创造成果，是一种抽象的财富

2.专有性

除权利人同意或法律规定外，权利人以外的任何人不得享有或使用该项权利

3.地域性

知识产权只在授予其权利的国家或确认其权利的国家产生，并且只能在该国范围内受法律保护，而其他国家对其没有必须给予法律保护的义务

4.时间性

在法律规定的期限内收到保护，一旦超过法律规定的有效期限，权利就自行消灭

知识产权归属

1.委托开发

A公司委托B公司开发一个项目，合同没有约定的话，著作权一个属于B公司的

2.合作开发

著作权共同所有，如果可以分开使用，那么各自对自己开发部分具有知识产权

3.职务作品

上班时间的或者利用公司资源开发的，一般著作权归属于公司

第19章、项目收尾管理

收尾管理工作

1）项目验收工作

是项目收尾管理中的首要环节

需要完成正式的验收报告，对于系统集成项目，一般需要执行正式的验收测试工作

可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行

2）项目总结工作

总结定义

属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有职责

总结会意义

①了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况

②了解出现问题并进行改进措施总结

③了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

④对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产

总结会的准备工作

1.收集整理项目过程文档和经验教训

需要全体项目人员共同进行

2.经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿

项目经理有必要列出项目执行过程中的若干主要优点和若干主要缺点，以利于讨论的时候加以重点呈现

总结会内容

①项目绩效； ②技术绩效； ③成本绩效； ④进度计划绩效； ⑤项目的沟通； ⑥识别问题和解决问题； ⑦意见和建议；

3）系统维护工作

软件项目的后续工作

①软件bug的修改

②软件升级

③后续技术支持

系统集成项目后续工作

①信息系统日常维护工作

②硬件产品更新

③满足信息系统的新需求

4）项目后评价工作

后评价工作主要内容

①信息系统目标评价

②信息系统过程评价

③信息系统效益评价

④信息系统可持续性评价

验收阶段工作

①验收测试

对信息系统进行全面的测试

②系统试运行

包括数据迁移、日常维护以及缺陷跟踪和修复等方面的工作内容

③系统文档验收

①系统集成项目介绍

②系统集成项目最终报告

③信息系统说明手册

④信息系统维护手册

⑤软硬件产品说明说、质量保证书

④项目终验

大型项目都分为试运行和最终验收两个步骤

最终验收合格后，应该由双方的项目组撰写验收报告提请双方工作主管认可

第18章、项目风险管理

风险的概述 P543-544

定义

风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会产生积极或消极的影响

有些风险是必然要发生的，但何时翻身却是不确定性的

风险管理不是一蹴而就的，不能简单地认为管理好一个风险就能达到目标

就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头

风险并不能完全消除

分类

风险性质划分

纯粹风险

只有缺失可能性而无获利可能性的风险

投机风险

既有损失的可能有获利机会的风险

在一定条件下可以相互转换

产生原因划分

自然风险

如地震、水灾、火灾等

社会风险

如盗窃抢劫等

政治风险

如战争内乱等

经济风险

企业规模增减、价格涨落等

技术风险

如核辐射、空气污染和噪音等

性质

1、客观性

不以人的意志转移，不是主观性

2、偶然性

难以预测，由于信息的不对称，未来风险事件发生与否难以预测

3、相对性

风险性质会因时空各种因素变化而有所变化

4、社会性

风险的后果与人类社会的相关性决定了风险的社会性，具有很大的社会影响力

5、不确定性

发生事件不确定性

风险管理活动流程

1）风险管理规划

定义如何实施项目风险管理活动的过程

2）风险识别

判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程

3）定性风险分析

评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程

4）定量风险分析

就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程

计划

5）应对计划编制

针对项目目标，指定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程

6）风险监控

在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程

监控

风险因素

获得的利益越大，当然愿意承受的风险越大

①风险偏好

为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度

②风险承受力

组织或个人能承受的风险程度、数量或容量

③风险临界值

干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度。低于风险临界值，组织会接受风险；高于风险临界值，组织将不能承受风险

规划风险管理

定义

定义如何实施项目风险管理活动的过程

风险管理计划

考虑

组织及参与项目人员的风险态度和风险承受度

内容

1、方法论

2、角色与职责

3、预算

4、时间安排

有人有钱有时有法

5、风险类别

6、风险概率和影响的定义

7、概率和影响矩阵

8、修订的干系人承受力

9、报告格式

10、跟踪

ITO

输入

1、项目管理计划

2、项目章程

3、干系人登记册

4、事业环境因素

5、组织过程资产

工具

1、分析结束

2、专家判断

3、会议

输出

风险管理计划

识别风险

定义

判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程

把识别出的风险记录在案，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能

特点

全员性

项目经理、项目团队成员、风险管理团队、客户、项目团队之外的主题专家、最终用户、其他项目经理、干系人和风险管理专家

项目经理应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作

系统性

动态性

一项反复过程。随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现

信息依赖性

综合性

风险识别活动的参与者包括

项目经理、项目团队成员、风险管理团队、客户、项目团队之外的主题专家、最终用户、其他项目经理、干希尔和风险管理专家，所有干系人

识别的原则

1、由粗及细，由细及粗

2、严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性

3、先怀疑，后排出

4、排出与确认并重

5、必要时，可作实验论证

经验丰富的风险经理有时在风险识别过程之后直接进行定量分析

风险识别贯穿整个过程

ITO

输入

①风险管理计划

②成本管理计划

③进度管理计划

④质量管理计划

⑤人力资源管理计划

⑥范围基准

⑦活动成本估算

⑧活动持续时间估算

⑨干系人登记册

⑩项目文件

⑪采购文件

⑫事业环境因素

⑬组织过程资产

工具与技术

1、文档审查

特点

文档（包括计划、驾驶、先前的项目文档和其他信息）

2、假设分析

特点

是检验假设是否成立的一种技术

3、核对表分析

4、信息收集技术

头脑风暴

特点

目的是取得综合风险清单

不一定要有结论，重在听取意见

德尔菲技术

特点

以匿名方式参与，专家就某一专题达成一致意见

一定要得出结论，做出预测，匿名，求真

访谈

特点

访问有经验的参与者或某项问题的专家

减轻对数据的偏差

根本原因识别

特点

对项目根本原因进行调查

5、图解技术

因果图

又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。

系统或过程流程图

显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。

影响图

用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。

6、SWOT分析

方法：上看左看

7、专家谈判

输出

风险登记册

1）已识别风险清单

2）潜在应对措施清单

实施定性风险分析

概念

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序。

风险值=风险发生的概率*风险发生后的后果

ITO

输入

①风险管理计划

②范围基准

③风险登记册

④事业环境因素

⑤组织过程资产

工具与技术

风险概率和影响评估

调查每项具体风险发生的可能性

包括威胁所造成的消极影响和机会所产生的积极影响

风险概率分析

风险影响评估

分析风险对项目目标的潜在影响，

概率和影响矩阵

高风险

采取优先措施和激进的应对策略

中等风险

加以监督

低风险

作为观察对象列入风险登记册，或增加应急储备，而不必采取主动管理措施

评估风险值=风险发生的概率*风险发生后的后果

在基于风险评级结果上，对风险进行优先级排序

风险数据质量评估

风险分类

风险紧迫性评估

专家判断

输出

项目文件更新

风险登记册

假设条件日志

实施定量风险分析

定义

根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中

已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程

产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性

也可以对单个风险分配优先级数值

ITO

输入

①风险管理计划

②成本管理计划

③进度管理计划

④风险登记册

⑤事业环境因素

⑥组织过程资产

工具

①数据收集和展示技术

访谈

利用经验和历史数据，对风险概率及其对目标的影响进行量化分析

三点估算法

概率分布

在建模和模拟中广泛使用

②定量风险分析和建模技术

敏感性分析

典型表现形式是龙卷风图

用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响

Y轴代表处于基准值的各种不确定因素，X轴代表不确定因素与所研究的输出之间的相关性

预期货币价值分析

建模和模拟

蒙特卡洛分析

预期货币价值分析EMV公式（决策树）

EMV=净利润×概率+净亏损×概率

净利润=收入-成本

收益谁最大选谁，成本谁小选谁

输出

①风险登记册更新

1.项目的概率分析

2.实现成本和时间目标的概率

3.量化风险优先级清单

4.定量风险分析结果的趋势

规划风险应对

定义

针对项目目标，制订提高机会、降低威胁的方案和措施的过程

根据风险的优先级来制订应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中

ITO

输入

风险管理计划

风险登记册

工具

消极风险或威胁的对应策略

规避

改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响， 或对受到威胁的一些目标放松要求，如延长进度、改变策略或缩小范围等

转移

项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略

简单地推给另一方，而并非消除风险

包括风险、履约保函、担保书和保证书、合同协议

减轻

设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个不接受的临界值。比如冗余

接受

指项目团队决定接受风险的存在，该策略可以是被动或主动的

被动接受策略不采取任何措施，只需要记录本策略，而无需任何其他行动，待风 险发生时再由项目团队处理。不过，需要定期复查，以确保威胁没有太大的变化。

主动接受的策略要在风险发生前指定应急计划。最常见的策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险

积极风险或机会的应对策略

开拓

消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开 拓包括把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者采用 全新或改进的技术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。

提高

旨在提高机会的发生概率和积极影响。例子：为尽早完成活动而增加资源

分享

把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方

例子：建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公 司或联营体，一遍充分利用机会，使各方都从中受益

接受

当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会

应急应对策略

专家判断

输出

1、项目管理计划更新

2、项目文件更新

控制风险

定义

在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程

ITO

输入

①项目管理计划

②风险登记册

③工作绩效数据

④工作绩效报告

工具

①风险再评估

经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险

应该定期进行项目风险再评估

②风险审计

检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议

③偏差与趋势分析

④技术绩效测量

⑤储备分析

⑥会议

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

第17章、信息系统安全管理

信息安全属性 P512-513

保密性

信息不被泄露给未授权的个人、实体和过程或不被其使用的特性

网络安全协议

身份认证服务

数据加密

完整性

保护资产的正确和完整的特性

CA认证

数字签名

防火墙系统

传输安全

入侵检测系统

可用性

授权实体可访问和使用的特性

磁盘和系统的容错

可接受的登录及进程性能

可靠的功能性的安全进程和机制

数据冗余及备份

其他属性

真实性、可核查性、可靠性

信息系统安全属性 P520-521

保密性

信息不被泄露给未授权的个人、实体和过程或不被其使用的特性

最小授权原则

防暴露

信息加密

物理加密

完整性

信息未经授权不能进行改变的特性

协议

纠错编码方法

密码校验和方法

数字签名

公证

可用性

授权实体可访问和使用的特性

身份识别与确认

访问控制

业务流控制

路由选择控制

审计

不可抵赖性

又称为不可否认性

信息系统安全管理体系 P521-522

信息安全管理体系

1、配置安全管理人员

2、建立安全职能部门

3、建立安全领导小组

4、主要负责人出任领导

5、建立信息安全保密管理部门

信息安全技术体系

1.物理安全

2.运行安全-安全审计

3.数据安全

信息系统安全技术体系

物理安全

计算机机房与设施安全 P527-529

机房场地选择

基本要求

按一般建筑物的要求进行机房场地选择

防火要求

避开易发生火灾和危险程度高的地区，如油库等附件的区域

防污染要求

避开尘埃、有毒气体、腐蚀性气体和盐雾

防潮及防雷要求

避开低洼、潮湿及落雷区域

防震动和噪声要求

避开强震动源和强噪声源区域

防强电场、磁场要求

避开强电场和强磁场区域

防地震、水灾要求

避开有地震、水灾危害的区域

位置要求

避免在建筑物的高层以及用水设备的下层或隔壁

防公众干扰要求

避免靠近公开区域，如运输通道、停车场或餐厅等

机房空调、降温

①基本温度要求

应有必要的空调设备，使机房温度达到所需的温度要求

②较完备空调系统

应有较完备的中央空调系统

③完备空调系统

机房防静电

防静电接地与屏蔽

采用必要的措施，使计算机系统有一套合理的防静电接地与屏蔽系统

服装防静电

人员服装采用不易产生静电的衣料，工作鞋采用低阻值材料制作

湿、温度防静电

控制机房温度、湿度，使其保持在不易产生静电的范围内

地板防静电

机房地板从表面到接地系统的阻值，应控制在不易产生静电的范围内

材料防静电

机房中使用的各种家具，如工作台、柜等，应选择产生静电小的材料

维修电路保护

在硬件维修时，应采用金属板台面的专用维修台，以保护MOS电路

使用静电消除剂

机房接地与防雷击

将电器设备的金属外壳通过接地装置与大地直接连接起来的是安全工作接地

机房防水与防潮

防火

电源

①分开供电

②紧急供电：配置抗电压不足的基本设备、改进设备或更强设备，如基本UPS，改进的UPS，多级UPS和应急电源（发电机组）等。

③备用供电

④稳压供电：采用线路稳压器，防止电压波动对计算机系统的影响

⑤电源保护

⑥不间断供电：采用不间断供电电源，防止电压波动、电器干扰和断电等对计算机系统的不良影响

机房分类

A类机房

B类机房

C类机房

技术控制

检测监视系统

1、建立门禁控制手段

2、进入机房应佩戴相应证件

3、未经批准，禁止任何物理访问

4、未经批准，禁止任何人将移动计算机或相机设备带离机房

人员进出机房和操作权限范围控制

1、未经允许，不准进入机房

2、获准进入机房，应有接待人员陪同，活动范围应限制

3、一般应禁止携带个人计算机等电子设备进入机房

岗位兼任

人员安全管理

岗位安全考核与培训

1.对安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员、重要业务开发人员、系统维护人员和重要业务应用操作人员等信息系统关键岗位人员进行统一管理；允许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任；关键岗位人员应定期接受安全培训，加强安全意识和风险防范意识。

2.兼职和轮岗要求：业务开发人员和系统维护人员不能兼任或担负安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员和重要业务应用操作人员等岗位或工作；必要时关键岗位人员应采取定期轮岗制度

3.权限分散要求：在上述基础上，应坚持关键岗位“权限分散、不得交叉覆盖”的原则，系统管理员、数据库管理员、网络管理员不能相互兼任岗位或工作。

4.多人共管要求：在上述基础上，关键岗位人员处理重要事务或操作时，应保持二人同时在场，关键事务应多人共管

5.全面控制要求：在上述基础上，应采取对内部人员全面控制的安全保证措施，对所有岗位工作人员实施全面安全管理。

离岗人员安全管理

1.基本要求：立即中止被解雇的、退休的、辞职的活其他原因离开的人员的所有访问权限；收回所有相关证件、徽章、密钥和访问控制标记等；收回机构提供的设备

2.调离后的保密要求：在上述基础上，管理层和信息系统关键岗位人员调离岗位，必须经单位人事部门严格办理调离手续，承诺其调离后的保密要求。

3.离岗的审计要求：在上述基础上，设计组织机构管理层和信息系统关键岗位的人人员调离单位，必须进行离岗安全审查，在规定的脱密期限后，方可调离。

4.关键部位人员的离岗要求：在上述基础上，关键部位的信息系统安全管理人员离岗，应按照机要人员管理办法办理。

应用系统安全

安全和保密层次

系统级安全

策略：敏感系统的隔离、访问IP地段的限制、登录时间段的限制、会话时间的限制、连接数的限制、特定时间段内登录次数的限制以及远程访问控制等

是应用系统的第一道防护大门

资源访问安全

是最常见的应用系统安全问题，几乎所有的应用系统都会涉及这个安全问题

在客户端上，为用户提供和其权限相关的用户界面，仅出现和其权限相符的菜单和操作按钮，在服务端则对URL程序资源和业务服务类方法的调用进行访问控制。

功能性安全

如用户在操作业务记录时，是否需要审核，上传附件不能超过指定大小等

数据域安全

1.行级数据域安全，即用户可以访问哪些业务记录，一般以用户所在单位为条件进行过滤；

2.字段级数据域安全，即用户可以访问业务记录的哪些字段

安全检查

企业要加强对应用系统安全运行管理工作的领导，每年至少组织有关部门对系统运行工作进行一次检查。部门每季度进行一次自查。要加强对所辖范围内应用系统运行工作的监督检查。检查可采取普查、抽查、专项检查的方式定期或不定期地进行

系统安全等级管理

等级管理

秘密性

绝密

机密

秘密

重要性

A级（最高）

B级（中间）

C级（最低）

用户管理制度

建立用户身份识别与验证机制，防止非授权用户进入应用系统

用户权限的分配必须遵循“最小特权”原则

用户密码应严格保密，并及时更新

重要用户密码应密封交安全管理员保管，人员调离时应及时修改相关密码和口令

信息系统的安全保护等级

信息系统的安全保护等级

第一级

个人合法权益造成损害

第二级

个人合法权益严重损害，或社会利益遭到损害

第三级

公共利益造成严重损害或国家安全造成损害

第四级

公共利益造成特别严重损害或国家安全造成严重损害

第五级

国家安全造成特别严重损害

计算机系统安全保护能力的五个等级

用户自主保护级

系统审计保护级

安全标记保护级

结构化保护级

访问验证保护级

第16章、变更管理

概念

定义

是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。

变更管理的实质，是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足项目需求，提升项目价值。

原因

1.产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

2.项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

3.客户提出新需求

4.应对风险的紧急措施或规避措施

5.项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整（如进度、质量、成本等）

6.项目团队人员调整

7.技术革新的要求

8.外部事件（例如政策变动或自然环境变化等）

分类

根据变更性质分类

重大变更

重要变更

一般变更

通过不同审批权限控制

更加变更迫切性分类

紧急变更

非紧急变更

通过不同的变更处理流程进行控制

按变更来源分类

内部变更

干系人，例如：人员变更/失误

外部变更

法律、市场、新技术、政策、环境等

变更原则

1、基准管理

2、变更控制流程化

3、明确组织分工（建立变更控制委员会）

4、评估变更的可能影响

5、妥善保存变更产生的相关文件

变更管理流程图

1、提出变更申请，2、变更影响分析，3、CCB（变更控制委员会）审查批准，4、变更实施，5、监控变更实施，6、结束变更

变更的流程及角色职责

1.提出变更申请

项目的任何干系人都可以提出变更申请，所有变更申请必须以书面形式记录

2.变更影响分析

项目经理对项目负责，也对整个项目变更管理过程负责

项目经理负责变更申请的影响分析，负责召开变更控制委员会会议，负责监控变更及批准变更的正确实施等

项目经理在变更中作用：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。变更的效率不是变更效果评估的内容

3.CCB变更控制委员会审查批准

一个正式的组织，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更

CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括甲方和乙方的决策人员

作为决策机构，CCB在变更管理过程中负责对提交的变更申请进行审查，并对变更申请做出批准、否决或其他决定

CCB所涉及的多方人员共同组成，包括用户和实施方的决策人员。可以包括高层经理、项目经理（技术负责人）、配置管理负责人、质量保证负责人、测试负责人等；该组织不必是常设机构，包括的人员也不必面面俱到，可以根据项目的实际情况决定其人员组成；小的项目中CCB可以只有一个人或者多个人，甚至是兼职人员

是决策机构，不是作业机构（只是决定是否能够进行变更，不会提出具体的方案）

通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案

CCB的主席，在CCB意见不一致的时候可以独自做出裁决

变更控制委员会是项目中重要的角色，是否批准、否定、监督变更的重要机构，设置多个的话，可能会导致项目混乱

CCB审查通过文档会签的形式，也可以召开正式会议。决策可以是：①批准②否决③延期④要求补充材料

4.变更实施

变更实施人是实施已批准的变更的相关人员，变更申请内容不同，相应的变更实施人员也不同。变更实施人负责执行已批准的变更，也要参与变更正确性的确认工作

变更过程的相关产物应纳入配置管理系统中。配置管理员负责把变更后的基准纳入整个项目基准中，变更过程中的其他记录文件也应纳入配置管理系统

5.监控变更实施

6.结束变更

变更管理部分配置管理活动

变更管理相关事项

操作要点

在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率

项目规模小、与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效，应注意：1.对变更产生的因素施加影响。防止不必要的变更，减少无畏的评估，提高必要变更的通过效率。2.对变更的确认应当正式化。3.变更的操作过程应当规范化

和其他管理关系

与整体管理

变更管理是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴

与配置管理

配置管理重点关注可交付产品（包括中间产品）及各过程文档

变更管理着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付产品或基准的变更

包含配置管理活动

①配置项识别

②配置状态记录

③配置确认与审计

变更管理活动的内容

1.识别可能发生的变更

2.管理每个已识别的变更

3.维持所有基线的完整性

4.根据批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求、协调整体项目内的变更

5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

6.维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

第15章、信息（文档）和配置管理

信息文档管理

软件文档的分类

开发文档

可行性研究报告和项目任务书

需求规格说明

功能规格说明

设计规格说明，包括程序和数据规格说明

开发计划

软件集成和测试计划

质量保证计划

安全和测试信息

关键词：计划、报告、说明、任务书

产品文档

培训手册

参考手册和用户指南

软件支持手册

产品手册和信息广告

关键词：手册、指南

管理文档

变更的记录

软件变更情况的记录

开发团队的职责定义

关键词：记录、职责

文档质量分级

1、最低限度文档（1级文档）

开发者自用

2、内部文档（2级文档）

没有与其他用户共享资源的专用程序

3、工作文档（3级文档）

同一单位内若干人联合开发

4、正式文档（4级文档）

要正式发行供普遍使用的软件产品

规范化管理

文档书写规范

应该遵循统一的书写规范，包括符号的使用、图标的含义、程序中注释行的使用、注明文档书写人及书写日期等

图标编号规则

对这些图表进行有规则的编号，可以方便图表的查找

文档目录编写标准

文档管理制度

应该建立相应的文档管理制度

配置项

操作权限

管理

由配置管理人员（CMO）严格管理

原则

所有的配置项的操作全向应由CMO（配置管理员）严格管理

基线配置项

包括所有的设计文档和源程序（源代码）

基线配置项向开发人员开放读取的权限

非基线配置项

包括项目的各类计划和报告等

非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放

配置项的状态

草稿

0.YZ

YZ的数字范围为01-99，随着草稿的修正，YZ的取值应递增。 YZ的初值和增幅由用户自己把握

修改

X.YZ

配置项正在修改时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变

正在修改时，增大Z值，X.Y值保持不变。修改完毕，将Z值设置为O，增加X.Y值

正式

X.Y

X为主版本号，取值范围为1-9，Y为次版本号，取值范围为0-9

版本控制

作用于多个配置管理活动之中，如创建配置项、配置项的变更和配置项的评审等

在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来

对配置项的任何修改都将产生新的版本

由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本

目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本

基线

定义

由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改

对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序

在建立基线以前，工作产品所有者能快速、非正式的对产品做出变更。在基线建立后，变更要通过评价和验证变更的正式程序来控制。

组成

由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体

基线中的配置项被冻结了，不能再被任何人随意修改。

基线对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线

将总价值给客户的基线称为一个发行基线“Release”，为内部开发用的基线则称为一个构造基线“Build”。

配置项是可以更改的，在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来，只是需要做好版本控制管理

例子

一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线

产品的一个测试版本（可能包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、已编译的可执行代码、测试大纲、测试用例、使用手册等）是基线的一个例子

内容

建立基线的事件、受控的配置项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限

配置库

配置库类型

开发库（流水线）

也叫动态库、工作库、程序员库

用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，动态中的配置项被置于版本管理之下

开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。库中的信息可能有较为频繁的修改

受控库（半成品）

也叫主库

某个阶段工作结束时，将当前工作产品库入受控库

受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下

产品库（成品）

也叫静态库、发行库、软件仓库

包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下

在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内， 等待交付用户或现场安装

建库模型

配置项的类型

适用于通用软件的开发组织

产品的继承性往往较强，工具比较统一，对并行开发有一定的需求

有利于对配置项的统一管理和控制，同时也能提高编译和发布的效率

并不是面向各个开发团队的开发任务的，所以可能会造成开发人员的工作目录结构过于复杂，带来一些不必要的麻烦

开发任务

适用于专业软件的开发组织

使用的开发工具种类繁多，开发模式以线性发展为主，所以就没有必要把配置项严格地分类存储，人为增加目录的复杂性

对于研发性的软件组织来说，采用这种设置策略比较灵活

工具

软件

VSS、CVS

手工

权限

操作权限

受控库

产品库

配置控制委员会CCB P497

职责任务

1、评估

2、审批

3、监督已批准变更的实施

4、通知、通告

注： 1、CCB不必是常设机构，小的项目CCB可以只有一个人，甚至只是兼职人员； 2、CCB不只是控制配置变更，而是负有更多的配置管理任务，比如：配置管理计划审批、基线设立审批、产品发布审批等。

配置管理员CMO

配置管理活动

制定配置管理计划

1.配置管理活动，覆盖的主要活动包括配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付

2.实施这些活动的规范和流程

3.实施这些活动的进度安排

4.负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织的关系

配置控制

1.变更申请

相关人员如项目经理填写变更申请表

2.变更评估

CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人员

3.通告评估结果

4.变更实施

项目经理组织修改相关的配置项，并在相应的文档或程序代码中记录变更信息。

5.变更验证与确认

项目经理指定人员对变更后的配置项进行测试或验证

6.变更的发布

配置管理员将变更内容和结果通知相关人员，并做好记录

7.基于配置库的变更控制

①将待升级的基线从产品库中取出，放入受控库；

②程序员将欲修改的代码段从受控库中检出（Check Out），放入自己的开发库中进行修改。代码被Check out后即被“锁定”，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法Check out；

③程序员将开发库中修改好的代码段检入（Check in）受控库。Check in后，代码的“锁定”被解除，其他程序员可以Check out该代码段了；

④软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库中

配置管理员职责

1.编写配置管理计划

2.建立和维护配置管理系统

3.建立和维护配置库

4.配置项识别

5.建立和管理基线

6.版本管理和配置控制

7.配置状态报告

8.配置审计

9.发布管理和交付

10.对项目成员进行配置管理培训

配置标识识别

1.识别需要受控的配置项

2.为每个配置项指定唯一性的标识号

3.定义每个配置项的重要特征

4.确定每个配置项的所有者及其责任

5.确定配置项进入配置管理的时间和条件

6.建立和控制基线

7.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

配置状态报告

定义

也称配置状态统计，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。应着重反映当前基线配置项的状态，以向管理者报告系统开发活动的进展情况

内容

1.每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存它的每个后续进展的版本和状态

2.每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态

3.每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较

4.其他配置管理过程活动的记录

配置状态报告

1、识别需要受控的配置项

2、为每个配置项指定唯一性的标识号

3、定义每个配置项的重要特征

4、确定每个配置项的所有者及其责任

5、确定配置项进入配置管理的时间和条件

6、建立和控制基线

7、维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

速记词：识项、标号、定特征、定责任、定时间、建基建、维关系

配置审计

功能配置审计

一致达到完成

审计配置项的一致性

配置项的开发已圆满完成

配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征

配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的

物理配置审计

必须完整存在

审计配置项的完整性

要交付的配置项是否存在

配置项中是否包含了所有必要的项目

配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求一一不允许出现任何混乱现象，

发布管理和交付

储备

正副本存储在不同的受控场所

复制

复制一致性和完成性确保发布用的介质不含无关项

打包

按批准的程序制备需方容易辨认的地方识别

交付

按合同规定交付

重建

未来可重新配置

第14章、项目采购管理

采购过程

1.编制采购计划

决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在供应商

2.实施采购

从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同

3.控制采购

管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更

4.结束采购

完成并结算合同：包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作

采购管理计划

定义

第一步是要确定项目的哪些产品、服务和成果是项目团队自己提供合算，还是通过采购来满足更为合算。如果需采购还要确定采购的方法和流程以及找出潜在的卖方，以确定采购多少、何时采购，并把这些结果都写到项目采购计划中

采购工作说明书

是对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或者预期的合同形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果

信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求

应该清楚描述工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容

采购过程中，可以随着项目的调整修改SOW，直到打成最终协议

采购计划为整个采购过程的安排提供额指南

工作说明书（SOW）

定义

对项目所要提供的产品、成果或服务的描述

分类

对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书

内容

前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等

与范围说明书的区别

工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述

项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围

自制/外购分析

定义

如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议

如果决定外购，那么要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程

编制采购计划过程应考虑与每一个“自制/外购”决定关系密切的风险，还要考虑评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。项目需要保密时，就不应该外购。

自制和外购分析应该既包括直接成本又包括间接成本

影响因素

①项目实施单位的核心能力

②合格供应商所能提供的价值

③用经济有效的方法实现需求的风险

④项目实施单位内部能力与供应商能力的比较

总价合同

①定总价合同FFP

①工程量小、工期短（一般为1年以内）

②工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确

③工程结构和技术简单，风险小

④投标期相对宽裕

⑤目标和验收变准明确

②总价加激励费用合同FPIF

执行时允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖励

要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本

③总价加经济价格调整合同FP-EPA

跨越相当长的周期例如不少于2年

允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

成本补偿合同

成本加固定费用合同CPFF

费用只能针对已完成的工作来支付

成本加激励费用合同CPIF

向卖方支付预先确定的激励费用，如果最终成本低于过高于原始股数按成本，则买方和卖方需要根据事先商定分摊超出费用

成本加奖励费用合同CPAF

为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。

完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉

成本加成本百分比

卖方的实际成本，买方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算

工料合同

当不能迅速确定准确的工作量或工作说明书时，适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥

采购文件

当选择卖方的决定基于价格是，通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书

如果主要依据其他考虑来选择卖方时，则通常使用建议书这个术语

有方案邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、征求供应商意见书（RFI）、投标邀请书（IFB）、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书

应用

①方案邀请书

用来征求潜在供应商建议的文件

②报价邀请书

依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件

RFI

用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书

ITO

输入

①项目管理计划

②需求文件

③风险登记册

④活动资源需求

⑤项目进度计划

⑥活动成本估算

⑦干系人登记册

⑧事业环境因素

⑨组织过程资产

工具

①自制或外购分析

②专家判断

③市场调研

④会议

输出

①采购管理计划

②采购工作说明书

③采购文件

④供方选择标准

⑤自制或外购决策

⑥变更请求

⑦项目文件更新

实施采购

定义

从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。

接受多个潜在的卖方的标书或建议书后，运用供方选择标准选择一个或多个合适的卖方，并与选中的卖方签订合同

ITO

输入

①项目管理计划

②采购文件

③供方选择标准

④卖方建议书

⑤项目文件

⑥自制或外购决策

⑦采购工作说明书

⑧组织过程资产

工具

投标人会议

又称承包商会议、供货商会议或投标前会议

指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议

用来确保所有潜在供应商对采购目的（如技术要求和合同要求等）有一个清晰的、共同的理解

对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中

所有潜在供应商都应得到同等对待，以保证一个好的招标结果

建议书评价技术

加权算法

①对每一个评价项设定一个权重

②对潜在的每个卖方，针对每个评价项打分

③将各项权重和分数相乘

④将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可。

独立估算

如果报价与估算成本有很大差异，则表明合同工作说明书不适当、或者潜在卖方误解或没能完全理解和答复工作说明书、或者市场已经发生了变化

称为合理费用估算

专家判断

广告

分析技术

采购谈判

选中卖方后，在双方签订合同前，通过采购谈判可以澄清双方对合同结构和要求的理解，使双方达成一致意见

采购谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。对于复杂的采购事项，合同谈判应是一个独立的过程，有自己的依据和成果。

采购谈判工作组有技术人员、商务人员、法律人员、财务人员、翻译人员、谈判领导人员。项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清

输出

①选定的卖方

②合同

可以是一个复杂的文件，也可以是一个简单采购单

③资源日历

④变更请求

⑤项目管理计划更新

⑥项目文件更新

招投标

要求

1.在要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。

2.自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。

3.中标通知书发出之日起30日内，签订书面合同。

4.中标人的投标应当符合条件：①能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；②能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的招标交割最低。但是，投标价格低于成本的除外。

5.以行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下罚款，对单位负责人处单位罚款数额百分之五以上百分之十一下罚款

控制采购

定义

控制采购过程是买卖双方都需要的

确保卖方的执行过程符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行

对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多个卖方间的接口

ITO

输入

①项目管理计划

②采购文件

③合同

④批准的变更请求

⑤工作绩效报告

⑥工作绩效数据

工具

①合同变更控制系统

包括：变更过程的书面记录工作、变更跟踪系统、变更争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次

②采购绩效审查

③检查与审计

④报告绩效

⑤支付系统

⑥索赔管理

⑦记录管理系统

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

结束采购

定义

完成每一次项目采购，都需要结束采购过程

是项目收尾或者阶段收尾过程的一部分，它把合同和相关文件归档以备将来参考

合同收尾也包括管理活动，如更新记录以反映最终结果、存档信息以便将来使用

合同的提前终止是合同收尾的特殊情况

ITO

输入

①项目管理计划

②采购文件

工具

①采购审计

目标是找出本次采购的成功和失败之处以供买方组织内的其他项目借鉴

②采购谈判

公正地解决全部未解决事项、索赔和争议→争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁→向法院起诉

③记录管理系统

项目经理采用来管理合同、采购文档和相关记录

第13章、项目合同管理

概念

合同 (Contract) 又称为"契约"。我国《合同法》中所称的合同是指:平等主体的自然人、法人或其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

合同的法律特性

1、合同是一种民事法律行为

2、是一种双方或多方或共同的民事法律行为

3、同以在当事人之间设立、变更、终止财产性的民事权利义务为目的

4、，订立、履行合间，应当遵守相关的法律及行政法规

5、合同依法成立，即具有法律约束力

项目合同

定义

平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。但不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议

有效与无效合同

在国外，以欺诈、胁迫的手段订立的合同，视为可撤销的合同

有效合同

特点

(1)签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。

(2) 意思表示真实。

(3)不违反法律或社会公共利益。

无效合同

特点

(1)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同。

损坏国家利益

(2) 恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。

(3)以合法形式掩盖非法目的。

(4) 损害社会公共利益。

(5) 违反法律、行政法规的强制性规定。

合同分类

范围划分

总承包合同

也称交钥匙承包，发包人把信息系统工程建设从开始立项、论证、施工 到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人

有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经 验和组织管理能力的大承包商的专业优势，保证工程的质量和进度， 提高投资效益，发包人和承包人要签订总承包合同

单项项目承包合同

发包人将信息系统工程建设的不同工作任务，分别发包给不同的承包人

分包合同

总承建单位将其承包的某一部分或某几部分项目，再发包给子承建单位。指工程总 承包人、勘察承包人、设计承包人、施工承包人承包建设工程以后，将其承包的某 一部分或某几部分工程，再发包给其他承包人，与其签订承包合同项下的分包合同

条件： 1.承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人 2.分标工程必须经过发包人同意。另外，还有只能将非关键、非主体部分进行分包， 而且不可以进行二次分包

付款方式划分

总价合同

称固定价格合同，是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部合同内容的合同

适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目，同时要求发包人必须准备详细全面的设计图纸和各项说明，使承包人能准确计算工程量。

成本补偿合同

由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按照事先约定的 某一种方式支付酬金的合同类型。

适用于

1.需立即开展工作的项目 2.对项目内容及技术经济指标未确定的项目 3.风险大的项目

工料合同

特点

短

工期短

平

成本少

快

需要立即开始

指承包人在投标时，以招标文件就项目所列出的工作量表 确定各部分项目工程费用的合同类型

适用范围比较宽，其风险可以得到合理的分摊，并且能鼓 励承包人通过提高工作效率等手段从成本节约中提高利润

合同签订

合同的内容

当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任

费用及工程款支付方式内容

①支付货款的条件

②结算支付的方式

③拒付货款的条件。发包方有权部分货全部拒付货款

变更约定

合同生效后，当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务

4种违约责任

1.继续履行

2.采取补救措施

3.赔偿损失

4.支付约定违约金或定金

合同签订注意事项

1.当事人的法律资格：民事权力能力

2.质量验收标准：验收是否合格

3.验收时间：什么时候验收

4.技术支持服务：明确技术支持，后续服务

5.损害赔偿

6.保密约定：当事人在签订合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当地使用

7.知识产权约定：合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确，可以协议补充：不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定

8.合同附件；法律公证

合同签订

合同中有这样一句话：“买方将尽快安排付款”那么“尽快”和“安排付款”都是十分含混的规定。对此应改进，应该在付款期限与付款金额等方面加以明确规定

①对合同中质量条款应具体订明规格、型号和适用的标准等，避免合同订立后一位适用标准是采用国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷。

②对于合同中需要变更、转让和接触等内容也应详细说明。

③如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾。

④对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序。

⑤为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性、有效性，当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。

合同谈判

1、准备阶段

2、开局摸底阶段

3、报价阶段

4、磋商阶段

5、成交阶段

6、认可阶段

合同履行

对于合同不明确的情况，应该先协商，达成补充协议

达不成协议的，依照合同其他条款或交易习惯确定

如果依此不能明确有关条款的含义，那就要用合同法第62条来解决

62条

1.当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准，没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准

2.履行地点不明确时，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地

3.履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间

4.履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担

5.大写与小写不一致，以大写为准；单价与总价不一致，以单价为准

合同管理

合同过程

1、合同签订

1.签订合同的前期调查

2.合同谈判和合同签署

①要制定切合实际的谈判目标

②要抓住实质问题

③营造一个平等协商的氛围

2、合同履行

3、合同变更

合同变更的处理由合同变更控制系统来完成

有多种因素会导致合同变更，例如范围变更、成本变更、进度变更、质量要求的变更甚至人员变更都可能会引起合同的变更，乃至重新修订

变更申请、变更评估和变更执行等必须以书面形式出现

处理程序

1.变更的提出。合同签约各方都可以向监理单位（或变更管理委员会）提出书面的合同变更请求。

2.变更请求的审查。合同签约各方提出的合同变更要求和建议，必须首先交由监理单位（或CCB）审查后，提出合同变更请求的审查意见，并报业主

3.变更的批准。监理单位（或变更管理委员会）批准或拒绝变更。

4.变更的实施。在组织业主与承包人就合同变更及其他有关问题协商达成一致意见后，由监理单位（或变更管理委员会）正式下达合同变更指令，承包人组织实施。

处理原则

公平合理

变更合同价款

1.首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款

2.合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更和农价款

3.合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款

4.合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行

4、合同档案管理

整个合同管理的基础

合同文本管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。

在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力

合同索赔

索赔定义

在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为

索赔是双向的，建设单位和承建单位都可能提出索赔要求

指承建单位在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求建设单位给予补偿损失的一种权利要求

索赔性质

属于经济补偿行为，而不是惩罚

索赔分类

1.按索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔

2.按索赔的依据分类可分为合同固定的索赔和非合同规定的索赔

3.按索赔的业务性质分类可分为工程索赔和商务索赔

4.按索赔的处理方式分类可分为单向索赔和总索赔

索赔成立

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。

对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于业主也无法预见的情况，如特殊反常天气，达到合同中特殊反常天气的约定条件，承包商可能得到延长工期，但得不到费用补偿

对于属于业主方面的原因造成拖延工期，不仅应给承包商延长工期，还应给予费用补偿

索赔依据

1.国家有关的法律如《合同法》、法规和地方法规

2.国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件

3.本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件

4.有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知，会议纪要，进度表，产品采购等

5.其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等

索赔

流程

1、提出索赔要求

2、报送索赔资料

3、监理工程师答复

4、监理工程师逾期答复后果

5、据需索赔

6、仲裁与诉讼

步骤

监理工程师→政府建设主管机构进行调解→经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁

原则

索赔的有理性

索赔依据的有效性

索赔计算的正确性

时间

28天

责任

建设单位

不按时支付项目预付款；不按合同约定支付项目款，导致实施无法进行； 建设单位无正当理由不支付项目竣工款；不履行合同义务；违反工程合同 设计部分的责任：违反工程合同实施部分的责任等

承建单位

未按合同规定履行或不完全履行合同约定的义务，人为原因使项目质量达不 到合同约定的质量标准：无视监理工程师的警告，忽视合同规定的责任和义 务；未经监理工程师同意，随意分包项目或将整个项目分包出去等

处理： ①有质量问题，可要求承建单位无偿返工、完善，造成逾期交工的，应赔偿逾期违约金 ②承建单位严重违约的，可部分或全部终止合同，采取山后控制措施

其他类型

1.主要是指由不可抗力的自然因素或非建设单位原因导致实施合同终止时，监理单位应按实际合同规定处理合同解除后的有关事宜。

2.不可抗力事件结束后约定时间（如48小时）内城建单位向监理单位通报受害情况，及预计清理和修复费用

3.因不可抗力事件导致的费用及延误的工期由双方分别承担

第12章、项目沟通管理和干系人管理

12.1 沟通概念

定义

在管理项目时，沟通是一个过程，是人们分享信息、表达思想和情感的过程，包括 信息的生成、传递、接收、理解和检查

沟通模型

噪音的是那种形式：①外部噪音②内部噪音③语义噪音

沟通渠道

公式

n * (n 1) / 2

文字

优点

①可永久保存，容易查询；节约时间，阅读速度要高于言语速度

②读者可根据自己的速度进行调整

③无地理位置要求；更为精确和准确

④理论上可以多次无损复制传播

缺点

①纯文字资料损失了大量非语言符号，不利于情感的传递

②对于阅读者的选择没有控制力

③无法控制何时，以及是否被阅读

言语

优点

①可以传递情感

②可以同时进行跨地域沟通

③比邮件快

④不需要保存传递信息的优先选择渠道

缺点

①不利于建立促进个人关系

②无法表现肢体语言

③做不到文字资料的精确性和准确性，把握细节的能力不足

④说的速度比阅读速度相对要慢

沟通方式

分类

控制程度由弱到强

1、参与讨论方式

2、征询方式

3、推销方式（说明）

4、叙述方式

从参与者(发送信息方)的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反，也就是讨论方式下参与程度最高，然后逐步减弱，以叙述方式下参与程度最弱。

选择因素

①掌握信息的能力

②是否需要听取其他人的意见和想法

③是否需要控制信息内容

12.2 制定沟通管理计划

定义

在项目的早期，应该随着项目管理计划的制订，就着手制定项目沟通管理计划，根据项目的规模大小以及涉及的干系人的特点，可以单独制订项目沟通管理计划，也可以将沟通管理计划作为项目整个管理计划的一部分而不需要形成单独的文档

沟通管理计划可以以多种方式存在，正式的或非正式的、详细的或简单概括的、包括在项目总体管理计划内或者项目总体管理计划的从属部分等

ITO

输入

①项目管理计划

②干系人登记册

①主要沟通对象（主要干系人）

②关键影响人

③次要沟通对象

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①沟通需求分析

②沟通技术

③沟通模型

④沟通方法

⑤会议

会议方式是最常见的一种沟通渠道。会议的管理和控制都是非常重要的

成功会议的特征：①会议有准备②会中有控制③会后有结论

输出

①沟通管理计划

1.干系人的沟通需求

2.针对沟通信息的描述，包括格式、内容、详尽程度等

3.发布信息的原因

4.负责信息沟通工作的具体人员

5.负责信息保密工作的具体人员的授权

6.信息接收的个人或组织

7.沟通渠道的选择

8.信息传递过程中所需的技术或方法

9.进行有效沟通所必须分配的各种资源，包括时间和预算

10.沟通频率，例如，每周沟通等

11.上报过程，针对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和上报路径

12.项目进行过程中，对沟通管理计划更新与细化的方法

13.通用词语表、术语表

14.项目信息流向图、总做流程图、授权顺序、报告清单，会议计划等

15.沟通过程中可能存在的各种制约因素

16.沟通工作指导以及相关模板

17.有利于有效沟通的其他方面，比如，建议的搜索引擎，软件使用手册等

②项目文件更新

沟通方法

1、交互式沟通

包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

2、推式沟通

包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

3、拉式沟通

包括企业内网、电子在线课程、经验教训11 数据库、知识库等。

12.3 管理沟通 P413

定义

包括生成、收集、发布、存储、检索、处置项目信息等过程进行沟通过程管理的最终目标，就是保障干系人之间有效地沟通

ITO

输入

①沟通管理计划

②工作绩效报告

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①沟通技术

②沟通模型

③沟通方法

④信息管理系统

⑤报告绩效

输出

①项目沟通

②更新的项目管理计划

③更新的项目文件

④更新的组织过程资产

12.4 控制沟通 P415

定义

ITO

输入

①项目管理计划

②项目沟通

③问题日志

④工作绩效数据

⑤组织过程资产

工具

①信息管理系统

②专家判断

③会议

1.项目的例会

是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可以双周或月为周期

由项目经理主持召开，主要议题如下：1.项目进展程度调查和汇报；2.项目问题的解3.项目潜在风险的评估4.项目团队人力资源协调

2.项目启动会议

一般在项目团队内部和外部分别举行

内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认

外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作

3.项目总结会议

1.了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况

2.了解出现的问题并提出改进措施

3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4.对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成公司的知识积累

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

12.5 项目干系人管理 P418

干系人概念

定义

沟通管理

强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性

最终目标就是保障干系人之间有效沟通

干系人管理

强调的不仅是要管理干系人的期望，更要保证他们的适度参与

由项目经理负责项目干系人管理

1.并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程。2.项目干系人管理努力争取更多关系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。3.启动的时候识别干系人

识别干系人

定义

因为一次识别不能穷尽所有的项目干系人，况且项目在动态地变化着， 因此应定期检查干系人登记册，必要时补充、刚醒干系人登记册，因为 可能会识别出新的干系人、也可能调整登记册

ITO

输入

①项目章程

②采购文件

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①干系人分析

干系人分析步骤

①识别全部潜在项目干系人及其相关信息

②识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持

③评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对

干系人分类模型

①权利/利益方格

根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类

②权利/影响方格

干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类

③影响/作用方格

干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类

④凸显模型

根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类

概要

干系人分析技术

①不了解

对项目和潜在影响不知晓

②抵制

了解项目和潜在影响，抵制项目

③中立

了解项目，既不支持，也不反对

④支持

了解项目和潜在影响，支持项目

⑤领导

了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功

1、可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。 2、通过分析，识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距。 3、项目团队可以使用专家判断来制定行动和沟通方案，以消除上述差距。

②专家判断

③会议

输出

①干系人登记册

规划干系人管理

ITO

输入

①项目管理计划

②干系人登记册

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②会议

③分析技术

输出

①干系人管理计划

定义

干系人管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

内容

①关键干系人的所需参与程度和当前参与程度

②干系人变更的范围和影响

③干系人之间的相互关系和潜在交叉

④项目现阶段的干系人沟通需求

⑤需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率

⑥分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响

②项目文件更新

管理干系人参与

定义

是一个执行过程，就是依据干系人管理计划，在整个项目生命周期中，与干系人进行日常的沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

不仅让干系人中的支持者清晰地理解项目目的、目标、收益和风险以争取其支持，还是让干系人中的反对者降低敌意，从而提高项目成功的概率。必要时还要请干系人协助指导项目活动和项目决策

干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。因此，项目经理负责调动各干系人参与项目时，应尽早开展，并对他们进行管理，必要时可以寻求项目发起人的帮助，以降低项目的风险和阻力

ITO

输入

①干系人管理计划

②沟通管理计划

③变更日志

④组织过程资产

工具

①沟通方法

①交互式沟通

在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等

②推式沟通

把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等

③拉式沟通

用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等

②人际关系技能

③管理技能

输出

①问题日志

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

控制干系人参与

定义

应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法

高效会议

1.事先制定例会制度

2.放弃可开可不开的会议

3.明确会议的地点和期望结果

4.发布会议通知

5.在会议之前将会议资料转发给参会人员

6.可以借助视频设备

7.明确会议规则：主持人、职责、有效控制、活跃的会议气氛

8.会后要有总结落实

9.会议要有纪要

10.做好会议的后勤保障

ITO

输入

①项目管理计划

②问题日志

③工作绩效数据

④项目文件

工具

①信息管理系统

②专家判断

③会议

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理文件更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

第11章、项目人力资源管理

11.1 过程 P372

1.编制项目人力资源计划

确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划

计划

2.组建项目团队

通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源

3.建设项目团队

培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效

4.管理项目团队

跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效

执行

规划人力资源管理

概念

(1)动机

促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。

(2) 组织结构图

组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。

(3)责任

把该做的工作做好就是一个员工的责任。

(4) 任务分配矩阵或称责任分配矩挥 RAM)

用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。

(5) 专门技术

项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。

(6) 员工绩效

员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果

定义

确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划

作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正

总是与沟通计划编制过程紧密联系，项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响

要注意到与项目成本、进度、风险、质量与其他因素间的互相影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员

ITO

输入

①项目管理计划

②活动资源需求

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①组织图与职位描述

层次结构图

①工作分解结构WBS

将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS

②组织分解结构OBS

根据组织现有的部门、单位或团队进行分解

③资源分解结构RBS

用来分解项目中各种类型的资源

责任分配矩阵

表示完成工作与成员间的关系，是最直观的方法

在大型项目中，可以制定多个层次的RAM

能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员

也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清

RAM是将WBS中的每一项工作指派到OBS中的执行人员所形成的一个矩阵

文本格式

团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下信息：职责、权利、能力、资格等

②人际交往

例子包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会

在项目初期特别有用，在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展

③组织理论

④专家判断

⑤会议

输出

①项目人力资源计划

人员配备管理计划

特点

描述的是何时以及怎么样满足人力资源需求

可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的

随着项目的持续进行而经常更新

内容

①人员招募；②资源日历；③人员遣散计划；④培训需求；⑤表彰和奖励；⑥遵守的规定；⑦安全性

内容

①角色和职责

②项目的组织结构图

③人员配备管理计划

处理人际关系技能

(1)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能

(2) 授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。

(3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。

(4) 绩效评定、招聘、留用、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的技能。

组建项目团队

ITO

输入

①项目人力资源计划

②项目和组织因素

③组织过程资产

工具

①预分派

②谈判

找部门经理、其他项目管理团队

③招募

招聘

④虚拟团队

特点

可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员

缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等

需要制定一个可行的沟通计划，需要有项目经理

形式

①在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队

②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地

③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作

④由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队

⑤把行动不便或残疾的员工纳入团队

⑥可以实施那些原本以为差旅费用过高而被忽略的项目

⑤多标准决策分析

输出

①项目人员分派

②资源日历

③项目管理计划更新

建设项目团队

X/Y理论

X

体现了独裁型管理者对人性的基本判断

1.一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作

2.人生来就以自我为中心，漠视组织的要求

3.人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造性

4.人们通常容易受骗，易受人煽动

5.人们天生反对改革

Y

1.一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感

2.外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制

3.在适当的条件下，人们愿意主动承担责任

4.大多数人具有一定的想象力和创造力

5.在现代社会中，人们的指挥和潜能只是部分地得到了发挥

赫茨伯格的双因素理论

定义

认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为

因素

保健因素

与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感

但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的

激励因素

与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励大量而产生对工作的满意感，这类因素才能真正激励员工

期望理论

定义

一个目标对人的激励程度受两个因素影响

影响

目标效价

实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低

期望值

个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有

领导权变理论

观点

认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式

有效领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境

领导管人。管理管事

应用

专断型（独裁式、指导式）

在项目早期团队建设的过程中，或对于新员工，领导方式

民主型甚至可以部分授权

当团队成员熟悉情况后

项目经理5种权利

①合法的权利

在高级管理层对项目经理授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权利

②强制力

用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事

③奖励权力

使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段

来自公司的授权

④专家权利

用个人知识和技能让员工改变他们的行为

⑤感召权利

简历在个人感召权利的基础上。人们非常尊重某些具有感召权利的人，会按照他们所说的去做

来自项目经理本人

成功的项目团队的特点

1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2.团队的组织结构清晰，岗位明确

3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明

5.共同制订遵守的组织纪律

6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习

团队建设的五个阶段

1.形成阶段

一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来往往有美好的期待

2.震荡阶段

团队成员考试执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力

3.规范阶段

经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可

4.发挥阶段

随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，如我们那个组、我们部门等，并会努力捍卫团队声誉

5.结束阶段

随着项目的结束，团队也被遣散了

ITO

输入

①人力资源管理计划

②项目人员分派

③资源日历

工具

①人际关系技能

②培训

③团队建设活动

④基本规则

⑤集中办公

也称紧密矩阵

⑥认可与奖励

应只奖励那些被认可的、积极的行为，而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班不在奖励之列。也必须考虑文化差异

⑦人事评测工具

输出

①团队绩效评价

②事业环境因素更新

管理项目团队

定义

跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效

冲突

原则

应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。吐过冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施

不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面

特点

①冲突是自然的

②冲突是一个团队问题

③应公开地处理冲突

④冲突的解决应聚焦在问题

⑤冲突的解决应聚焦在现在

根源

①项目的高压环境

②责任模糊

③存在多个上级

④新科技的使用

冲突解决方法

①问题解决

冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。是最理想的一种方法

②合作

集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案

③强制

以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢——输这样的零和游戏情景里

④妥协

是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法

⑤求同存异

是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作完成

⑥撤退

把眼前的活潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退

ITO

输入

①人力资源管理计划

②项目人员分派

③团队绩效评价

④问题日志

⑤工作绩效报告

⑥组织过程资产

工具

①观察和交谈

用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态

如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通

②项目绩效评估

360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事

③冲突管理

出现的问题记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期前负责解决这个问题

④人际关系技能

综合运用技术、人际技能来分析形势，并与团队成员有效互动

输出

①变更请求

②项目管理计划更新

③项目文件更新

④事业环境因素更新

⑤组织过程资产更新

第1章、信息化知识

1.1 信息与信息化

信息质量的特性

特点

客观性

普遍性

属性

精确性

对事物状态描述的精确程度

完整性

对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实

可靠性

指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期

及时性

指信息获得的时刻与事件发生的时刻的间隔长短

经济性

指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内

可验证性

指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度

安全性

指信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越小，安全性

口诀：精完可及经验安

信息的传输模型

信源

产生信息的实体，信息产生后，由这个实体向外传播

编码器

如量化器、压缩编码器、调制器等，在编码阶段，信息被封装为TCP/IP包，加密设备在信息编码阶段实现；为了提高可靠性，在信息编码时，可以增加冗余编码

信道

传送信息的通道，如TCP/IP网络

这个网络的物理通道可以是光纤、同轴电缆、双绞线，也可以是4G网络，甚至是卫星或者微波

噪声

可以理解为干扰，主要干扰信道

译码器

包括解调器、译码器、数模转换器

信宿

信息的归宿或接受者

信息系统的特性

目的性

定义一个系统、组成一个系统或者抽象出一个系统，都有明确的目标或者目的

可嵌套性

系统可以包括若干子系统，系统之间也能够耦合成一个更大的系统。

稳定性

受规则的约束，系统的内部结构和秩序应是可以预见的

开放性

系统的开放性是指系统的可访问性。这个特性决定了系统可以被外部环境识别

脆弱性

这个特性与系统的稳定性相对应，即系统可能存在着丧失结构、功能、秩序的特性，这个特性往往是隐藏不易被外界感知的

健壮性

当系统面临干扰、输入错误、入侵等因素时，系统可能会出现非预期的状态，而丧失原有功能、出现错误甚至表现出破坏功能，也叫鲁棒性

信息系统组成

硬件

由执行输入、处理和输出行为的计算机设备组成。输入设备包括键盘、自动扫描设备、语音识别设备等。

软件

由管理计算机运行的程序构成。包括设备驱动程序、系统软件、数据库管理系统、中间件、应用软件等。

数据库

是经过机构化、规范化组织后的事实和信息的集合。是信息系统中最有价值和最重要的部分之一。

信息系统生命周期

阶段

可行性分析与项目开发计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、维护

简化

立项

系统规划

开发

系统分析

系统设计

系统实施

系统验收

运维

运维阶段

消亡

消亡阶段

信息化从小到大分成5个层次

1、产品信息化

如智能电视、智能灯具

如集成了车载电脑系统的小轿车

2、企业信息化

生产制造系统、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）等

3、产业信息化

农业、工业、交通运输业、服务业等组成一个信息大系统

4、国民经济信息化

金融、贸易、投资、计划、通关、营销、生产、流通、分配、消费

5、社会生活信息化

智慧城市、互联网金融

口诀：产企业国社

信息化

主体

全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人

时域

长期的过程

空域

政治、经济、文化、军事和社会的一切领域

手段

基于现代信息技术的先进社会生产工具

途径

是创建信息时代的社会生产力

目标

使国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面提升

口诀：主权、常识、空域、手工、涂改、飙升

国家信息化体系

1、目前，我国的信息化建设处于深入发展阶段

2、两网

政务外网+内网

3、一站

政府门口网站、G2C

4、四库

人口、法人单位、空间地理和资源、宏观经济

5、十二金

宏观经济管理、办公业务资源、金税、金盾、金审、金财、金融监管、金保、金农、金水、金质、金关

信息化6要素

国家信息化体系要素

①信息技术应用

龙头（主阵地）

②信息资源

核心人物

③信息网络

应用基础

④信息技术和产业

建设基础

⑤信息化人才

成功之本

⑥信息化法规

保障

口诀：上鹰、下鸡、左人、右规、核资、网基

信息资源

①能够重复使用，其价值在使用中得到体现；

②信息资源的利用具有很强的目标导向，不同的信息在不同的用户中体现不同的价值；

③具有广泛性。人们对其检索和利用，不受时间、空间、语言、地域和行业的制约；

④是社会公共财富，也是商品，可以被交易或者交换；

⑤具有流动性，通过信息网可以快速传输；

⑥多态性，可以以数字、文字、图像、声音、视频等多种形态存在；

⑦融合性，整合不同的信息资源并分析、挖掘，可以得到新的知识，取得比分散信息资源更高的价值

信息技术发展趋势

①高速度大容量

②集成化和平台化

使得信息消费更注重良好的用户体验，而不必关心信息技术

③智能化

以“智能制造”为标签的各种软硬件应用

④虚拟计算

是一种资源管理技术，是将计算机的各种实体资源，如服务器、网绻、内存及存储等予以抽象、传换后呈现出来

⑤通信技术

⑥遥感和传感技术

是物联网应用的重要基础

是工业和信息化深度融合的关键技术之一

射频识别（RFID）是一种无线通信技术，可以通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或者光学接触。

⑦移动智能终端

⑧以人为本

⑨信息安全

⑩两化融合

含义

1、信息化与工业化发展战略的融合

2、信息资源与材料、能源等工业资源的融合

3、虚拟经济与工业实体经济融合

4、信息技术与工业技术、IT设备与工业装备的融合

关系

我们不能等工业化完成后才开始信息化或停下工业化只搞信息化，而是应该抓住网络革命的机遇，通过信息化促进工业化，通过工业化为信息化打基础，走信息化和工业化并举、融合、互动、互相促进、共同发展之路

战略要点

1、以信息化带动工业化

2、信息化与企业业务全过程的融合、渗透

3、信息产业发展与企业信息化良性互动

4、充分发挥政府的引导作用

5、高度重视信息安全

6、企业信息化与企业的改组改造和形成现代企业制度有机结合

7、“因地制宜”推进企业信息化

信息化发展原则和方向

信息化

现状

我国的信息化建设处于深入发展阶段

基本原则

①统筹发展，有序推进

②需求牵引，市场导向

③完善机制，创新驱动

④加强管理，保障安全

提示：主要是市场导向而非政府主导，创新驱动而非资源驱动

新一代信息技术产业创新重点

培育人工智能、移动智能终端、第五代移动通信（5G）、先进传感器

推进制造过程智能化

在重点领域试点建设智能工厂/数字化车间，加快人机智能交互、工业机器人、智能物流管理、增材制造等技术和装备在生产过程中的应用，促进制造工艺的仿真优化、数字化控制、状态信息实时监测和自适应控制。加快产品全生命周期管理、客户关系管理、供应链管理系统的推广应用

主题

1.3 电子政务

概念

指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式

组成

政府部门内部利用先进的网络信息技术实现办公自动化、管理信息化、决策科学化

政府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、提高办事效率及促进政务公开

分类

G2G(政府-政府）

政府间电子公文流转、电子司法档案、电子财政管理及电子统计

G2B（政府-企业）

最常用

网上税务申报、电子证照办理，以及信息咨询服务

G2C（政府-公众）

电子医疗服务、社会保险服务、网上机动车违章查询、 公众电子税务和电子证件服务

G2E（政府-公务员）

电子公文流转、电子办公、电子培训

建设完善电子政务公共平台

(1)完成以云计算为基础的电子政务公共平台顶层设计.

(2)全面提升电子政务技术服务能力。

(3)制定电子政云计算标准规范。

(4)励向云计算模式迁移

1.4 企业信息化和两化深度融合 P36-42

企业信息化内涵

从历史唯物主义的视角观察，企业信息化是劳动工具的技术进步。

企业信息化结构

产品（服务）层

作业层

管理层

决策层

口诀：产业观测

推进企业信息化的指导思想和原则 P41

1、效益原则

追求利润最大化

2、“一把手”原则

企业高层领导的参与

3、中长期与短期建设相结合原则

企业要近期、中远期目标相结合

4、规范化和标准化原则

信息流程规范化，数据标准化

5、以人为本的原则

企业与信息化过程中，要形成高水平，稳定的信息化人才队伍，建立和完善信息化人才激烈机制，最终取决于人的素质

推进信息化与工业化深度融合

加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展，把智能制造作为两化深度融合的主攻方向

推进制造过程智能化。在重点领域试点建设智能工程/数字化车间，加快人机智能交互、工业机器人、智能物流管理、增材制造等技术和装备在生产过程中的应用

ERP

企业资源规划（ERP）

思想

事前计划、事中控制、事后分析、及时调整

发展

物料需求计划（MRP）

无生产能力控制

闭环MRP

增加了生产力与采购。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式向计划人员报告，但是尚不能进行能力负荷的自动平衡，工作由计划人员人工完成。

CRM系统能与ERP系统在财务、制造、库存等环节进行连接，两者间会形成一定的闭环反馈结构；

制造资源计划MRPII

增加物流和资金流

企业资源计划ERP

功能

①财会管理

②生产控制管理

③物流管理

④人力资源管理

特点

管理范围向整个供应链延伸

开放的系统：任何一个企业都不是孤立存在的，企业的运营必然与供应商、客户和合作伙伴发生联系。ERP系统也不能仅仅局限于一个企业的高墙之内，必须将企业的外部相关信息，较为突出的是供应链管理和电子商务等方面的信息，纳入ERP系统的处理范围。

CRM

客户关系管理（CRM）

系统要素

①不仅是以客户为中心的信息系统，而是一种时长管理策略

②注重客户满意度的同时，提升企业获得利润的能力

③要求企业对业务功能重新设计，将业务重心转移到客户，对不同客户采取不同的策略

客户数据

描述性

客户的基本信息

个人客户，一定要涵盖客户的姓名、年龄、ID和联系方式等

企业客户，一定要涵盖企业的名称、规模、联系人和法人代表等

促销性

体现企业曾经为客户提供的产品和服务的历史数据

用户产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建议数据和广告数据

交易性数据

反映客户对企业做出的回馈的数据

历史购买记录数据、投诉数据、请求提供咨询及其他服务的相关数据、客户建议数据

体系结构

数据源→ETL→营销数据存储→决策产生→信息渠道

基本功能模块

自动化的销售

自动化的市场营销

自动化的客户服务

SCM

供应链管理（SCM）

设计原则

①自顶向下和自底向上相结合；②简洁性原则；③取长补短；④动态性原则；⑤合作性原则；⑥创新性原则；⑦战略性原则

敏捷供应链

对于市场变化和需求变化怎样快速响应，生产出满足需求的产品或服务

区别一般供应链

①支持跨企业的生产方式重组

②支持供应链跨企业信息集成调整和重构

③链中企业可方便地组织调整生产模式

目前企业信息化系统所使用的数据库管理系统的结构，大多数为关系结构

以客户为中心

整个供应链管理追求的目标，首先是满足客户的需求

衡量供应链管理绩效的最重要的指标就是客户满意度

降低供应链的成本、提高供应链的相应速度等，都要以满足客户需求为前提

电子商务 P69

发展历程

EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的纽带

1、原始电子商务

凡使用了诸如电报、电话、广播、电视、传真以及计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行商务活动，都可以称之为电子商务。

2、现代电子商务

在网络环境下,买卖双方不需见面,实现网上(线上)交易、在线支付(或者货到付款)、智能配送以及相关综合服务的一切活动

电商基本特征

普遍性

集成到了数字化的网络经济中，可应用于各个行业

便利性

各方不受地域、环境、交易时间的限制

整体性

将人工操作和电子信息处理集成为一个不可分割的整体

安全性

加密、身份认证、防入侵、数字签名、防病毒等技术手段

协调性

商务活动本事是一种磋商、协调的过程

基础设施

1、网络基础设施

信息传输平台、运用TCP/IP网络协议，网络接入

2、多媒体内容和网络出版的基础设施

负责管理涉及的各种信息，包括文字、语音、图像、视频

3、报文和信息传播的基础设施

电子邮件系统、在线交流系统、基于HTTP或HTTPS的信息系统、流媒体播放系统

4、商业服务的基础设施

商品目录和价格目录，电子支付网关、安全认证

5、技术标准

定义了用户接口、传输协议、信息发布标准、安全协议等技术细节

6、政策、法律

税收制度、信用管理及收费、隐私问题等由政府制定的规章制度

模型 P71

B2G（企业-政府）

B2B（企业-企业）

阿里巴巴

B2C（企业-消费者）

京东、当当、苏宁

C2C（消费者-消费者）

淘宝、易趣

O2O（线上-线下）

线上购买线下的商品和服务，实体店提货或者享受服务

特别适合餐饮、院线、会所等服务类连锁企业

电影院、网约车、途牛

意义和作用

1、推动国民经济增长方式转变

2、迎接经济全球化的机遇和挑战

3、促进社会主义市场经济体制走向完善

发展支撑保障体系

1）法律法规体系

2）标准规范体系

3）安全认证体系

4）信用体系

5）在线支付体系

6）现代物流体系

7）技术装备体系

8）服务体系

9）运行监控体系

口诀：法标安信在现技服运

安全协议

SSL

安全套接层协议，传输层之上/传输层与应用层之间

SET

安全电子交易协议，会话层和应用层

加强电子商务发展的基本原则

1）企业主体、政府推动

2）统筹兼顾、虚实结合

3）着力创新、注重实效

4）规范发展、保障安全

电子商务系统架构

1.5 商业智能BI P77-83

概念

数据仓库、联机事务处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分

商业智能不是什么新技术，它只是数据仓库、OLAP和数据挖掘等技术的综合运用

主要功能

1）数据仓库

高效的数据存储和访问方式。

提供结构化和非结构化的数据存储，容量大，运行稳定， 维护成本低，支持元数据管理，支持多种结构

2）数据ETL

支持多平台、多数据存储格式的数据组织， 要求能自动地根据描述或者规则进行数据查找和理解

3）数据统计输出（报表）

报表能快速地完成数据统计的设计和发展， 包括统计数据表样式和统计图展示

4）分析功能

通过业务规则形成分析内容，并且展示样式丰富，具有一定的交互要求

口诀：苍ETL报分

三个层次

1）数据报表

2）多维数据分析

3）数据挖掘

是从特定形式的数据集中提炼知识的过程

口诀：报分绝

OLAP与OLTP

OLAP

支持复杂的分析操作，侧重决策支持，并且提供直观易懂的查询结果

也被成为多为分析

ROLAP表示基于关系数据库的OLAP实现

MOLAP表示基于多维数据组织的OLAP实现

HOLAP表示混合数据组织的OLAP实现

OLTP

主要用于基础的、日常的事务处理，例如银行交易

实施商业智能的步骤

1）需求分析

2）数据仓库建模

3）数据抽取

4）建立商业智能分析报表

5）用户培训和数据建模测试

6）系统改进和完善

提示：注意顺序

特点

涉及数据量大，运作复杂，要实现数据仓库、ETL、数据统计、数据分析，计算量大

第2章、信息系统集成及服务管理

服务管理的内容

系统集成及服务管理体系内容

信息系统集成、运维服务和信息系统监理资质管理

信息系统集成、运维服务和信息系统监理相关人员管理

国家计划（投资）部门对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员的建议性要求

信息系统用户对规范的、具备信息系统项目管理能力的企业和人员市场性需求

监控知识

监理的内容

四控

质量控制、进度控制、投资控制、变更控制

三管

合同管理、信息管理、安全管理

一协调

在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系

监理文件

监理大纲

是社会监理单位为了获得监理任务，在投标阶段编制的项目监理方案性文件，亦称监理方案

监理规划

是在监理委托合同签订后，在项目总监理工程师主持下，按合同要求，结合项目的具体情况制定的指导监理工作开展的纲领性文件

监理实施细则

是在监理规划指导下，项目监理组织的各专业监理的责任落实后，由专业监理工程师针对项目具体情况制定的具有实施性和可操作性的业务文件。

监理合同

是解决争议的依据

总监理工程师代表不能代理事项

①主持编写项目监理规划

②签发工程开工/复工报审表、监理通知、工程款支付证书和工程竣工监理报告

③调节建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔和审批工程延期

④根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配、调换不称职的监理人员等

2.3.2 ITSS与信息技术服务 P121-123

组成要素 （简称PPTR）

人员

指提供IT服务所需的人员及其知识、经验和技能要求

流程

指提供 IT 服务时，合理利用必要的资源，将输入转化为输出的一组相互关联和结构化的活动

技术

指交付满足质量要求的 IT 服务应使用的技术或应具备的技术能力

资源

指提供 IT 服务所依存和产生的有形及无形资产

口诀：机智过人

ITSS的价值

商业价值

财务价值

创新价值

内部价值

员工利益

IT服务生命周期 (简称PIOIS)

规划设计

从客户业务战略出发，以需求为中心，参照 ITSS IT 服务进行全面系统的战略规划和设计，为 IT 服务的部署实施做好准备，以确保提供满足客户需求的 IT 服务:

部署实施

在规划设计基础上，依据 ITSS 建立管理体系、部署专用工具及服务解决方案:

服务运营

根据服务部署情况，依据 ITSS ，采用过程方法，全面管理基础设施、服务流程、人员和业务连续性，实现业务运营与 IT 服务运营融合;

持续改进

根据服务运营的实际情况，定期评审 IT 服务满足业务运营的情况，以及 IT 服务本身存在的缺陷，提出改进策略和方案，并对 IT 服务进行重新规划设计和部署实施，以提高 IT 服务质量:

监督管理

本阶段主要依据 ITSS IT 服务服务质量进行评价，并对服务供方的服务过程、交付结果实施监督和绩效评估。

口诀：龟步赴池监

IT服务产业化进程

产品服务化

服务标准化

服务产品化

提示：注意顺序

ITSS体系

从业务分类、服务管控、服务安全、服务业务、外包、对象和行业等方面考虑，分基础标准、服务管控标准

概要

2.3.3 信息系统审计 P127

目的

评估并提供反馈、保证和建议

关注之处

可用性

保密性

完整性

口诀：可保完

主要组成部分

信息系统的管理、规划与组织

信息系统技术基础设施与操作实务

资产的保护

灾难恢复与业务持续计划

应用系统开发、获得、实施与维护

业务流程评价与风险管理

审计原则

ISACA公告

ISACA公告职业准则

ISACA职业道德规范

包括职业准则、ISACA公告和职业道德规范

基本原则

满足利益相关者需求

端到端覆盖企业

采用单一集成框架

启用一种综合的方法

区分治理和管理

风险的审计方法

企业风险、确定风险、风险评估、风险管理、风险沟通

审计步骤

（1）编制组织使用的信息系统清单并对其进行分类。

（2）决定哪些系统影响关键功能和资产。

（3）评估哪些风险影响这些系统及对商业运作的冲击。

（4）在上述评估的基础上对系统分级，决定审计优先值、资源、进度和频率。审计者可以制定年度审计计划，开列出一年之中要进行的审计项目。

提示：主要考顺序题。口诀：编定评级

审计流程示意图 P132

第3章、信息系统集成专业知识

3.1 信息系统建设

系统集成的特点

信息系统建设的内容主要包括设备采购、系统集成、软件开发和运维服务等

信息系统集成是指将计算机软件、硬件、网络通信、信息安全等技术和产品集成为能够满足用户特定需求的信息系统

3.1.1 信息系统项目生命周期

立项

概念阶段或需求阶段

根据用户业务发展和经营管理的需要，提出建设信息系统的初步构想

对企业信息系统的需求进行深入调研和分析，形成《需求规格说明书》并确定立项

开发

以立项阶段所做的需求分析为基础，进行总体规划

通过系统分析（建模）、系统设计、系统实施、系统验收等工作实现并交付系统

运维

信息系统通过验收，正式移交用户。分为更正性、适应性、完善性、预防性维护等四个主要类型

消亡

信息系统不可避免地会遇到系统更新改造、功能扩展，甚至废弃重建等情况

在信息系统建设的初期就应该注意系统消亡条件和时机，以及由此而花费的成本

一般的软件项目需要经历的过程： 需求→概要设计→详细设计→编码→测试→验收

3.1.2 信息系统开发方法 P133

1、结构化方法

定义

把整个系统的开发过程分为若干阶段，然后依次进行，前一阶段是后一阶段的工作依据，按顺序完成。每个阶段和主要步骤都有明确详尽的文档编制要求，并对其进行有效控制

特点

注重开发过程的整体性和全局性

遵循用户至上原则、严格区分工作阶段、强调开发过程整体与全局性、过程工程化与文档资料标准化

缺点

开发周期长；文档、设计说明繁琐，工作效率低

要求在开发之初全面认识系统的需求，充分预料各种可能发生的变化

对应类型

瀑布模型

面向数据流的分析方法

利用图形表达用户需求

如：数据流图与数据字典、实体-关系图

数据流图（DFD）、数据字典、结构化语言、判定表以及判定树

2、原型法

定义

其认为在无法全面准确地提出用户需求的情况下，并不要求对系统做全面、详细的分析，而是基于对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求

特点

对用户的需求是动态响应、逐步纳入的；系统分析、设计与实现都是随着对原型的不断修改而同时完成的，相互之间并无明显界限，也没有明确分工

实际可行、具有最终系统的基本特征、构造方便、快速、造价低

它反映最终系统的部分重要特性

适用情况

用于需求不明、管理方式结构化程度不高的系统

如果用户配合不好，盲目修改，就会拖延开发过程

分类

抛弃型原型

进化型原型

3、面向对象法

定义

用对象表示客观事物，对象是一个严格模块化的实体，在系统开发中可被共享和重复引用，以达到复用的目的

关键

能否建立一个全面、合理、统一的模型，既能反映需求对应的问题域，也能被计算机系统对应的求解域所接受

阶段

分析

设计

实现

在整个开发过程中使用的是同一套工具。 整个开发过程都是对面向对象三种模型的建立、补充和验证 其分析、设计和实现三个阶段的界限并非十分明确

信息系统设计

软件设计

原则

高内聚

一个模块内部各个元素之间彼此结合的紧密程度的度量

低耦合

模块间互相连接的紧密程度的度量，它反映了模块的独立性

信息系统设计

任务

①从信息系统的总体目标出发，根据系统逻辑功能的要求，并结合经济、技术条件、运行环境和进度等要求

②确定系统的总体架构和系统各组成部分的技术方案，合理选择计算机、通信及存储的软、硬件设备

③制定系统的实施计划

系统方案设计

系统总体设计

系统的总体架构方案设计、软件系统的总体架构设计、数据存储的总体设计、计算机和网络系统的方案设计

系统详细设计

代码设计、数据库设计、人/机界面设计、处理过程设计

系统架构+设备DBMS技术选型

系统架构

将系统整体分解为更小的子系统和组件，从而形成不同的逻辑层或服务

之后，进一步确定各层的接口，层与层相互之间的关系

对整个系统的分解，既需要进行“纵向”分解，也需要对统一逻辑层分块，进行“横向”分解

系统的选项主要取决于系统架构

设备、DBMS及技术选型

考虑因素

系统的功能要求

系统实现的内外环境和主客观条件

注意

需要权衡各种可供选用的计算机硬件技术、软件技术、数据管理技术、数据通信技术和计算机网络技术及相关产品

必须考虑用户的使用要求、系统运行环境、现行的信息管理和信息技术的标准、规范及有关法律制度等

3.3 软件工程

3.3.1 软件需求分析与定义

定义

软件需求是针对待解决问题的特性的描述。

所定义的需求必须可以被验证（可验证性）

在资源有限时，可以通过优先级对需求进行权衡。

就是系统必须完成的事情 可验证性是需求的最基本特征

作用

1、检测和解决需求之间的冲突

2、发现系统的边界

3、详细描述出系统需求

分类

功能需求

系统必须完成的那些事

非功能需求

产品必须具备的属性或品质

可靠、容错、扩展、性能等

设计约束

限制条件、补充规约

例如：必须采用国有自主知识版权的数据库系统，必须运行在UNIX操作系统之下等

3层次

业务需求

表示组织或客户高层次的目标

业务需求通常来自项目投资人、购买产品的客户、实际用户的管理者、市场营销部门或产品策划部门

用户需求

描述的是用户的目标，或用户要求系统必须能完成的任务

功能需求

规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，用户利用这些功能来完成任务，满足业务需求

需求分析方法

结构化分析方法（SA）

其简历的核心是数据字典

数据模型

实体联系图（E-R图）

功能模型

数据流图（DFD）

行为造型

状态转换图（STD）

面向对象的分析方法（OOA）

3.3.2 软件设计、测试与维护

软件设计

定义

根据软件需求，产生一个软件内部结构的描述，并将其作为软件构造的基础

通过软件设计，描述出软件架构及相关组件之间的接口

然后，进一步详细地描述组件，以便能构造这些组件

通过软件设计得到要实现的各种不同模型，并确定最终方案

分类

软件架构设计（也叫做高层设计）

描述软件的结构和组织，标识各种不同的组件

软件详细设计

详细地描述各个组件，使之能被构造

软件测试

定义

测试是为了评价和改进产品质量、识别产品的缺陷和问题而进行的活动。

软件测试是针对一个程序的行为，在有限测试用例集合上，动态验证是否达到预期的行为

测试不再只是一种仅在编码阶段完成后才开始的活动。现在的软件测试被认为是一种应该包括在整个开发和维护过程中的活动，它本身是实际产品构造的一个重要部分。

尽早地和不断地进行软件测试，测试用例应当由测试输入数据和对应的预期输出结果这两部分组成

应尽可能的实际运行使用环境下进行

程序员应避免检查自己的程序

不再只是一种仅在编码阶段完成后才开始的活动，包括在整个开发和维护过程中的过冬

测试方法

静态测试

指被测试程序不在机器上运行，而采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测

动态测试

指在计算机上实际运行程序进行软件测试，一般采用白盒测试和黑盒测试方法

黑盒测试

不考虑程序的内部结构

也称为功能测试，主要用于集成测试、确认测试和系统测试中

将程序看做是一个不透明的黑盒，完全不考虑（或不了解）程序的内部结构和处理算法

一般包括等价类划分、边界值分析、判定表、因果图、状态图、随机测试、猜错法和正交试验法等

白盒测试

把测试对象看做一个透明的盒子，对程序所有逻辑路径进行测试

最常用的技术是逻辑覆盖，即使用测试数据进行被测程序，考察对程序逻辑的覆盖程度

主要的覆盖标准

语句覆盖

判定覆盖

条件覆盖

条件/判定覆盖

条件组合覆盖

修正的条件/判定覆盖

路径覆盖

测试类型

单元测试

也称模块测试，是对每个模块进行测试

主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误， 例如：用户输入验证过程中的边界值错误

集成测试

在单元测试的基础上，将左右模块按照设计要求组装成系统后进行的测试。

主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。

确认测试

验证软件的功能、性能以及其他特性是否与用户的要求一致

系统测试

将软件放在整个计算机环境下，在实际运行环境中进行一系列的测试，发现软件与系统定义不符合或矛盾的地方

配置项测试

配置项测试的对象是软件配置项，配置项测试的目的是检验配置项与SRS（需求规格说明书，含接口需求规格说明）的一致性

回归测试

指修改了旧代码后，重新进行测试以确认修改没有引入新的错误或导致其他代码产生的错误

软件维护

定义

需要提供软件支持的全部活动

交付前要完成的活动

交付后的运行计划和维护计划

交付后的活动

软件修改、培训、帮助资料

分类

①更正性维护（纠错性维护）

更正交付后发现的错误

修改BUG：设计错误、程序错误、数据错误、文档错误

②适用性维护

是软件产品能够在变化后或变化中的环境中继续使用

系统移植： （1）音响系统的规则或规律的变化； （2）硬件配置的变化，如机型、终端、外部设备的改变等； （3）数据格式或文件结构的改变； （4）软件支持环境的改变，如操作系统、编译器或实用程序的变化等。

③完善性维护

改进交付后产品的性能和可维护性

增加功能，工作量最大，包括： （1）为扩充和增强功能而做的修改，如扩充解题范围和算法优化等； （2）为改善性能而作的修改，如提高运行速度、节省存储空间等； （3）为便于维护而做的修改，如为了改进易读性而增加一些注释等。

④预防性维护

在软件产品中的潜在错误成为实际错误前，检测并更正它们

针对未来

这4种维护都是在软件产品交付之后进行的

信息系统设计

任务

①从信息系统的总体目标出发，根据系统逻辑功能的要求，并结合经济、技术条件、运行环境和进度等要求

②确定系统的总体架构和系统各组成部分的技术方案，合理选择计算机、通信及存储的软、硬件设备

③制定系统的实施计划

3.3.3 软件是质量保证和质量评价

定义

软件质量

内部质量、外部质量和使用质量

软件需求

定义了软件质量特性，及确认这些特性的方法和原则

名词

验证

确保活动的输出产品已经被正确构造，即活动的输出产品满足活动的规范说明

确认

确保构造了正确的产品，即产品满足其特定的目的

管理评审

监控进展，决定计划和进度的状态，或评价用于达到目标所用管理方法的有效性

是评价管理方面

技术评审

评价软件产品，已确定其对使用意图的适合性

提供软件产品和过程对可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性独立评价

是评价技术方面

检查

走查

审计

目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性独立评价

事后进行的、是正式组织的活动

软件配置管理和软件过程管理

软件配置管理

软件配置管理计划

需要了解组织结构环境和组织单位之间的联系，明确软件配置控制任务

软件配置标识

识别要控制的配置项，并为这些配置项及其版本建立基线

软件配置控制

关注的是管理软件生命周期中的变更

软件配置状态记录

标识、收维护并报告配置管理的配置状态信息

软件配置审计

独立评价软件产品和过程是否遵从已有的规则、标准、指南、计划和流程而进行的活动

软件发布管理与交付

通常需要创建特定的交付版本，完成此任务的关键是软件库

软件过程管理

项目启动与范围定义

项目规划

项目实施

项目监控与评审

项目收尾与关闭

软件开发工具和软件复用

软件开发工具

需求工具

需求建模工具和需求追踪工具

设计工具

软件设计创建和检查工具

构造工具

程序编辑器、编译器、代码生成器、解释器、调试器

测试工具

测试生成器、测试执行框架、测试评价工具、测试管理工具、性能分析工具

维护工具

理解工具（如可视化工具）和再造工具（如重构工具）

配置管理工具

追踪工具、版本管理工具和发布工具

工程管理工具

项目计划与追踪工具、风险管理工具和度量工具

质量工具

检查工具和分析工具

软件复用

定义

利用已有软件的各种有关知识构造性的软件，以缩减软件开发和维护的费用

把以前重复的东西拿来用，二次开发

作用

提高软件生产力和质量的一种重要技术

减少软件开发活动中大量的重复性工作，可以跳高生产率。降低开发成本，缩短开发周期，也可以改善软件质量

代码级复用、设计的复用、分析的复用和测试信息的复用、知识、开发经验、设计决策、架构、需求、设计、代码和文档等一切有关方面

3.4 面向对象系统分析与设计

面向对象

1、对象

由数据及其操作所构成的封装体

包含三个基本要素

对象标志（供系统内部唯一的识别对象）

属性（状态、数据、用来描述对象的静态特征）

服务（操作、行为或方法，用来描述对象的动态特征）

是系统中用来描述客观事物的一个模块，是构成系统的基本单位

对象是由一组属性和对这组属性进行的操作构成的。

2、类

现实世界中实体的形式化描述

类将该实体的属性(数据)和操作(函数)封装在一起

类和对象的关系可理解为： 对象是类的实例， 类是对象的模板。 如果将对象比作房子， 那么类就是房子的设计图纸

3、抽象

通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程

它强调主要特征，忽略次要特征

一个对象是现实世界中一个实体的抽象，一个类是一组对象的抽象

4、封装

将相关的概念组成一个单元模块，并通过一个名称来引用它。

将数据和基础数据的曹组封装成一个整体对象，对数据的访问或修改智能通过对象对外提供的接口进行

5、继承

表示类之间的层次关系(父类与子类)，又可分为单继承和多继承

继承自父类的属性特征，不需要在子类中进行重复说明

6、多态

使得在多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的实现。

使得某个属性或操作不通的时期可以表示不同类的对象特性

是面对对象的程序设计语言最核心的特征

意味着一个对象有着多重特征，可以在特定的情况下，表现不同的状态，从而对应着不同的属性和方法

7、接口

描述对操作规范的说明，其只说明操作应该做什么，并没有定义操作如何做

8、消息

体现对象间的交互，通过它向目标对象发送操作请求

9、组件

表示软件系统可替换的、物理的组成部分，封装了模块功能的实现

应当是内聚的，并具有相对稳定的公开接口

10、复用

指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件或系统

11、模式

描述了一个不断重复发生的问题，以及该问题的解决方案

UML

应用

各种软件开发方法、软件生命周期的各个阶段、各种应用领域以及各种开发工具

适合用于迭代式的开发过程，是为支持大部分现存的面向对象开发过程而设计的，强调在软件开发中对架构、框架、模式和组件的重用

特点

一种可视化的建模语言，而不是编程语言

不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它

RIP模型

一种过程方法，它属于迭代模型的一种

是面向对象技术进行软件开发的最佳实践

迭代式开发、需求管理、使用以组建为中心的软件架构、可视化建模、验证软件质量及控制变更

3.5 软件架构

3.5.2 软件架构模式

架构模式

1、管道/过滤器模式

体现了各功能模块高内聚、低耦合的“黑盒”特性，支持功能模块重用，便于系统维护

每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密）易导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的负责性

其典型包括批处理系统。

2、面向对象模型

将模块数据的表示方法及其相应操作封装在更高抽象层次的数据类型或对象中

其典型应用是基于组件的软件开发

3、事件驱动模型

原理是组件并不直接调用操作，而是触发一个或多个事件

系统中的其他组件可以注册相关的事件，触发一个事件时，系统会自动调用注册了该事件的组件，即触发事件会导致另→组件中操作的调用。

典型的有图形界面工具，比如word、excel

4、分层模型

采用层次化的组织方式，每一层都为上一层提供服务，并使用下一层提供的功能，这种模式允许将一个复杂问题逐步分层实现。

层次模式中的每一层最多只影响相邻两层

分层模式的典型应用是分层通信协议，如ISO/OSI的七层网络模型

5、客户/服务器模型（C/S）

基于资源不对等，为实现共享而提出的模式。

C/S 模式将应用一分为二，服务器(后台)负责数据操作和事务处理，客户(前台)完成与用户的交互任务。

客户与服务器分离，允许网络分布操作，适用于分布式系统

为了解决C/S 模式中客户端的问题，发展形成了浏览器/服务器 (B/S) 模式

了解决 C/S 模式中服务器端的问题，发展形成了三层(多层) C/S 模式

微信平台

属于胖服务器，瘦客户端的模式，该模式降低了客户端系统开销，而后台系统将承受巨大的并发访问吞叶量、存储、内存、CPU等利用率超高等的开销

软件架构设计

工作

编写需求规格说明书不属于

其他

①目前主流的数据库系统是关系数据库

②HTML/HTTP(S)协议是实现Internet应用的最重要技术

口诀：管批面基、动态分层、客户不等

3.5.5 软件中间件

定义

是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通用服务。

位于客户端/服务器的操作系统之上，解决了分布系统的异构问题

是一类软件、而不是一种软件

位于客户端/服务器的操作系统之上，解决了分布系统的异构问题

作用

不同的应用、硬件及操作系统平台，可以提供符合接口和协议规范的多种实现，其主要目的是实现应用于平台的无关性

屏蔽操作系统和网络协议的差异，提供多种通讯机制，满足不同领域的应用需要

中间件分类

数据库访问中间件

通过一个抽象层访问数据库，允许使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。

典型技术如 Windows 平台的 ODBC和Java 平台的 JDBC 等

远程过程调用中间件（RPC）

是一种分布式应用程序的处理方法

一个应用程序可以使用 RPC 来"远程"执行一个位于不同地址空间内的过程，从效果上看和执行本地调用相同。

面向消息中间件（MOM）

利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据传递，并可基于数据通信进行分布系统的集成

典型产品如 IBM的 MQSeries

分布式对象中间件

是建立对象之间客户/服务器关系的中间件，结合了对象技术与分布式计算技术

提供了一个通信框架，可以在异构分布计算环境中透明地传递对象请求

典型产品如 OMG的 CORBA、SUN的 RMI/EJB、Microso负的 DCOM 等

事件中间件（TPM）

提供支持大规模事务处理的可靠运行环境

位于客户和服务器之间，完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务，以提高系统的整体性能

典型产品如 IBM/lBEA的Tuxedo

3.6 典型应用集成技术

3.6.1 数据库与数据仓库技术

特点

面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策

对多个异构数据源（包括历史数据）的有效集成，集成后按主题重组，且存放在数据仓库中的数据一般不再修改

分类

关系型数据库

Oracle、DB2、Microsoft SQL Server、Microsoft Access、MySQL

采用二维表格存储数据

非关系型数据库

NoSql、Cloudant、MongoDb、redis、HBase

使用键值对存储数据

前端工具

查询工具

数据分析工具

针对OLAP服务器

报表工具

数据挖掘工具

针对数据仓库

基于数据仓库或数据集市的应用开发工具

数据仓库

联机分析处理（OLAP）

是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策

数据仓库是对多个异构数据源(包括历史数据)的有效集成，集成后按主题重组，且存放在数据仓库中的数据一般不再修改

数据库

联机事务处理（OLTP）

特点

面向事务的

实时更新的

单一数据源

可修改

OLTP

大数据

意义不在于掌握庞大的数据信息，而在于对这些数据进行专业化处理，实现数据的“增值”

数据量大、查询分析复杂等特点

依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术

Web Service 技术

定义

是解决应用程序之间互相通信的一种技术，是描述一系列操作的接口

适用标准的、规范的XML描述接口，可以实现跨平台的通信，解决异构的问题

Web Application是面向应用的，而Web Service是面向计算机的，是实现SOA架构的技术

典型技术

1.用于传递信息的简单对象访问协议（SOAP）

2.用于描述服务的Web服务面数语言（WSDL）

3.用于Web服务的注册的统一描述、发现及集成（UDDI）

4.用于数据交换的XML

适用情况

跨越防火墙

应用程序集成

B2B集成

软件重用

不适用情况

单机应用程序

局域网上的同构应用程序

J2EE和.NET技术、软件引擎技术

J2EE和.NET技术

JavaEE

特点

将开发工作分成两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源则由应用服务器负责处理，不必为中间层的资源和运行管理并行编码

将更多的开发精力集中在应用程序的业务逻辑和表示逻辑上，从而缩短企业应用开发周期、有效地保护企业的投资

应用服务器运行环境

组件

是表示应用逻辑的代码

容器

是组件的运行环境

服务

是提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互

.NET

通用语言运行环境处于.NET开发框架的最底层，是该框架的基础，它为多种语言提供了统一的运行环境、统一的编程模型，大大简化了应用程序的发布和升级、多种语言之间的交互、内存和资源的自动化管理等等

软件引擎技术

软件引擎

是系统的核心组件，目的是封装某些过程方法，使得在开发的时候不需要过多地关注其具体实现，从而可以将关注点聚焦在与业务的结合上

工作流程引擎

是工作流管理系统的运行和控制中心

可以解释流程建模工具中定义的业务流程逻辑，进行过程、活动实例的创建，把任务分派给执行者，并根据任务执行的返回结果决定下一步的任务，控制并协调各种复杂工作流程的执行，实现对完整的业务流程生命周期的运行控制

主要功能是流程调度和冲突检测

组件

定义

利用某种编程手段，将一些人们所关心的，但又不便于让最终用户去直接操作的细节进行了封装，同时对各种业务逻辑规则进行了实现，用于处理用户的内部操作细节。这个封装体就常常地被称作组件

常用标准

COM/DCOM/COM+

COM是开放的组件标准，有很强的扩充和扩展能力

DCOM在COM的基础上添加了许多功能和特性，包括事物特性、安全模型、管理和配置等，使COM成为一个完整的组件架构

COM+综合各技术形成的功能强大的组件架构，通过系统的各种支持，使组件对象模型建立在应用层上，把所有组件的底层细节留给了系统

COM+并不是COM的新版本，我们可以把它理解为COM的新发展

CORBA

公共对象请求代理架构

是为解决分布式处理环境中硬件和软件系统的互连而提出的一种解决方案

EJB

在JavaEES中用于封装中间层的业务功能

部署在EJB容器中，客户应用通过接口访问它们，体现了接口和实现分离的原则

3.7 计算机网络知识

3.7.1 网络技术标准与协议 （OSI七层协议）

1）物理层

该层包括物理连网媒介，如电缆连线连接器

生产并检测电压以便发送和接受携带数据的信号

具体标准有RS232、V.35、RJ45、FDDI

2）数据链路层

它控制网络层与物理层之间的通信，将网络层接受到的数据分割成特定可被物理层传输的帧

常见协议有IEEE802.3/2、HDLC、PPP（点到点协议）、ATM（异步传输协议）

3）网络层

其主要功能是将网络地址（例如IP地址）翻译成对应的物理地址（例如网卡地址），并决定如何将数据从发送方路由到接收方。路由器工作在网络层

协议有IP、IGMP、IPX、ARP等。（带有“IP”英文缩写）

4）传输层

主要负责确保数据可靠、顺序、无错地从A到传输到B点

选择网络层提供最合适的服务

在系统之间提供可靠地透明的数据传送，提供端到端的错误恢复和流量控制

具体协议有TCP、UDP、SPX

5）会话层

负责在网络中的两个节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能

二种数据流方向的控制，即一路交互、两路交替和两路同时会话模式

常见协议有RPC、SQL、NFS

6）表示层

如同应用程序和网络之间的翻译官，在表示层，数据将按照网络能理解的方案进行格式化;这种格式化也因所使用网络的类型不同而不同

表示层管理数据的解密加密、数据转换、格式化和文本压缩

协议有JPEG、ASCII、GIF、DES、MPEG

7）应用层

负责对软件提供接口以使程序能使用网络服务，如事务处理程序、文件传送协议和网络管理等

协议有 HTTP、Telnet、FTP、SMTP。（带有“TP”英文缩写）

口诀：物数网传会表应

TCP/IP协议

①应用层

FTP（文件传输协议）

网络上两台计算机传送文件的协议

TCP连接，一条传送控制信息（21号端口），另一条传送文件内容（20号端口）

TFTP（简单文件传输协议，UDP）

用来在客户机与服务器之间进行简单文件传输的协议，提供不复杂、开销不大的文件传输服务。提供不可靠的数据流传输服务

HTTP（超文本传输协议）

从WWW服务器传输超文本到本地浏览器的传送协议

SMTP（简单邮件传输协议，TCP）

提供可靠且有效的电子邮件传输的协议

Telent（远程登录协议TCP）

允许用户登录进入远程计算机系统

DHCP（动态主机配置协议，UDP）

负责IP地址的分配，有固定分配、动态分配和自动分配

DNS（域名系统）

转换工作称为域名解析转换

SNMP（简单网络管理协议）

网络管理

②传输层

TCP

提可靠的、面向连接的、全双工的数据传输服务，传输数据量比较少，且对可靠性要求高的场合。

UDP

一种不可靠的、无连接的协议，传输数据量大，对可靠性要求不是很高，速度快的场合

③网络层

IP

无连接的和不可靠的，它将差错检测和流量控制之类的服务授权给了其他的各层协议

ICMP（网络控制报文协议）

专门用于发送差错报文的协议

IGMP（网络组管理协议）

允许Internet中的计算机参加多播，是计算机用做向相邻多目路由器报告多目组成员的协议

ARP（地址解析协议）

IP地址向物理地址的转换。每块网卡都有唯一的地址

RARP（反向地址解析协议）

物理地址向IP地址的转换

④数据链路层（网络接口层）

网络协议

局域网协议

IEEE802规范

组成

802.1（802协议概论）、802.2（逻辑链路控制层LLC协议）

802.3（以太网的CSMA/CD载波监听多路访问/冲突检测协议）

802.4（令牌总线Token Bus协议）、802.5（令牌环Token Ring协议）

802.6（城域网MAN协议）、802.7（FDDI宽带技术协议）

802.8（光纤技术协议）、802.9（局域网上的语音/数据集成规范）、802.10（局域网安全互操作标准）

802.11（无线局域网WLAN标准协议）

分类

广域网协议

PPP点对点协议、ISDN综合业务数字网、xDSL、DDN数字专线、X.25、FR帧中继、ATM异步传输模式

IP地址

分类

A类

大量主机的网络使用

B类

规模中等的网络使用

C类

小型局域网使用

管理机构

Inter NIC（网络信息中心）

应用

若两台主机的IP地址分别与它们的子网掩码相“与”后的结果相同，则说明这两台主机在同一子网中

类别

IPv4

32位

IPv6

128位

特点

提供更大的地址空间，能够实现plug and play 和灵活的重新编制；

更简单的头信息，能够使路由器提供更有效率的路由转发；

与mobileip和ipsec保持兼容的移动性和安全性；

提供丰富的从IPv4到IPv6的转换和互操作的方法，ipsec在IPv6中是强制性的

域名系统DNS

分布式数据库系统，由域名空间、域名服务器和地址转换请求程序三部分组成

域名都可以有效地转换为对应的IP地址

3.7.3 网络分类

按分部范围分类

局域网（LAN）

将小区域内的计算机和通信设备互联形成资源共享的网络

城域网（MAN）

覆盖范围处于局域网和广域网之间

广域网（WAN）

将大区域范围内的计算机和通信设备互联形成资源共享的网络

按链路传输技术分

总线争用技术

以太网

令牌技术

令牌网

FDDI技术

FDDI网

ATM技术

ATM网

光纤作为传输介质具有特别的灵活性

帧中继技术

帧中继网

ISDN技术

令牌环网和FDDI网

通过时分多路复用技术

可以在一条电话线上同时传输多路信号

按网络拓扑结构划分

总线型结构

所需电缆少、布线容易、单点可靠性高；故障诊断困难、对站点要求较高

环形结构

所需电缆较少、适用于光纤；整体可靠性差、故障诊断困难、对站点要求高

星型结构

整体可靠性高、故障诊断容易、对站点要求不高；所需电缆较多、整个网络可靠性依赖中央节点

最常用的

树形结构

网状结构

网络交换技术

交换层次

物理层交换（如电话网）

链路层交换（二层交换，对MAC地址进行变更）

网络层交换（三层交换，对IP地址进行变更）

传输层交换（四层交换）

对端口进行变更（比较少见）

应用层交换（似乎可以理解为Web网关）

数据交换

电路交换

有预留，且分配一定空间，提供专用的网络资源，提供有保证的服务，应用于电网

分组交换

无预留，且不分配空间，存在网络资源争用，提供有无保证的服务

用于数据报网络和虚电路网络（最常用，性价比最高）

ATM交换

全光交换

标记交换

单位

Internet就是数据报网络，单位是Bit

ATM用的是虚电路网络，单位是码元

3.7.6 网络存储技术

分类

直连式存储

DAS

模式最简单，就是直接把存储设备连接到服务

网络存储设备

NAS

通过TCP/通过网络连接，即插即用

存储网络

SNA

通过专用光纤交换机访问数据，复杂功能强大

通过高速光纤连接，极度可扩展型

通过专用交换机将磁盘阵列与服务器连接起来的高速专用子网。 它没有采用文件共享存取方式，而是采用块（block）级别存储， 成本较高、技术较复杂，用于数据量大、数据访问速度要求较高的场合

3.7.8 无线网络技术

也包括为近距离无线连接进行优化的红外线技术及射频技术

分类

无线个域网

WPAN

无线局域网

WLAN

无线城域网

WMAN

蜂房移动通信网

WWAN

应用角度分类

无线传感器网络

无线Mesh网络

无线穿戴网络

无线体域网

基于已有的无线网络技术， 针对具体的应用而构建的无线网络

发展

1G

模拟制式手机

2G

GSM、CDMA等数字手机

3G

CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA

4G

TD-LTE

100Mbps

FDD-LTE

150Mbps

5G

2公里、1Gbps

网络接入技术

光纤接入

传输速率最高的传输介质，在主干网中已大量的采用了光纤

同轴接入

传输带宽比较大的一种传输介质

CATV网就是一种混合光纤同轴网络，主干部分采用光纤，用同轴电缆经分支器接入各家各户

铜线接入

是指以现有的电话线为传输介质

利用各种先进的调制技术和编码技术、数字信号处理技术来提高铜线的传输速率和传输距离

无线接入

利用无线技术为固定用户或移动用户提供电信业务，可分为固定无线接入和移动无线接入，采用的无线技术有微波、卫星等

优点：初期投入小，能迅速提供业务，不需要铺设线路，可以省去铺线的费用和时间；比较灵活，可以按照需要进行变更、扩容，抗灾难性比较强

综合布线机房工程

综合布线6个系统

建筑群、设备间（机房）、垂直干线（楼层间）、管理、水平（楼层内）、工作区

机房建设

是系统集成工程中的重要内容之一楼宇自控

智能建筑弱电总控机房

工作包括布线、监控、消防、计算机机房、楼宇自控等

三通一平

水通、电通、路通和场地平整

网络规划设计实施

网络拓扑结构设计

局域网技术首选的就是以太网技术

从物理连接看拓扑结构可以是星型、扩展星型或树树型等结构，从逻辑连接看拓扑结构只能是总线结构

选择拓扑结构时，考虑的因素有：地理环境、传输介质与距离以及可靠性

主干网络（核心层）设计

技术选择要根据需求分析中用户方网络规模大小、网上传输信息的种类和用户方可投入的资金等因素来考虑

连接建筑群的主干网一般以光缆做传输介质

汇聚层和接入层设计

汇聚层的存在取决于网络规模的大小。当建筑楼内信息点较多（比如大于22个点）超出一台交换机的端口密度，而不得不增加交换机扩充端口时，就要有汇聚交换机

交换机间如果采用级连方式，则将一组固定端口交换机上联到一台背板带宽和性能叫号的汇聚交换机上，再由汇聚交换机上联到主干网的核心交换机

如果采用多台交换机堆叠方式扩充端口密度，其中一台交换机上联，则网络中就只有接入层

广域网连接与远程访问设计

没有WWW、E-mail

采用ISDN或ADSL等技术连接外网

有WWW、E-mail

采用DDN（或E1）专线连接、ATM交换及永久虚电路连接外网

如果用户与网络接入运营商在同一个城市，也可采用光纤10Mbps/100Mbps的速率连接Internet

无线网络设计

适用于很难布线的地方（比如受保护的建筑物、机场等）或者见擦汗需要变动布线结构的地方（如展览馆等）

学校、一个无线网络系统可以事教师、学生在校园内的额任何地方接入

无线网络支持十几公里的区域，因此对于城市范围的网络接入也能适用，采用无线网络的ISP可以为一个城市的任何角落提供高达10Mbps的互联网接入

网络通信设备选型

核心交换机选型、汇聚层/接入层交换机选型、远程接入与访问设备选型

3.7.12 网络安全 P158

信息安全的基本要素

1、机密性

确保信息不暴露给未授权的实体或进程。

2、完整性

只有得到允许的人才能修改数据，并且能够判别出数据是否已被篡改

3、可用性

得到授权的实体在需要时可访问数据，即攻击者不能占用所有的资源而阻碍授权者的工作。

4、可控性

可以控制授权范围内的信息流向及行为方式。

5、可审查性

对出现的网络安全问题提供调查的依据和手段。

典型网络攻击步骤

信息收集→试探寻找突破口→实施攻击→消除记录→保留访问权限

拒绝服务

通过控制网络上的其他机器，对目标主机所在的网络服务不断进行干扰，改变其正常的作业流程，执行无关程序使系统响应减慢甚至瘫痪，影响正常用户的使用，甚至使合法用户被排斥而不能进入计算机网络系统或不能得到相应的服务（简称DOS攻击-可用性）

信息系统安全保护等级

用户自主保护级

系统审计保护级

安全标记保护级

结构化保护级

访问严重保护级

一至五级登记逐级增高

网络和信息安全产品

1、防火墙

墙通常被比喻为网络安全的大门，用来鉴别什么样的数据包可以进出企业内部网

传统防火墙无法阻止和检测基于数据内容的黑客攻击和病毒入侵，同时也无法控制内部网络之间的违规行为

在应对黑客入侵方面，可以阻止基于IP包头的攻击和非信任地址的访问

2、扫描器

是入侵检测的一种，主要用来发现网络服务、网络设备和主机的漏洞，

通过定期的检测与比较，发现入侵或违规行为留下的痕迹

无法发现正在进行的入侵行为，而且它还有可能成为攻击者的工具。

3、防毒软件

可以检测、清除各种文件型病毒、宏病毒和邮件病毒等

可以查杀特洛伊木马和蠕虫等病毒程序，但对于基于网络的攻击行为（如扫描、针对漏洞的攻击）却无能为力

为系统打补丁，能有效预防蠕虫，但不能有效预防病毒

4、安全审计系统

通过独立的、对网络行为和主机操作提供全面与忠实的记录，，方便用户分析与审查事故原因，很像飞机上的黑匣子

补充内容

补充

5G

牌照

中国电信、中国移动、中国联通以及中国广电

组网方案

NSA非独立组网

SA独立组网

华为芯片

麒麟

华为在手机上搭载的VPU处理器芯片

巴龙

5G手机上搭载的调制解调器，支持NSA和SA组网方式，超过了高通x50基带

昇腾

华为推出的人工智能芯片，也是华为将在AI技术上的布局

鲲鹏

ARM处理器，是由华为研发设计的处理器芯片，在2019年推出的鲲鹏920 基于7nm工艺打造，支持64个内核，也是华为在计算机电脑领域的布局

华为操作系统

鸿蒙

分布式操作系统

3.8 新兴信息技术

3.8.1 云计算

概念定义

通过互联网来提供大型计算能力和动态易扩展的虚拟化资源

云是网络、互联网的一种比喻说法。是一种大集中的服务模式

动态易扩展且通常为虚拟化的资源

核心思想

将大量用于网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池想用户按需服务

特点

1、超大规模

2、虚拟化

3、高可靠性

4、通用性

5、高可扩展性

"云"的规模可以动态伸缩，满足应用和用户规模增长的需要。

6、按需服务

"云"是一个庞大的资源地，用户按需购买;

“云”可以像自来水、电、煤气那样计费。

7、极其廉价

8、潜在的危险性

宽带网络连接，用户需要通过宽带网络接入“云”中并获得有关的服务， “云”内节点之间也通过内部的高速网络相连

快速、按需、弹性的服务，用户可以按照实际需求迅速获取或释放资源， 并可以根据需求对资源进行动态扩展

结构

资源池

集群管理的各种基础硬件资源，如CPU、存储和网络带宽

云操作系统

通过虚拟化技术对资源池中的各种资源进行统一调度管理

云平台接口

用户调用云计算资源的接口

应用范围分类

公有云

指第二方提供商提供的用户能够使用的云，公有云一般可通过 Intemet 使用，可能是免费或成本低廉的

私有云

私有云是为一个客户单独使用而构建的，因而提供对数据、安全性和服务质量的最有效控制。该公司拥有基础设施，并可以控制在此基础设施上部署应用程序的方式。

混合云

混合云就是将公有、私有两种模式结合起来，根据需要提供统一服务的模式。

云计算架构（从服务层次分） P162

1、LaaS

基础设施即服务

提供计算机能力、存储空间等基础设施方面的服务

2、PaaS

平台即服务

提供虚拟的操作系统、数据库管理系统、 Web用等平台化的服务。

3、SaaS

软件即服务

提供应用软件(如 CRM、办公软件等)、组件、工作流等虚拟化软件的服务，

概要

关键技术

基础设施关键技术

服务器、网络和数据中心相关技术

操作系统关键技术

包括资源池管理技术和向用户提供大规模存储、计算能力的分布式任务和数据管理技术

资源管理技术主要实现对物力资源、虚拟资源的统一管理，并根据用户需求实现虚拟资源的自动化生成、分配和迁移

3.8.2 物联网

概念

即"物物相联之网"

指通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把物与物、人与物进行智能化连接，进行信息交换和通讯，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种新兴网络

从计算机的协同处理来划分，可分为独立计算、互联网和物联网时代

特点

不是一种物理上独立存在的完整网络，而是架构在现有互联网或下一代公网或专网基础上的联网应用和通信能力，有整合感知识别、传输互联和计算处理等能力

公共技术

编码技术、标识技术、解析技术、安全技术和中间件技术

关键技术

产品和传感器（条码、RFID、传感器等）自动化识别技术、无线传输技术（WLAN、Bluetooth、ZigBee、UWB）、自组织组网技术、中间件技术

应用

1）智能微尘 2）智能电网 3）智慧物流 4）智能家居 5）智能交通 6)智慧农业 7)环境保护 8)医疗健康 9)城市管理 10)金融服务保险业 11)公共安全

射频识别（RFID）

通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据

非接触式的自动识别技术，通过射频信号识别目标对象并获取相关数据

防水、防磁、耐高温、使用寿命长、读取距离大、标签上数据可以加密、存储数据容量更大、存储信息更改自如、更容易地附着在不同的产品上

可同时识别多个标签，操作快捷方便、识别距离可达几十米

架构

感知层

负责信息采集和物物之间的信息传输

信息采集的技术包括

传感器、条码和二维码、RFID射频技术、音视频等多媒体信息

信息传输包括

远近距离数据传输技术

自组织组网技术

协调信息处理技术

信息采集中间件技术

是实现物联网全面感知的核心能力，是物联网中包括关键技术、标准化方面、产业化方面亟待突破的部分，关键在于具备更精确、更全面的感知能力，并解决低功耗、小型化和低成本的问题

网络层

是利用无线和有线网络对采集的数据进行编码、认证和传输

是物联网三层中标准化程度最高、产业化能力最强、最成熟的部分

关键在于物联网应用特征进行优化和改进，形成协同感知的网络

应用层

提供丰富的基于物联网的应用，是物联网发展的根本目标

将物联网技术与行业信息化需求相结合，实现广泛智能化应用的解决方案集

关键在于行业融合、信息资源的开发利用、低成本高质量的解决方案、 信息安全的保障以及有效的商业模式的开发

作为物联网“金字塔”的塔座，传感器将是整个链条需求总量最大和最基础的环节

3.8.3 移动互联网 P169

定义

一般是指用户用手机等无线终端，通过3G（WCDMA、CDNA2000或者TD-SCDMA）或者WLAN等速率较高的移动网络接入互联网，可以在移动状态下（如在地铁、公交车上等）使用互联网的网络资源

特征

移动互联网=移动通信网络+互联网内容和应用，它不仅是互联网的延伸，而且是互联网的发展方向不是传统互联网应用的简单复制和移植

特点

接入移动性

时间碎片性

生活相关性

终端多样性

关键技术

1、面向服务的 架构技术SOA

是一种粗粒度、松耦合服务架构，服务之间通过简单、精确定义接口进行通讯，不涉及底层编程接口和通讯模型

是B/S模型、XML（标准通用标记语言的子集）/WebService技术之后的自然延伸

WebService是目前实现SOA的主要技术

是跨平台的互操作性

面向服务架构

2、页面展示 技术Web2.0

说不是一种技术，而是提倡众人参与的互联网思维模式，是相对于Web 1.0 的新的时代，（页面风格、个性化程度----强调个性精神情感）

3、HTML5

开发人员可以在网页上直接调试和修改，支持地理位置定位，更适合移动应用的开发

重要特性

支持 WebGL、拖曳、离线应用和桌面提醒，大大增强了浏览器的用户使用体验。

支持地理位置定位，更适合移动应用的开发。

支持浏览器页面端的本地储存与本地数据库，加快了页面的反应。

使用语义化标签，标签结构更清晰，且利于 SEO

摆脱对 Flash 等插件的依赖，使用浏览器的原生接口。

使用 CSS3 ，减少页面对图片的使用。

兼容手机、平板电脑等不同尺寸，不同浏览器的浏览。

最大优势可以在网页上直接调试和修改

在原有HTML基础上扩展了API，使Web应用成为RIA， 具有高度互动性、丰富用户体验以及强大的客户端

网页展示技术

4、Android

是一种基于 Linux 的自由及开放源代码的操作系统

5、IOS

非开源的操作系统

6、Windows Phone

是微软发布的一款手机操作系统，多以C、C++、C#来实现

移动开发平台

3.8.4 大数据 P171

5V特点

1、Volume （大量)

数据量大

2、Variety （多样)

数据类型繁多

3、Value（ 价值)

价值密度低

4、Veracity (真实性)

真实性高

5、Velocity （高速)

处理速度快

口诀：大多价真高

意义

不在于掌握庞大数据信息，在于对这些数据进行专业化处理，实现数据的“增值”

数据量大、查询分析复杂

须依托云计算的分布式处理、分布式数据库和云存储、虚拟化技术等

适用于大数据的技术，包括大规模并行处理（MPP）数据库、数据挖掘电网、分布式文件系统、分布式数据库、云计算平台、互联网和可扩展的存储系统

环节

数据准备

数据存储与管理

计算处理

数据分析

知识展现

子主题

技术

数据采集

数据抽取工具ETL

抽取、转换、装载、刷新

数据存储

结构化数据、非结构化数据和半结构化数据的存储与访问

数据管理

分布式并行处理技术，比较常用的有MapReduce

数据分析与挖掘

根据业务需求对大数据进行关联、聚类、分类等钻取和分析， 并利用图形、表格加以展示——核心

关键技术

存储管理技术

谷歌文件系统（GFS）和Hadoop的分布式文件系统HDFS奠定了基础

并行分析技术

谷歌的MapReduce是主要的大数据分布式并行计算技术之一，而开源的分布式并行计算技术ApacheHadoopMapReduce，已经成为应用最广泛

分析技术

主要是通过建立人工智能系统，使用大量样本数据进行训练，让机器模仿人工，获得从数据中提取知识的能力

关键技术

(1) HDFS

Hadoop 分布式文件系统 （HDFS) 是适合运行在通用硬件上的分布式文件系统

一个高度容错性的系统，适合部署在廉价的机器上。

HDFS 能提供高吞吐量的数据访问，非常适合大规模数据集上的应用。

主要用于数据存储

(2) HBase

HBase 是一个分布式的、面向列的开源数据库

不同于一般的关系数据库，它是一个适合于非结构化数据存储的数据库

主要用于数据存储

(3)MapReduce

是一种编程模型，用于大规模数据集(大于 1TB) 的并行运算

主要用于数据管理

(4) Chukwa

是一个开源的用于监控大型分布式系统的数据收集系统

主要用于收集数据

智慧城市

组成

通过传感器或信息采集设备全方位地获取城市系统数据

通过网络将城市数据关联、融合、处理、分析为信息

通过充分共享、智能挖掘将信息变成知识

结合信息技术，把知识应用到各行各业形成智慧

要点

智慧城市建设成败的关键不再是数字城市建设中建设大量IT系统，而是如何有效推进城市范围内数据资源的融合，通过数据和IT系统的融合来实现跨部门的协同共享、行业的行动协调、城市的精细化运行管理等

建设模型

功能层

①物联感知层

信息采集设备、各类传感器、监控摄像机、GPS终端

②通信网络层

互联网、电信网、广播电视网以及传输介质为光纤的城市专用网

③计算与存储层

软件资源、计算资源和存储资源，为智慧城市提供数据存储和计算

④数据及服务支撑层

SOA（面向服务的体系架构）、云计算、大数据

⑤智慧应用层

智慧交通、智慧家政、智慧园区、智慧社区、智慧政务、智慧旅游、智慧环保等，为社会公众、企业、城市管理者等提供整体的信息化应用和服务

支撑体系

①安全保障体系

②建设和运营管理体系

③标准规范体系

应用

①公用事业智能化

②城市智能交通

③城市应急联动

互联网+

作用

互联网+行动可以助推传统产业的转型升级

传统制造业企业采用移动互联网、云计算、大数据、物联网等信息通信技术，改造原有产品及研发生产方式

互联网+各个传统行业

并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业记性深度融合，创造新的发展生态

提升制造业数字化、网络化、智能化水平

重点

智能制造

大规模个性化定制

网络化协同制造

服务型制造

六大特征

①跨界融合 ②创新驱动 ③重塑结构 ④尊重人性 ⑤开放生态 ⑥连接一切

发展

工业互联网通过系统构建网络、平台、安全三大功能体系，打造人、机、物全面互联的新型网络基础设施，形成智能化发展的新兴业态和应用模式

智能制造2025

智能制造2025

人工智能核心

CPS：信息物理系统

工作

促进两化深度融合，加快从制造大国转向制造强国，需要电子信息产业有力支撑，搭理发展新一代信息技术，加来发展智能制造和工业互联网

制订“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等应用，需要产业密切跟踪信息技术变革趋势，探索新技术、新模式、新业态，构建以互联网为基础的产业新生态体系

AR终端

营造虚拟和现实交织的新场景，提升效率效益和效果，硬件升级和融合发展是方向

VR终端

构建虚拟世界中沉浸式体验，全景虚拟和交互是特色，VR终端和平台争夺是焦点

IW

使科幻成为现实，方便随身的智能助手，医疗健康养生养老潜力大，多功能转化和专业化成为两大方向

AI（人工智能）

人工智能（Artificial Intelligence）

机器人、言语识别、图像识别、自然语言处理和专家系统

机器视觉，指纹识别，人脸识别，视网膜识别，虹膜识别，掌纹识别，专家系统，自动规划，智能搜索，定理证明，博弈，自动程序设计，智能控制，机器人学，语言和图像理解，遗传编程，无人驾驶，智能音箱

不含3D打印（新技术，不是人工智能）

发展

2020年

产业成为新的重要经济增长点

2025年

基础理论实现重大突破，部分技术与应用达到世界领先水平

2030年

理论、技术与应用总体达到世界领先水平

区块链

特征

分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式

所谓共识机制是区块链系统中实现不同节点之间建立信任、获取权益的数学算法

去中心化、公开透明，让每个人均可参与数据库记录

去中心化、开放性、自治性、信息不可篡改、匿名性

概念

交易

一次操作，导致账本状态的一次改变，如添加一条记录

区块

记录一段时间内发生的交易和状态结果，是对当前账本状态的一次共识

链

由一个个区块按照发生顺序串联而成，是整个状态变化的日志记录

应用

比如比特币、分布式账本

东数西算工程

通过构建数据中心、云计算、大数据一体化的新型算力网络体系，将东部算力需求有序引导到西部，优化数据中心建设布局，促进东西部协同联动

简单的说，就是让西部的算力资源更充分地支撑东部数据的运算，更好的为数字化发展赋能

虚拟现实

特征

1）多感知性

指出了一般计算机技术所具有的视觉感知之外，还有听觉感知、力觉感知、触觉感知、运动感知，甚至包括味觉感知、嗅觉感知等

2）浸没感

指用户感到作为主角存在于模拟环境中的真实程度

立项和模拟环境应该使用户难以分辨真假，使用户全身心地投入到计算机创造的三维虚拟环境中

3）交互性

指用户对模拟环境内物体的可操作程度和从环境得到反馈的滋润程度（包括实时性）

一带一路

2013年9月7日，国家主席习近平在哈萨克斯坦纳扎尔巴耶夫大学发表题为《弘扬人民友谊 共创美好未来》的重要演讲

推进“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”建设

第4章、项目管理一般知识

1、项目及项目管理

项目的目标 P176

成果性目标

满足客户需求的产品、系统、服务或者成功

约束性目标（也叫管理性目标）

时间、成本、质量、范围

项目的目标特性 P177

不同的优先级

层次性

项目要遵守的SMART原则 P177

明确具体（S）

可衡量（M）

可达成（A）

相关性（R）

时限性（T）

口诀：到时量关具

项目特点 P178

临时性

项目都有明确的开始时间和结束时间

独特性

没有完全一样的项目

渐进明细

逐步完成

信息系统集成的特点 P178

以满足客户和用户的需求

需求常常不够明确、复杂多变

强调沟通的重要性

项目团队成员年轻，流动性高

是一个系统工程

高技术与高技术的集成

1、客户需要的，2、多变的，3、最合适的

项目经理

一般要求

足够的知识

丰富的项目管理经验

良好的协调和沟通能力

良好的职业道德

一定的领导和管理能力

如何做好

真正理解项目经理的角色

领导并管理项目团队

依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

真正理解一把手工程

注重客户和用户参与

其他

应具备广博的知识、丰富的经验、良好的沟通技巧、协调能力、职业道德及学习通用管理、领导能力等，但是项目经理不可能具有所有的知识和技能，比如，IT的项目经理没必要对建筑行业很精通，只要了解即可

处于项目中的核心位置，必须具有管理和领导能力必须具有丰富的项目管理相关知识和宽广的技术知识，而不需要掌握所有技术细节，这也不可能；同时，项目组成员不需要精通项目管理知识，只要在项目经理领导下工作，做好相关专业技术活动

项目干系人

定义

那些积极参与项目，或是其利益会受到系项目执行的影响或项目结果影响的个人或组织，他们也可能对项目及结果施加影响

包含

客户和用户；项目经理；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响着；项目管理办公室（PMO）

要求

项目经理必须管理醒目干系人的期望，项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。解决项目干系人之间不同意见应该以使客户满意为主，但不要忽略其他项目干系人的要求和期望，应找到对分歧的恰当解决方案，是项目经理的主要挑战

事业环境因素和组织过程资产的区别 P199

事业环境因素

定义

设计并影响项目成功的环境、组织的因素和系统

内容

实施单位的企业文化、组织结构

国家标准和行业标准

现有的设施和固定资产

现有人力资源状况

当时的时常状况干系人对风险的承受力

行业数据库

项目管理信息系统

现有的设施和固定资产等

是项目经理不可控的，一般来源于外部

组织过程资产

过程和程序

①组织的标准过程

②标准指导方针、模板、工作指南

③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南

④组织的沟通要求，汇报制度

⑤项目收尾指南或要求

⑥财务控制程序

⑦问题和缺陷管理程序

⑧变更控制程序

⑨风险控制程序

⑩批准与发布工作授权程序

组织的全部知识

①项目档案

②过程测量数据库

③经验学习系统

④问题和缺陷管理数据库

⑤配置管理知识库

⑥财务数据库

是项目经理可控的，一般来源于内部

项目管理过程分布 P212

核心知识域

保障域

伴随域

过程域

2、项目的组织结构 （项目经理权利从大到小排列） P194

项目型

优点：沟通决策快、目标明确权责分明

缺点：成本高、无保障、不便横向沟通

强矩阵型

平衡矩阵型

弱矩阵型

优点：响应快问题少冲突少、资源整合便支持和平衡 缺点：多头领导且权利与资源难权衡、成本高

职能型

优点：沟通交流快、晋升快、工作可重复

缺点：方向不明、部门利益大、PM经理缺权、不便横向沟通

3、PMO项目管理办公室 P199

作用

所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的机构，可以为一个项目、一个部门、一个企业设立一个PMO，这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

PMO不一定要位于组织的中心

职责

1.在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源

2.明确和指定项目管理方法、最佳实践和标准

3.负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料

4.为所有项目进行集中的配置管理

5.对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理

6.项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心

7.项目之间的沟通管理协调中心

8.对项目经理进行指导的平台

9.通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控

10.在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准

分类

支持型

顾问角色，对项目控制程度最低

控制型

不仅提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理，控制程度中等

指令型

直接管理和控制项目，对项目控制程度很高

PM与PMO的区别

追求不同的目标，受不通的需求所驱使，所有工作必须在组织战略要求下进行调整

PM负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织结构，其工作目标包含组织级的观点

PM关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标

PM控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用

PM管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系

4、项目生命周期 P201

特性

1、成本与人力投入水平：先增后减

2、项目干系人的影响：逐渐降低

3、成本的变化：逐渐增加

4、风险与不确定性：逐步降低

5、变更的代价：逐渐增加

项目生命周期两个划分P202 （项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作）

1、技术划分

立项

开发

运维

消亡

2、管理划分

启动

计划

执行

收尾

1、4个阶段不等于5大过程组； 2、过程组不等于过程； 所有项目必须经过5大过程组

项目阶段的特征

1.每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志

2.可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果

3.一些可交付成果对应着项目管理过程，另一些可能是最终产品的一部分

4.项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的技术和设计评审为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段

5.阶段末可进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。阶段末审查也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站

项目生命周期与产品生命周期

产品的生命周期更长，产品的生命周期包含项目的生命周期

5、信息系统的项目生命周期模型 P205

1、瀑布模型

适用情况：需求明确

特点：结构化、整体全局

2、V模型

适用情况：需求明确

特点：左开发、右测试相对应，（需求分析↔验收测试、概要设计↔系统测试、详细设计↔集成测试、编码↔单元测试）

口诀：延续/膝盖/吉祥/扁担

3、迭代模型（RUP）

适用情况：需求不明确

特点：一次到多次迭代、4阶段（初始、细化、构建、交付）、每个阶段都要执行核心工作过程流

4、原型化模型（快速模型）

适用情况：需求不明确

特点：方便可行、最终系统、方便快速

5、敏捷开发模型

适用情况：需求不明确

特点：以人为核心、迭代、循序渐进

6、螺旋模型（原型化+瀑布）

适用情况：强调风险分析，适用庞大、复杂、高风险项目

特点：瀑布+原型化、4阶段（计划、分析、实施、评估）

6、单个项目管理过程 P211

项目管理过程

技术类过程

管理类过程

支持类过程

改进类过程

项目管理过程组 （任何项目都必须的5个过程组）

项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾；在所有项目上都是一样的。五大过程组可以再每个项目阶段执行和重复执行，也可以在整体项目层面执行和重复执行。“项目管理生命周期”和“项目生命周期”有相同的起点和终点五大过程组可以对应到PDCA戴明循环，规划对应P，执行对应D，监控对应C和A。启动过程组：指定项目章程、识别项目干系人；收尾构成组：结束项目或阶段、结束采购。

过程组

1.启动过程组

定义批准项目或阶段

2.计划编制过程组

定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围

3.执行过程组

整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果

4.监督与控制过程组

要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成

5.收尾过程组

正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段

项目管理过程图示

第5章、项目立项管理

立项管理

5个环节

1.项目建议

2.项目可行性分析

3.项目审批

4.项目招投标

5.项目合同谈判与签订

目标

解决项目组织战略符合性问题，即项目值不值得去做的问题

1、项目建议书（又称立项申请） P222

1、概念

1、是建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件，是对拟建项目提出总体设想。

2、建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据；

3、项目建设单位可以规定对于规模较小系统集成项目可以省略项目建议书环节。

2、项目建议书主要内容 P223

1.项目简介

项目名称、概况、编制依据、负责人等

2.项目建设单位概况

建设单位与职能、实施机构与职责

3.项目建设的必要性

项目背景、存在的主要问题及建议

4.业务分析

业务功能、流程、性能等分析

5.总体建设方案

1.建设原则和策略

2.总体目标与分期目标

3.总体建设任务与分期建设内容

4.总体设计方案

6.本期项目建设方案

1.建设目标、规模与内容

2.信息资源规划和数据库建设方案

3.应用支撑平台和应用系统建设方案

4.网络/数据处理和存储/安全/软硬件/机房系统建设

7.环保、消防、职业安全

环境、环保、消防、职业安全等

8.项目实施进度

进度实施

9.投资估算和资金来源

总投资估算、资金来源与落实情况

10.效益和评价指标分析

经济、社会效益；项目风险与风险对策

3、重点

是项目发展周期的

初始阶段

是国家或上级主管部门选择项目的

重要依据

也是可行性研究的

重要依据

4、谁编写

项目建设单位组织编制

项目建议书环节可以省略（规模较小的系统集成项目），与项目可行性分析阶段进行合并

2、项目可行性分析 P224

项目可行性研究内容 P224

投资必要性

论证项目投资建设的必要性

组织可行性

制定合理的项目进度计划、培训计划等，保证项目顺利执行

技术可行性

合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价

人

财务可行性

主要从项目及投资者的角度、企业理财的角度、融资主体的角度等进行考虑

经济可行性

从资源配置角度，实现精度发展目标、配置经济资源、提高人民生活等方面的效益

财

社会可行性

主要分析项目对社会的影响，包括政治体制，方正政策，经济结构、法律道德等

风险因素及对策

主要对项目的市场风险、技术风险等因素，制定规避风险对策。

口诀：财经技组投社险

项目可行性研究阶段 P227

机会可行性研究

主要任务：对投资或投资方向提出建议，并对各种设想的项目和投资机会做出鉴定

目的：激发投资者兴趣，寻找最佳投资机会

初步可行性研究

可以作为正式的文献决策参考

介于机会可行性研究和详细可行性研究的一个中间阶段，往往可以省略

4种结果

1.肯定，对小项目可以直接“上马”

2.肯定，转入详细可行性研究

3.展开专题研究，如市场考察，实验室试验，建立原型系统

4.否定，项目应该“下马”

详细可行性研究

费时、费力且需要一定资金支持的工作

为项目立项决策提供确切的依据

方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等

项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准

项目评估

定义

由第三方（国家、银行、其他机构）对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、经济效益和社会效益进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程

目的

审查项目可行性研究的可靠、真实和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据

报告内容

1.项目概述

2.项目建设单位概述

3.需求分析和项目建设的必要性

4.总体建设方案

5.本期项目建设方案

6.项目招标方案

7.环保、消防、职业安全

8.项目组织机构和人员培训

9.项目实施进度

10.投资估算和资金来源

11.效益与评价指标分析

12.项目风险与风险管理

报告的审批

项目审批部门委托有资质的咨询机构评估后审核批复，或报国务院审批后下达批复

3、项目审批 P228

审批

按现行的管理体制，隶属关系，分级审批

变动超过10%

重新报批可行性研究报告

变动未超过10%

在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行补充说明

4、项目招投标 P229

1、招标 P229

公开招标

定义

是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标

适用范围

国有资金占控股或者主导地位的依法必须招标的项目

邀请招标

定义

是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标

使用范围

技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择

采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大

邀请招标

①需要采用不可替代的专利或者专有技术

②采购人依法能够自行建设、生产或者提供

③已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供

④需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求

⑤国家规定的其他特殊情形

不招标

设计国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不适宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标

相关知识点

文件

资格预审文件或者招标文件的发售期不得少于5日

通过资格预审的申请人少于3个的，应当重新招标

投标保证金不得超过招标项目估算价的2%，有效期应当与投标有效期一致

招标人可以自行决定是否编制标底，且只能有一个标底，必须保密

招标人设有最高投标限价的，应当在招标文件中明确最高投标限价或者最高投标限价的计算方法，招标人不得规定最低投标限价

招标人不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘项目现场

2个阶段招标

适用

技术复杂或者无法精确拟定技术规格的项目

阶段

第一阶段，提交不带报价的技术建议，招标人编制招标文件

第二阶段，向提供第一阶段技术建议的投标人提供招标文件，投标人按照要求提交包括最终技术方案和投标报价的投标文件

踏勘现场

招标人不得组织单个或者部分潜在投标人踏勘项目现场

2、投标 P230

1、属于投标人相互串通投标5种情形

1.投标人之间协商投标报价等投标文件的实质性内容

2.投标人之间约定中标人

3.投标人之间约定部分投标人放弃投标或中标

4.属于同一集团、协会、商会等组织成员的投标人按照该组织要求协同投标;

5.投标人之间为谋取中标或者排斥特定投标人而采取的其他联合行动;

投标人之间

2、视为投标人相互串通投标的6中情形

1.不同投标人的投标文件由同一单位或者个人编制;

2.不同投标人委托同一单位或者个人办理投标事宜

3.不同投标人的投标文件载明的项目管理成员为同一人

4.不同投标人的投标文件异常一致或者投标报价呈规律性差异;

5.不同投标人的投标文件相互混装;

6.不同投标人的投标保证金从同一单位或者个人的账户转出。

不同投标人

3、属于招标人与投标人串通投标的6种情形

1.招标人在开标前开启投标文件并将有关信息泄露给其他投标人;

2.招标人直接或者间接向投标人泄露标底、评标委员会成员等信息;

3.招标人明示或者暗示投标人压低或者抬高投标报价;

4.招标人授意投标人撤换、修改投标文件;

5.招标人明示或者暗示投标人为特定投标人中标提供方便;

6.招标人与投标人为谋求特定投标人中标而采取的其他串通行为。

招标人和投标人

4、项目意向识别

政策导向

从政策导向中寻找项目机会

例如国家政策的变化

市场需求

从市场需求中寻找项目机会

技术发展

从技术发展中寻找项目机会

现有客户

挖掘现有客户的潜在需求

开拓一个新客户的精力是维护一个老客户的5-10倍

5、基本要求

递交标书

按照投标文件规定的地点、在规定的时间内送达标书

错过投递时间，招标人应当拒收

如果邮寄方式送达，不是以“邮戳为准”，错过投递时间，原封退回

6、投标文件的签署及规定

①项目一项识别

4中途径：政策导向、市场需求、技术发展、挖掘现有客户

②项目售前交流

③获取招标文件

④ 编写投标文件

内容

①投标书、投标报价一览表、分项一览表

②投标资质证明文件（营业执照副本附件加盖公章及其他相关证件）

③公司与制造商代理协议和授权书

④公司有管技术资料及客户反馈意见

签署

①投标文件正本和副本须打印并由投标方法人代表或委托代理人签署

②除投标方对错处作必要修改外，投标文件中不许有加行、涂抹或改写

③电报、点话、传真形式的投标概不接受

密封标记

①正本和副本有差异，以正本为准

②每一密封信封上注明何时之前不准启封

③投标we年由专人递交，并按投标注明的时间和地点送至招标方

文件

商务文件

资质证明文件（营业执照、税务登记证、企业代码以及行业主管部门颁发的等级资质证书、授权书、代理协议等）资信证明文件（保函、已履行的合同及商户意见书、中介机构出具的财务状况书）

技术文件

投标项目方案及说明

3、开标与评标 P234

评标专家

招标方式：评标专家5人以上单数，其中技术、经济等相关领域不得少于成员总数的2/3

竞争性谈判方式：竞争性谈判小组3人以上单数，其中评审专家人数不得少于总数的2/3

3个/3日原则

投标人少于3个，不得开标，招标人应当重新招标

中标候选人应当不超过3个，并标明排序

招标人应当自收到评标报告3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日

招标人应当自收到异议之日起3日内作出答复；作出答复前，应当暂停招投标活动

4、选定项目承建方 P235

保证金退还

招标人最迟应当在书面合同签订后5日内向中标人和未中标人的投标人退还投标保证金及银行同期存款利息

履约保证金提交

履约保证金不是必须的，主要看投标文件要求

若交履约保证金不得超过中标合同金额的10%

5、合同谈判与签订 P235

合同谈判

技术谈判

内容：合同技术附件内容、合同实施技术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价以及人员投入开发的比重等

商务谈判

内容：即投标函中的基本条件，包括：投标价的优惠条件，质量、工期、服务违约处罚，其他需要谈判的内容

合同签订

合同条款

当事人的名称和地址、标的、数量、质量、价款和报酬、履行期限、地点和方式、违约责任和解决争议的方法

系统集成类技术合同

1.项目名称

2.标的内容、范围和要求

3.履行的计划、进度、期限、地点、地域或方式

4.技术文档和资料的保密

5.风险责任的承担/技术成果的归属和收益的分成方法

6.验收标准和方法

7.价款、报酬或者使用费及其支付方式

8.违约金或者损失赔偿的计算方法

9.解决争议的方法

10.名词术语的解释

重新签订

如果中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约，招标方有权宣布该标作废而与第二最低评估价投标人进行签约，或请示有关管理部门之后宣布本次招标无效，而重新组织招标

投标保证金2%，履约保证金10%

5、供应商项目立项 P236

内容

项目资源估算

包括人员、设备、场地等不同的资源

项目资源分配

保证项目资源的充分性和整体资源部署的优化性

项目任务书

提出明确的任务目标以及考核要求，是评价现绩效的主要依据

任命项目经理

颁发正式的项目经理任命书

口诀：两任估分

原因

为项目分配资源

确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性

以项目型工作方式，提升项目实施效率

第6章、项目整体管理

项目经理主要工作包括 P243

通过与项目干系人主动、全名的沟通，来了解他们对项目的需求

在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点

通过认真、细致的协调，来达到各种需求之间的整合与平衡

项目整体管理概述

定义

是对项目整体过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程

负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购

即：狗（沟通）子（质量）整（整体）范（范围）进（进度），成（成本）人（人力资源、干系人）风（风险）采（采购）

过程

1.制定项目章程

编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程

通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源

2.指定项目管理计划

定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程

项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。

3.指导与管理项目工作

为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

4.监控项目工作

跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

5.实施整体变更控制

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

6.结束项目或阶段

完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程

地位

项目整体管理是项目管理的核心，寻找最佳平衡点

涉及

①各分目标之间的集成

②各项目干系人之间的集成

③各专业工作之间的集成

④各过程之间的集成

作为整合者，项目经理必须

①通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求

②再相互竞争的众多干系人之间寻求平衡点

③通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合

整体管理实现过程 P244-265

制定项目章程（启动） P244

项目章程模板

意义

1、宣告一个项目的正式启动

2、项目经理的任命

3、对项目目标、范围、主要可交付成果等总体性描述

4、是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

5、关注记录商业需求、项目论证、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出

作用P245

1、正式确认项目的文件，给项目一个合法的地位

2、确定项目经理，规定项目经理的权力

3、规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等

4、叙述启动项目的理由，把项目与日常经营及战略计划等联系起来

原则

谁签发，谁有权修改

依据：是项目经理寻求各主要干系人支持的依据

起草：项目经理可以参与甚至起草

实施者：项目经理

发布：发起人、PMO、项目组治理委员会主席等（项目以外的人）

变更：管理层和发起人

项目工作说明书

对于内部项目，项目启动着或发起人根据业务需求及对产品或服务的需求提供

对于外部项目，由客户提供，可以是招标文件的一部分或合同的一部分

主要包括业务需求、产品范围描述和战略计划

ITO图

简记：工业协议因组织，专家引导出章程

输入

①项目工作说明书

作用

对项目索要提供的网产品、成果或服务的描述

分类

内部

项目发起者或投资人基于业务需要，或产品，或服务的需求提出工作说明书

内部的工作说明书有时也叫任务书

外部

作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标邀请书或者合同中的一部分

内容

①业务要求

②产品范围描述

③战略计划

②商业论证

③协议

④事业环境因素

⑤组织过程资产

工具

专家判断

专家：组织内的其他部门、顾问、项目干系人（包括客户或发起人）、专业与技术协会、行业团体、主题抓夹（SME）和项目管理办公室（PMO）

引导技术

关键技术：头脑风暴、冲突管理、问题解决和会议管理等

输出

项目章程

项目章程的内容（输出）P246

概括性的项目和项目产品的描述

委派的项目经理及职责和职权

项目目的或批准项目的理由

可测试量的项目目标和成功标准

总体预算

项目的总体要求

总体里程碑计划

发起人或其他相关批准人员的姓名和职权

项目的主要风险

项目的审批要求

简记：对委派的项目经理进行授权，告知其项目产品及总体的预算、要求和计划；要求其完成项目的目标和目的，并记住批准人员的姓名、审批要求和主要风险。

制定项目管理计划（计划） P250

定义

大而全

包含范围、进度、成本、质量、干系人

是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程

项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准,可能还需要得到其他主要项目干系人的批准

项目管理计划必须是自下而上制定出来的

项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划

定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划

项目管理计划的内容将依据应用领域或项目复杂性的不同而不同

作为这个过程结果的项目管理计划通过整体变更控制过程进行更新和修订

项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目

制定

在制订项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目干系人的意见，以便把干系人的需求尽可能地反映在项目管理计划中，以避免干系人对项目的执行结果产生分歧

在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但是也要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新

渐进明细

1.项目的各种情况是逐渐明朗的，不可能一开始就明晰项目的各种特性、制订出详细的项目计划

2.所确定的项目特性和项目计划必须经主要项目干系人批准才能付诸实施

制定步骤

1、各具体知识领域先制定各自的分项计划

2、收集各分项计划，整合成项目管理计划

3、在执行过程中的监控

4、对必要的变更请求，进行变更控制审批

5、根据批准的变更请求，更新项目管理计划

分项-整合-监控-变更-更新

重要用途

1、指导项目执行并为执行过程中的项目检查、监督和控制提供依据

2、指导项目的收尾工作

主要用途

1、指导项目执行、监控和收尾

2、为项目绩效考核和项目控制提供基准

3、记录制定项目计划所依据的假设条件

4、记录制定项目计划过程中的有关方案选择

5、有利于促进项目干系人之间的沟通

6、规定管理层审查项目的时间、内容和方式

简记：指导基准和记录（假设条件和方案选择），促进沟通和内容。

项目管理计划与项目文件的区别

项目管理计划：包含13个子计划和3个基准（成本、进度和范围），但项目进度计划除外。

范围基准：项目范围说明书、WBS和WBS词典

分计划

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划

ITO图

简记：章程输出因组织，专家引导出计划。

输入

①项目章程

②其他过程的输出结果

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②引导技术

输出

①项目管理计划

内容

简记：管理过程/输入输出工具技术/如何执行监督/选择生命周期及模型

1.所使用的项目管理过程

2.每个特定项目管理过程的实施程度

3.完成这些过程的工具和技术的描述

4.项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程

5.如何用选定的过程来管理具体的项目

6.如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述

7.如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控

8.配置管理计划，用来明确如何开展配置管理

9.对维护项目绩效基线的完整性的说明

10.与项目干系人进行沟通的要求和技术

11.为项目选择的生命周期模型

12.为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审

指导与管理项目工作（执行） P251

开始标志：“开踢会议”，也称“开工会议” 开踢会议：是项目计划制定工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议。

ITO图

简记：指导计划准变更因组织，专家会议系统出数据成果，1求2更新。

输入

①变更请求

②工作绩效报告

③项目管理计划更新

④项目文件更新

工具

①专家判断

②项目管理信息系统

作为事业环境因素的一部分

听过工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或其他基于IT技术的工具

③会议

①交换信息

②头脑风暴、方案评估与方案设计

③制定策略

输出

①可交付成果

②工作绩效数据

③变更请求

变更请求分类及包括内容

1.纠正措施

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的活动

是针对实际已出现的偏差

2.预防措施

为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动

针对将来可能出现的偏差

3.缺陷补救

为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

缺陷补救措施只针对项目质量问题

4.更新

变更

④项目管理计划（更新）

⑤项目文件（更新）

需求文件

项目日志

风险登记册

干系人登记册

监控项目工作（监控） P255

定义

监控贯穿于项目工作的始终

是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标和过程

分析技术

①回归分析

确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法

②分组方法

划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大

③因果分析

又称鱼刺图

④根本原因分析

一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。常用工具：因果图、头脑风暴、因果分析

⑤预测方法

如，假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）

⑥失效模式与影响分析

早期阶段，识别过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响

⑦故障树分析

⑧储备分析

⑨趋势分析

又称趋势预测法，包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法

ITO图

简记：监控计划预测变更信息因组织，分析专家会议系统出报告，1求2更新。

输入

①项目管理计划

②进度预测

③成本预测

④确认的变更

⑤工作绩效信息

⑥事业环境因素

⑦组织过程资产

工具

①专家判断

②分析技术

③项目管理信息系统

④会议

输出

①变更请求

②工作绩效报告

③项目管理计划更新

④项目文件更新

进度和成本预测

工作绩效报告

问题日志

实施整体变更控制（变更） P260

定义

贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任

虽可以口头提出，但所有变更必须是书面申请

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理

某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员

全员

①变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。该委员会负责审查变更求情，批准或否决这些变更请求。对于可能影响项目目标的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能实施。

②变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等

活动

1.识别可能发生和已经发生的变更

2.影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施

3.评审并批准变更申请

4.通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更

5.管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护

6.评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施

7.根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求，变更要从整个项目的高度上进行协调

8.要记录变更申请的所有影响

9.验证缺陷修复的正确性

10.基于质量报告控制项目质量使其符合标准

整体变更控制配置管理活动

内容

①配置识别

②配置状态记录

③配置核实与审计

区别

配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题

变更控制着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更

流程图

ITO图

简记：变更计划报告因组织，专家变更会议出日志，1批求2更新

输入

①项目管理计划

②工作绩效报告

③变更请求

④事业环境因素

⑤组织过程资产

工具

①专家判断

②会议

③变更控制工具

输出

①批准的变更请求

②变更日志

③项目管理计划更新

④项目文件更新

结束项目或阶段（收尾） P265

收尾

合同收尾

结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档

管理收尾 （行政收尾）

发起人

合同收尾负责采购管理成员（可能是项目经理或者其他人）

行政收尾是项目发起人或高级管理层

主要包括的工作

产品核实

确认全部工作都按项目产品的既定需求完成了

财务收尾

支付最后的项目款项，完成财务结算

更新项目记录

完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录

总结经验教训

进行组织过程资产更新

收集、整理和归档各种项目资料

结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队

产生的结果

对项目产品的正式接受

完整的项目档案

组织过程资产更新（经验教训总结）

资源释放（包括人力和非人力资源）

行政收尾与合同收尾的区别

1、行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾，而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾。

2、合同收尾发生在行政收尾之前；如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先 要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾

3、合同收尾中包括行政收尾工作

4、行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认。

ITO图

简记：结束计划验收组织，分析专家会议出结果，组织更新

输入

①项目管理计划

②验收的可交付成果

③组织过程资产

工具

①专家判断

②分析技术

③会议

输出

①最终产品、服务或成果转移

②组织过程资产更新

总表

第7章、项目范围管理

含义及作用 P268

项目范围是项目其他各方面管理的基础，如果范围都弄不清楚，成本、进度和质量等都无从谈起

确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程

确认项目范围 对项目管理的重要性

清楚项目的工作具体范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性提供了基础

项目范围基准是确定进度和控制的基准

确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务分配

关注的焦点

为项目工作明确划定边界

衡量标准

对项目范围管理和控制的有效性，是衡量项目是否达到成功的一个必要标准

范围管理概念

定义

确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程

什么是包括在项目之内，什么是不包括在项目之内的，即为项目工作明确划定边界

过程

①编制范围管理计划

如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述

②收集需求

为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程

③定义范围

详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础

④创建工作分解结构

把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构

计划

⑤确认范围

真实验收已完成的可交付成果

⑥范围控制

监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更

监控

补充

产品范围

表示产品、服务或结果的特性和功能（需求分析、技术方面）

以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准

项目范围

为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作（管理方面）

以产品要求作为衡量标准

范围管理六大过程域 P269-291

编制范围管理计划 P269

定义

编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程

有助于降低项目范围蔓延的风险

ITO图

简记：计划章程因组织，专家会议两计划。

输入

①项目管理计划

②项目章程

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②会议

输出

①范围管理计划

①制定详细项目范围说明书

②根据详细项目范围说明书创建WBS

③维护和批准工作分解结构（WBS）

④正式验收已完成的项目可交付成果

⑤处理对详细项目范围说明书或WBS的变更

制定处理说明书，创建维护WBS，并验收成果

②需求管理计划

1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动

2、需求优先级排序过程

3、用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

4、收集需求过程

5、配置管理活动

6、产品测量指标及使用这些指标的理由

配置指标+4个需求

项目范围与产品范围的区别

收集需求 P271

内容：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程

主要作用

为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础

ITO图

简记：范管求管程人管， 焦查原访问群导， 标杆图文出文矩

输入

①范围管理计划

②需求管理计划

③干系人管理计划

④干系人登记册

⑤项目章程

工具

①访谈

②焦点小组

③引导式研讨会

④群体创新技术

1.头脑风暴

一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。本身不包含投票或排序，但常与包含该换届的其他群体创新技术一起使用

2.名义小组技术

用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序

3.概念/思维导图

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意

4.亲和图

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析

5.多标准决策分析

借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术

⑤群体决策技术

定义

为达到某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程

用于生产产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序

方法

①一致同意

每个人都同意某个行动方案

②大多数原则

获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策

③相对多数原则

根据群体中农相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持

④独裁

由某一个人为群体做出决策

⑥问卷调查

⑦观察

⑧原型法

⑨标杆对照

⑩系统交互图

⑪文件分析

输出

①需求文件

①业务需求

②干系人需求

③解决方案需求

④项目需求

⑤过度需求

⑥与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素

②需求跟踪矩阵

作用

阵连接了解需求与需求源，用于在整个项目生命周期中对需求进行跟踪

把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格

内容

1.业务需求、机会、目的和目标

2.项目目标

3.项目范围（WBS可交付成果）

4.产品设计

5.产品开发

6.测试策略和测试场景

7.高层级需求到详细需求

属性

唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、状态日期和当前状态（如活跃中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）

定义范围 P275

定义

内容：制定项目和产品详细描述的过程

明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除再项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界

ITO图

简记：定义计划章程需组织，专家引导备选产品，出范书新文件

输入

①范围管理计划

②项目章程

③需求文件

④组织过程资产

工具

①专家判断

②产品分析

把对产品的要求转化成项目的要求

③备选方案识别

用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法

④引导式研讨会

具有不同期望或专业知识的关键人物参与研讨会，有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识

输出

①项目范围说明书

定义

对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述

内容

①项目目标

②产品范围描述

③项目需求

④项目边界

⑤项目的可交付成果

⑥项目的制约因素

⑦假设条件

②项目文件更新

可能需要更新的项目文件至少包括：干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵。

《详细的项目范围说明书》

内容

项目目标

产品范围的描述

项目需求

项目边界

假设条件

项目的制约因素

项目的可交付成果

目标产品需求边界， 假设制约可交付成果。

创建工作分解结构（WBS） P279

定义

把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构

作用和意义

1、使项目相关人员对项目一目了然

2、保证了项目结构的系统性和完整性

3、可以建立完整的项目保证体系

4、便于责任划分和落实

5、可以直接作为进度计划和控制的工具

6、为建立项目沟通管理提供依据

7、是项目各分项计划和控制措施制定的基础和主要依据

8、有助于防止需求和范围蔓延

WBS的表现形式

分级的树形结构

优点：WBS层次清晰，非常直观，结构性很强

缺点：不容易修改，对于大型的、复杂的项目也很难表示出项目的全景

适用范围：中小型简单项目

表格形式

优点：能够反映出项目所有的工作要素

缺点：直观性较差

适用范围：大型复杂项目

WBS分解为工作包的几个步骤

1、识别和分析项目可交付物和与其相关的工作

2、确定WBS的结构和编排方法

3、自上而下逐层细化分解

4、为WBS组件制定和分配标识编码

5、核定可交付成果分解的程度是否恰当

简记：识别项目确定编排方法，细化分解制定编码，成果恰当。

WBS

特征

底层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础

要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉

里程碑=具体时间+在这个时间应完成的事件

编码设计对WBS来说是个关键技术，进行编码设计时必须仔细考虑收集到的信息和收集所用的方法

内容

1、工作分解结构是用来确定项目范围的，项目的工作全部都必须包含在工作分解结构中，工作分解结构必须且只能包括100%工作

2、工作分解结构的编制需要所有项目干系人参与，需要项目团队成员的参与

3、工作分解结构是逐层向下分解的，应该控制在3-6层为宜

4、工作分解结构中的各要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉

工作包

①规模较小，可以再短时间（8-80小时）完成

②从逻辑上讲，不能再分了

③所需资源、时间、成本等已经可以较准确地估算，已经可以对其进行有效的时间、成本、质量、范围和风险控制

WBS编码设计

为了简化WBS的信息交流过程，通常利用编码技术对WBS进行信息交换

控制账户

是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效

在WBS中选定的管理节点上，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户

分解方法

1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层

2.把项目重要的可交付物作为分解的第一层

3.把子项目安排在第一层，在分解子项目的WBS

分解工作结构的原则

在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

完整性

一个工作单元智能从属于某个上层单元，避免交叉从属

避免交叉

相同层次的工作单元应有相同的性质

相同层次

工作单元应能分开不通的责任者和不同工作内容

区分责任

便于项目管理进行计划和控制的管理需要

管理需要

最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的

底层是可比性

应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

包括分包

完叉层区管比分

ITO图

简记：计划说明文件因组织，专家分解出新基准

输入

1.范围管理计划

2.项目范围说明书

3.需求文件

4.组织过程资产

5.事业环境因素

工具

1.分解

2.专家判断

输出

1.范围基准

2.项目文件更新

范围基准

经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典组成了范围基准

工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。把每个工作包分配到一个控制账号，并根据“账号编码”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上

WBS词典

内容包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息

相当于新华字典，是对WBS中每个元素的描述

计划过程组

确认范围 P286

定义

正式验收已完成的项目可交付成果的过程

需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成

应该贯穿项目的始终，从WBS的确认或合同中具体分工界面的确认，到项目验收时范围的检验

应该以书面文件的形式把它完成情况记录下来

使验收过程具有客观性，同时通过验收，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS及WBS字典进行更新

需求确认是在项目前期3方通过召开需求评审会的方式进行讨论从而形成一个需求说明书，确认需求；范围确认是阶段性的验收

范围确认质量控制

控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同事进行

确认范围

关注可交付成果的验收

控制质量

关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求

一般步骤

1、确认需要进行确认范围的时间

确定时间

2、识别确认范围需要哪些投入

识别哪些投入

3、确定范围正式被接受的标准和要素

确定标准和要素

4、确定确认范围会议的组织步骤

确定组织步骤

5、组织确认范围会议

组织会议

ITO图

输入

①项目管理计划

②需求文件

③需求跟踪矩阵

④核实的可交付成果

⑤工作绩效数据

工具

①检查

开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准，是否满足项目干系人的要求和期望

也称为审查、产品审查、审计和巡检

②群体决策技术

大多数原则

获得群体中超过50%人员的支持，把参与鞠策的小组人数定位奇数

相对多数原则

根据群体中相对多数者的意见作出决策，即便未能获得大多数人的支持，通常在候选项≥3时使用（未超过50%）

输出

①验收的可交付成果

②变更请求

③工作绩效信息

④项目文件更新

范围控制 P289

定义

是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程

涉及到影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理

应该与其他控制过程协调开展

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延：客户不断提出要求，不断去改，最终交付物不满足要求！镀金：项目实施人员往往愿意尝试新的技术或者为信息系统项目加上

变更不可避免，在每个项目上必须以书面的形式记录并实施变更控制管理

范围蔓延

未经控制的产品或项目范围的扩大，没有按照计划做

防止方法：变更控制流程

需求基线

定义了项目的范围。随着项目的进展，用户的需求可能会发生变化，从而导致需求基线变化以及项目范围的变化。每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新得需求基线。项目组需要维护需求基线文档，保存好各个版本的需求基线，以备不时之需。随着项目的进展，需求基线将越定越高，容许的需求变更将越来越少

造成范围变更的原因 （范围变更遇到的问题）

1、项目范围蔓延

2、得不到投资人的批准

3、项目小组未尽责任

ITO图

输入

①项目管理计划

②需求文件

③需求跟踪矩阵

④工作绩效数据

⑤组织过程资产

工具

①偏差分析

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

监控过程组

第8章、项目进度管理

项目进度管理7个过程 P293

过程

1.规划进度管理

制定政策、程序和文档以管理项目进度

2，定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动

3.排列活动顺序

识别记录项目活动之间的关系

4.估算活动资源

估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量

5.估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期

6.指定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型

计划过程组

7.控制进度

监督项目活动状态、更新项目发展、管理进度基准变嗯个，以实现计划

监控过程组

规划进度管理 P293

内容

为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程

定义

为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向

在项目执行过程中国，可能需要更新进度管理计划，以反映在管理进度过程中所发生的的变更

进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或者高度概括的。

项目进度管理计划

项目进度模型制定、准确度、计量单位、组织程序衔接、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述。

ITO

输入

①项目管理计划

②项目章程

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②分析技术

③会议

输出

①进度管理计划

内容

①进度模型制②准确度③计量单位④组织程序链接⑤进度模型维护⑥控制临界值⑦绩效测量规则⑧报告格式⑨过程描述

特点

可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

定义活动 P296

内容

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动

作用

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础

范围管理中创建WBS过程已经识别出WBS中最底层的可交付成果，即工作包

工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动。活动就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

ITO

输入

①进度管理计划

②范围基准

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①分解

把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

②滚动式规划

近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在WBS较高层粗略规划

是一种渐进明细的规划方式，项目团队得以逐步完善规划

③专家判断

输出

①活动清单

包含项目所需的全部活动的综合清单

②活动属性

包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称

③里程碑清单

排列活动顺序 P298

内容

识别和记录项目活动之间的关系

作用

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

除了首位两项活动之外，每项活动和每个里程碑至少有一项紧前活动和一项紧后活动

排序可以由项目管理软件、手动或者自动化工具来完成

ITO

输入

①进度管理计划

②活动清单

③活动属性

④里程碑清单

⑤项目范围说明书

⑥事业环境因素

⑦组织过程资产

工具

前导图法

别称：单代号图、前导图、紧前关系、活动节点图

六宫格图示：

1、ES+工期=EF 2、LS+工期=LF 3、总时差=LS-ES=LF-EF

正推：用加法求最早开始/完成时间：取最大值

逆推：用减法最晚开始/完成时间、浮动时间（总时差）：取最小值

总时差

一项工作在不影响总工期的前提下所具有的冬季时间

一般用工作的最晚开始时间监区最早开始时间

最晚开始时间-最早开始时间=最迟开始时间-最早开始时间

自由时差

在不影响所有紧后活动的最早开始时间

本工作可以利用的机动时间

多个紧后活动的取最小值

本活动自由时差=下一活动的最早开始时间-本活动的最早完成时间

关键路径

由总时差为0的活动所组成的线路，也是项目中最长的路径

总时差全部为零的路线

箭线图法

别称：双代号图、活动箭线图、箭线图

原则

1.每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号

2.任两项活动的紧前和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大

3.流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）

4、随着项目的开展，关键路径可能会变化。

虚活动

不消耗时间，也不占用资源

确定依赖关系

强制性依赖关系

先A后B

选择性依赖关系

可先A后B，也可先B后A

内部依赖关系

项目团队的控制之中

外部依赖关系

不在项目团队的控制范围内

提前量和滞后量

提前量

表示为负数

滞后量

表示为正数

口诀：前负后正

输出

①项目进度网络

②项目文件更新

估算活动资源 P303

定义

估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程

明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算

估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关

ITO

输入

① 进度管理计划

②活动清单

③活动属性

④资源日历

表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历

在项目期间待定的项目资源何时可用、可用多久

⑤风险登记册

⑥活动成本估算

⑦事业环境资源

⑧组织过程资产

工具

①专家判断

②备选方案分析

有若干种备选的实施方案

③发布的估算数据

发布最新的生产率信息与资源单位成本

④自下而上估算

从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算

⑤项目管理软件

输出

①活动资源需求

②资源分解结构

③项目文件更新

估算活动持续时间 P306

内容

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

作用

确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入

依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历

ITO

输入

①进度管理计划

②活动清单

③活动属性

④活动资源需求

⑤资源日历

⑥项目范围说明书

⑦风险登记册

⑧资源分解结构

⑨事业环境因素

⑩组织过程资产

工具

①专家判断

②类比估算

使用相似活动或项目的历史上数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间

粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，就经常使用这种技术

成本较低、耗时较少，但准确性也较低

可以针对整个项目或项目中的某个部分，可以与其他估算方法联合使用

③参数估算

基于历时数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术

利用历史数据之间的统计关系和其他变量，估算诸如成本、预算和持续时间等

将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时

参数估值的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用

参数估算：可靠性高

④三点估算

活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6

期望值PRET

（最大数+最小数+4×中间数）÷6

标准差如下：σ=（Tp-To）/6

标准差

（最大数-最小数）÷6

正态分布数据

68.26%、95.43%、99.73%

⑤群体决策技术

⑥储备分析

应急储备

包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险

与“已知——未知”风险相关

管理储备

包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分

与“未知——未知”风险相关

输出

① 活动持续时间估算

可以指出一定的变化区间

2周±2天（每周工作5天），表明活动至少需要8天，最多不超过12天

超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内（含3周）完工的概率为85%

②项目文件更新

制定进度计划 P309

定义

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程，属于项目文件

把活动、持续时间、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型

往往是一个反复进行的过程

进度规划方法

关键路径法（CPM）

用来计算进度模型中的逻辑网络路劲的进度灵活性大小

关键链法（CCM）

进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性

ITO

输入

①进度管理计划

②活动清单

③活动属性

④项目进度网络图

⑤活动资源需求

⑥资源日历

⑦活动持续时间估算

⑧项目范围说明书

⑨风险登记册

⑩项目人员分派

⑪资源分解结构

⑫事业环境因素

⑬组织过程资产

工具

①进度网络分析

②关键路径法

定义

是项目中时间最长的活动顺序，决定着有可能的项目最短工期

关键路径上的活动被称为关键活动

进度网络图中可能有多条关键路径

网路图在不断变化，关键路径也在不断变化之中

计算

总时差

最迟——最早

自由时差

min{紧后活动最早开始时间的最小值}-本工作最早完成时间

③关键链法

定义

是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓存，以应对资源限制和项目的不确定性，建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响

引入了缓冲和缓冲管理的概念

用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的几种安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性

增加了作为非工作活动的持续时间缓冲，用来应对不确定性

一旦确定了缓冲活动，就可以按可能的最迟开始与最迟完成日期来安排计划活动这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系

组成

项目缓冲

放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲

用来保证项目不因关键链的延误而延误

接驳缓冲

放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短

④资源优化技术

资源平衡

定义

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术

调整对象

一般针对关键资源

对关键路径的影响

往往导致关键路径改变，通常是延长

资源平滑

定义

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

调整对象

一搬针对非关键资源

对关键路径的影响

不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟

活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟

分析逻辑

1、找到关键路径和非关键路径

2、分析并行用时是否有必要

3、考虑时差

可能无法实现所有资源的优化

口诀：衡变滑不变

⑤建模技术

假设情景分析

对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）

对“如果情景X出现，情况会怎么样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景

模拟

基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性

最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布

⑥提前量和滞后量

⑦进度压缩（缩短进度工期）

赶工

通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术

批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动

只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动

并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加

赶工缺点

可能导致风险和/或成本的增加

快速跟进

概述：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并列开展

局限：只能适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况

缺点：可能造成返工和风险增加

例子：在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基

⑧进度计划编制工具

时标逻辑图

项目进度网络图的另一种呈现形式是"时标逻辑图"，也叫"时标网络图"，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系，

没有波浪线的路径是关键路径

波浪线表示自由时差（不影响今后工作的最早开始时间而可以耽误的时间）

计算方法

1、以该工作为起点

2、找该工作的所有路线

3、计算各条路线波浪线长度和

4、波形线长度和的最小值就是该工作的总时差.

总时差（不影响总工期的情况下，可以耽误的时间）

输出

①进度基准

②项目进度计划

③进度数据

④项目日历

⑤项目管理计划更新

⑥项目文件更新

计划过程组

控制进度 P320

定义

监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程

贯穿于项目始终，而且在执行和实施的时候进行重点关注

进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分

作用

提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险

内容

1、判断项目进度的当前状态

2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3、确定项目进度已经变更

4、当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理

缩短工期的方法

1、赶工：投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期

2、快速跟进：并行施工，以缩短关键路径的长度

3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员

4、在获得允许的情况下，减小活动范围或降低活动要求

5、改进方法或技术，以提高生产效率

6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

口诀：赶进 有人有方法有质量减范围

ITO

输入

①项目管理计划

②项目进度计划

里程碑图（甘特图），与横道图类似

仅标示出主要可交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期

③工作绩效数据

④项目日历

⑤进度数据

⑥组织过程资产

工具

①绩效审查

②项目管理软件

③资源优化技术

④建模技术

⑤提前量和滞后量

⑥进度压缩

⑦进度计划编制工具

输出

①工作绩效信息

②进度预测

③变更请求

④项目管理计划更新

⑤项目文件更新

⑥组织过程资产更新

监控过程组

第9章、项目成本管理

9.1 成本管理概念及术语

概念及构成 P329

成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。

成本失控原因 P330

1、对工程项目认识不足

2、组织程度不健全

3、方法问题

4、技术的制约

5、需求管理不当

成本管理过程 P331

1、制订成本管理计划

内容

制定成本管理计划，制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

计划过程组

2、成本估算

编制完成项目活动所需资源的大致成本。

3、成本预算

合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

4、成本控制

影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

成本的类型 P331

可变成本

含义：随生产量、工作量或时间而变的成本

例子：人员工资、消耗的原材料等

固定成本

含义：不随生产规量、工作量或时间规模变化的非重复成本

例子：设备费用、场地租赁费、采暖费用等

不管员工是否生产都必须发生的，属于固定成本

直接成本

含义：可以直接归属于项目工作的成本

例子：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等

间接成本

含义：来自一般管理费用科目或几个项目共同分摊的成本

例子：税金、额外福利、保卫费用等

机会成本

含义：选择另一个项目而放弃这一项目收益引发的成本

沉没成本

含义：是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，在投资决策时应排除沉没成本的干扰

已花费的而与当前决策无关的费用（在决定是否继续一个出了问题的项目时不也该考虑）

注：项目税金：直接成本；税金：间接成本

储备

应急储备

包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险

通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的已知——未知

管理储备

为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作

用来应对会影响项目的未知——未知风险

不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更

9.2 制订成本管理计划

定义

列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

ITO

输入

①项目管理计划

②项目章程

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②分析技术

③会议

输出

①成本管理计划

要求

包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属分计划正式或者非正式的，详细的或者概括性的

内容

①精确等级②测量单位③组织程序链接④控制临界值⑤挣值规则⑥报告格式⑦过程说明

9.3 成本估算 P335

内容

编制完成项目活动所需的大致成本

定义

涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本

估算时需考虑成本估算偏差的可能原因（包括风险），不需要考虑项目是否盈利

可以用专家判断，让最有经验、对活动最熟悉的人来估算，通常与估算人员的技术和管理经验是相关的，项目估算的准确性随着项目的进展而提高

学习曲线

如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本

项目团队实施全新的项目时，也会具有学习曲线

主要步骤

1、识别并分析成本的构成科目

资源需求/会计科目表/项目资源矩阵

花哪里

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

花多少

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

寻找替代方案

提示：注意顺序

ITO

输入

①成本管理计划

②人力资源管理计划

③范围基准

④项目进度计划

⑤风险登记册

⑥事业环境因素

⑦组织过程资产

工具

①专家判断

可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解

②类比估算

利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的成本，是一种专家判断

通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低

可以针对整个项目或项目中的某个部分

③参数估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行项目工作的成本估算

准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用

④自下而上估算

首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪

准确性及其本身所需的成本取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度

⑤三点估算

①活动成本估算

包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备

⑥储备分析

应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备

⑦质量成本

⑧项目管理软件

⑨卖方投标分析

⑩群体决策技术

输出

①活动成本估算

②估算依据

③项目文件更新

9.4 成本预算 P342

定义

合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据， 成本预算则是将已批准的项目总的股数按成本进行分摊

成本预算的特性

计划性

在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构

控制性

项目预算的实质就是一种控制机制

约束性

预算分配的结果并不能满足所涉及的管理人员的利益要求

主要步骤

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

提示：注意顺序

应遵循的原则

(1)项目成本预算要以项目需求为基础。

(2) 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标。

(3)项目成本预算要切实可行。

(4) 项目成本预算应当留有弹性。

ITO

输入

①成本管理计划

②范围基准

③活动成本估算

④估算依据

⑤项目进度计划

⑥资源日历

⑦风险登记册

⑧协议

⑨组织过程资产

工具

①成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次，最终得出整个项目的总成本。

②储备分析

③专家判断

④历史关系

有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系

⑤资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现

输出

①成本基准

是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准

它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以S曲线的形式表示

许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米），来量度项目绩效的不同方面

②项目资金需求

③项目文件更新

成本预算的组成

9.5 成本控制

定义

为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分

成本控制是项目管理的重要活动不只是个人的活动

内容

1、对造成成本基准变更的因素施加影响:

2、确保所有变更请求都得到及时处理:

3、当变更实际发生时，管理这些变更:

4、确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按 WBS 组件、按活 动分配的限额，也不超出项目总限额:

5、监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差:

6、对照资金支出，监督工作绩效:

7、防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更:

8、向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本:

9、设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

ITO

输入

①项目管理计划

②项目资金需求

③工作绩效数据

④组织过程资产

工具

①挣值管理

三个参数

PV

预算值；应该完成多少工作

按照计划截止目前应该花费的预算

EV

已完成任务的预算值；完成了多少预算的工作

实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费

AC

已完成任务的实际值；完成工作的实际成本是多少

截止目前实际的花费

四个指标

成本偏差CV=EV-AC

>0，成本节约

<0，成本超支

进度偏差SV=EV-PV

>0，进度超前

<0，进度落后

成本执行指数CPI=EV/AC

>1，成本节约，资金使用效率高

<1，成本超支，资金使用效率低

进度执行指数SPI=EV/PV

>1，进度超前

<1，进度落后

其他参数

BAC完工预算

完工时的PV总和

ETC完工尚需估算

剩下活还需要多少完成

EAC完工估算

全部完工总需要的费用

VAC完工偏差

BAC-EAC

②预测

完成尚需估算ETC

非典型（纠偏）

BAC——截止到目前的累加EV

典型（不纠偏）

（BAC——截止到目前的累加EV）/累加CPI

完成时估算EAC

非典型（纠偏）

EAC=AC+ETC

典型（不纠偏）

EAC=AC+ETC

EAC=BAC/CPI

项目总预算BAC

完工时的PV总和

③完工尚需绩效直属

④绩效审查

⑤项目管理软件

⑥储备分析

输出

①工作绩效信息

②成本预测

③变更请求

④项目管理计划更新

⑤项目文件更新

⑥组织过程资产更新

第10章、项目质量管理

10.1 项目质量管理概论 P355

定义

国家标准GB/T19000-2008对质量的定位为：“一组固有特性满足要求的程度”。固有特性是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种高永久的可区分的特征

质量

质量与等级的区别。质量与等级是两个不同的概念。

质量管理方法

①准时化生产（JIT）②看板生产（Kanben）③质量改进（Kaizen）④质量功能展开（QFD）⑤田口方法⑥新七工具

全面质量管理

全面质量管理

1.以客户为中心的质量保证

2.强调持续改进的质量管理

3.全面质量管理

是一种全员、全过程、全企业的品质管理

4全

1.全员参加

2.全过程

3.全面方法

4.全面结果

质量发展管理观点

质量管理概论四个阶段

1.手工艺人时代

手工艺人扮演者产品的制造者和检验者的双层角色

2.质量检验阶段

阶段靠经验或者事后检验，仍然有大量废品出现

3.统计质量控制阶段

利用数理化的统计方法论寻找废品原因

4.全面质量管理阶段

核心：全员、全过程、方法、结果

质量发展管理历史上的观点

泰诺

计划职能和执行职能相分离

休哈特

运用数理统计提出生产过程中的控制质量的六西格玛，提出统计过程控制（SPC）

道奇和罗明

统计抽样检验方法

戴明

质量改进，提出同统计的方法进行质量和生产力的持续改进。强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题，强调最高管理层对质量管理的责任

费根鲍姆和朱兰

全名质量管理理论（TQM），强调全体员工都参与质量控制

克劳士比

“零缺陷”，“质量是免费的”

在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方式层出不穷，其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等

质量管理定义

指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动

在质量方面置灰和控制的活动，包括质量方针和质量目标以及质量规划、质量保证、质量控制和质量改进

质量管理过程

思维导图

质量保证：过程的持续改进创造条件 质量控制：验收可交付成功的正确性（内部确认） 确认范围：验收可交付成果，范围核实（外部干系人确认）

质量管理过程

子主题

1.规划质量管理

识别与项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，确定需要对哪些过程和工作产品进行质量管理

2.质量保证

所有的有计划地、系统地位保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，主要是确保过程质量

3.质量控制

采取措施，监督项目的具体实施结果是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产品不良结果的原因

10.2 规划质量管理 P358

主要作用

为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向

ITO图

输出2计1标1单

输入

①项目管理计划

②干系人登记册

③风险登记册

④需求文件

⑤事业环境因素

⑥组织过程资产

工具

①成本效益分析

对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能的成本与预期的效益。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升盈利能力

②质量成本（COQ）

定义

指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本

分类

1.一致性成本

预防成本

培训、模板化、流程化、正确时间做正确事

评估成本

测试、检查

2.非一致性成本

内部失败成本

内部发现的：返工、废品

外部失败成本

客户发现的：责任、保修、业务流失

一致性成本是防止失败

不一致成本是处理失败

记忆口诀：预培刘备，评测查 外修失责，内废工

③七种质量工具

④标杆对照

将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据

⑤实验设计

是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响，可以在质量规划管理过程中使用，以确定测试的数量和类别，以及这些测试对质量成本的影响

⑥统计抽样

从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量

⑦其他质量规划工具

①头脑风暴

用于产生创意的一种技术

②立场分析

显示变更的推力和阻力的图形

③名义小组技术

先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出创意，再由规模较大的群体对创意进行评审

⑧会议

输出

①质量管理计划

是项目管理计划的组成部分，可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是高度概括的

内容：定义、基本要求、编制流程、实施检查与调整

②过程改进计划

考虑：①过程边界②过程配置③过程测量指标④绩效改进目标

③质量核对单

核对单是一种结构化工具，列出各项检查内容，核实所要求的一系列步骤是否己经得到执行。

④质量测量指标

准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度

⑤项目文件更新

10.3 实施质量保证QA P364

定义

实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程

质量保证旨在建立对未来输出或未完输出(也称正在进行的工作)将在完工时满足 特定的需求和期望的信心

实施质量保证过程也为持续过程改进创造条件

通过持续过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使各过程在更高的效率与效果水平上运行

提供对象通常是项目管理班子和执行组织的管理层，而质量保证活动的参与者应是项目的全体工作人员

作用

促进质量过程改进。

QA职责

1.计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准

2.按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录

3.依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人打成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决；

4.定期给项目干系人发质量报告

5.为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导

过程指导、过程评审、产品审计、过程改进和过程度量

质量保证质量控制

QA

1.按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求；即：按照计划做质量。

2.设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心，以便减少来自干系人的干扰，扩大他们的支持。

3.按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。

4.根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作性的。

QC

1.按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。这两种建议都属于变更请求。

2.对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查；如果合格，就得到“确认的可交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）。

3.对已批准的缺陷补救措施的实施情况进行检查；如果已实施到位，就得到“确认的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救

ITO图

输入

①质量管理计划

②过程改进计划

③质量测量指标

④质量控制测量结果

⑤项目文件

工具

①质量管理和控制工具

②质量审计

定义

又称质量保证体系审核，是对具体质量管理活动的结构性的评审

可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计，可由内部或外部审计师进行

还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况

评审环节是不可缺少的，一再强调的，通过阶段性的评审可以保证项目的质量，同时评审也是保证质量的一个重要环节

目标

1.识别全部正在实施的良好及最佳实践

2.识别全部违规做法、差距及不足

3.分享所在组织或行业中类似项目的良好实践

4.积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率

5.强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献

质量审计主要是发现问题，解决问题。

③过程分析

按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动

输出

①变更请求

②项目管理计划更新

③项目文件更新

④组织过程资产更新

10.4 质量控制 P368

定义

监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程

1.识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因

2.确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收

提升质量的基本步骤

1.建立项目质量目标

2.建立工作中的质量保证和质量控制规范

3.建立对质量（过程和产品）参数的度量体系

4.在项目中对过程和产品进行测量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督和控制

5.对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施

6.在上述基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量

ITO图

输入

①项目管理计划

②质量测量指标

③质量核对单

④工作绩效数据

⑤批准的变更请求

⑥可交付成果

⑦项目文件

⑧组织过程资产

工具

①七种基本质量工具

老七工具：（刘英只点劣质茶）①流程图②因果图③直方图④散点图⑤排列图（帕累托图）⑥控制图⑦核查表

①流程图

也称过程图,用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率，来估算质量成本。用于帮助分析问题发生的缘由

②因果图

又称鱼骨图或石川馨图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中，通常把问题描述为一个要被弥补的差距或要达到的目标。通过看问题陈述和问“为什么”来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性

③直方图

是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响

④散点图

可以显示两个变量之间是否有关系

⑤排列图（帕累托图）

一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。通常按类别排列条形，以测量频率或后果。认为：相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。称为二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的的

⑥控制图

又叫管理图、趋势图，是一张实时展示项目进展信息的图标可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态

⑦核查表

又称计数表，是用于收集数据的查对清单

新七工具：（矩树相亲策动优）

①矩阵图

一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱

②树形图

也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS（风险分解结构）和OBS（组织分解结构）的层次分解结构。在项目管理中，树形图依据定义嵌套关系的一套系统规则，用层次分解形式直观地展示父子关系。

③相互关系图（关联图）

是关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可使用其他工具（诸如亲和图、树形图或鱼骨图）产生的数据来绘制关联图

④亲和图

心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制订

⑤过程决策程序图PDPC

用于理解一个目标与打成此目标的步骤之间的关系。有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节

⑥活动网络图

过去称为箭头图，包括两种格式的网络图：AOA（活动箭线图）和最常用的AON（活动节点图）。连同项目进度计划编制方法一起使用，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）和紧前关系绘图法（PDM）

⑦优先矩阵

用来识别关键事项和适合的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对方案排序

②统计抽样

从目标总体中抽取一部分相关样本用于检查和测量

③检查

检验工作产品，以确定是否符合书面标准

也可称为审查、通行审查、审计或巡检等，也可用于确认缺陷补救

④审查已批准的变更请求

输出

①质量控制测量结果

②确认的变更

③核实的可交付成果

④工作绩效信息

⑤变更请求

⑥项目管理计划更新

⑦项目文件更新

⑧组织过程资产更新

七种工具

老七种工具

新七种工具

第11章、项目人力资源管理

11.1 过程 P372

1.编制项目人力资源计划

确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划

计划

2.组建项目团队

通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源

3.建设项目团队

培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效

4.管理项目团队

跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效

执行

规划人力资源管理

概念

(1)动机

促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。

(2) 组织结构图

组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。

(3)责任

把该做的工作做好就是一个员工的责任。

(4) 任务分配矩阵或称责任分配矩挥 RAM)

用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。

(5) 专门技术

项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。

(6) 员工绩效

员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果

定义

确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划

作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目的整个生命周期中进行经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正

总是与沟通计划编制过程紧密联系，项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响

要注意到与项目成本、进度、风险、质量与其他因素间的互相影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员

ITO

输入

①项目管理计划

②活动资源需求

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①组织图与职位描述

层次结构图

①工作分解结构WBS

将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS

②组织分解结构OBS

根据组织现有的部门、单位或团队进行分解

③资源分解结构RBS

用来分解项目中各种类型的资源

责任分配矩阵

表示完成工作与成员间的关系，是最直观的方法

在大型项目中，可以制定多个层次的RAM

能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员

也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清

RAM是将WBS中的每一项工作指派到OBS中的执行人员所形成的一个矩阵

文本格式

团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下信息：职责、权利、能力、资格等

②人际交往

例子包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议和活动）、贸易洽谈会和座谈会

在项目初期特别有用，在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展

③组织理论

④专家判断

⑤会议

输出

①项目人力资源计划

人员配备管理计划

特点

描述的是何时以及怎么样满足人力资源需求

可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的

随着项目的持续进行而经常更新

内容

①人员招募；②资源日历；③人员遣散计划；④培训需求；⑤表彰和奖励；⑥遵守的规定；⑦安全性

内容

①角色和职责

②项目的组织结构图

③人员配备管理计划

处理人际关系技能

(1)领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能

(2) 授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能。

(3)团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。

(4) 绩效评定、招聘、留用、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的技能。

组建项目团队

ITO

输入

①项目人力资源计划

②项目和组织因素

③组织过程资产

工具

①预分派

②谈判

找部门经理、其他项目管理团队

③招募

招聘

④虚拟团队

特点

可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员

缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等

需要制定一个可行的沟通计划，需要有项目经理

形式

①在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队

②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地

③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作

④由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队

⑤把行动不便或残疾的员工纳入团队

⑥可以实施那些原本以为差旅费用过高而被忽略的项目

⑤多标准决策分析

输出

①项目人员分派

②资源日历

③项目管理计划更新

建设项目团队

X/Y理论

X

体现了独裁型管理者对人性的基本判断

1.一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作

2.人生来就以自我为中心，漠视组织的要求

3.人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造性

4.人们通常容易受骗，易受人煽动

5.人们天生反对改革

Y

1.一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感

2.外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制

3.在适当的条件下，人们愿意主动承担责任

4.大多数人具有一定的想象力和创造力

5.在现代社会中，人们的指挥和潜能只是部分地得到了发挥

赫茨伯格的双因素理论

定义

认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为

因素

保健因素

与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感

但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的

激励因素

与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励大量而产生对工作的满意感，这类因素才能真正激励员工

期望理论

定义

一个目标对人的激励程度受两个因素影响

影响

目标效价

实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低

期望值

个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有

领导权变理论

观点

认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式

有效领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境

领导管人。管理管事

应用

专断型（独裁式、指导式）

在项目早期团队建设的过程中，或对于新员工，领导方式

民主型甚至可以部分授权

当团队成员熟悉情况后

项目经理5种权利

①合法的权利

在高级管理层对项目经理授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权利

②强制力

用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事

③奖励权力

使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段

来自公司的授权

④专家权利

用个人知识和技能让员工改变他们的行为

⑤感召权利

简历在个人感召权利的基础上。人们非常尊重某些具有感召权利的人，会按照他们所说的去做

来自项目经理本人

成功的项目团队的特点

1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2.团队的组织结构清晰，岗位明确

3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明

5.共同制订遵守的组织纪律

6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习

团队建设的五个阶段

1.形成阶段

一个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；对未来往往有美好的期待

2.震荡阶段

团队成员考试执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力

3.规范阶段

经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可

4.发挥阶段

随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，如我们那个组、我们部门等，并会努力捍卫团队声誉

5.结束阶段

随着项目的结束，团队也被遣散了

ITO

输入

①人力资源管理计划

②项目人员分派

③资源日历

工具

①人际关系技能

②培训

③团队建设活动

④基本规则

⑤集中办公

也称紧密矩阵

⑥认可与奖励

应只奖励那些被认可的、积极的行为，而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班不在奖励之列。也必须考虑文化差异

⑦人事评测工具

输出

①团队绩效评价

②事业环境因素更新

管理项目团队

定义

跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效

冲突

原则

应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。吐过冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施

不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它，以减少冲突对项目的不利影响，增加其对项目积极有利的一面

特点

①冲突是自然的

②冲突是一个团队问题

③应公开地处理冲突

④冲突的解决应聚焦在问题

⑤冲突的解决应聚焦在现在

根源

①项目的高压环境

②责任模糊

③存在多个上级

④新科技的使用

冲突解决方法

①问题解决

冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。是最理想的一种方法

②合作

集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案

③强制

以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢——输这样的零和游戏情景里

④妥协

是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法

⑤求同存异

是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作完成

⑥撤退

把眼前的活潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退

ITO

输入

①人力资源管理计划

②项目人员分派

③团队绩效评价

④问题日志

⑤工作绩效报告

⑥组织过程资产

工具

①观察和交谈

用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态

如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通

②项目绩效评估

360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事

③冲突管理

出现的问题记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期前负责解决这个问题

④人际关系技能

综合运用技术、人际技能来分析形势，并与团队成员有效互动

输出

①变更请求

②项目管理计划更新

③项目文件更新

④事业环境因素更新

⑤组织过程资产更新

第12章、项目沟通管理和干系人管理

12.1 沟通概念

定义

在管理项目时，沟通是一个过程，是人们分享信息、表达思想和情感的过程，包括 信息的生成、传递、接收、理解和检查

沟通模型

噪音的是那种形式：①外部噪音②内部噪音③语义噪音

沟通渠道

公式

n * (n 1) / 2

文字

优点

①可永久保存，容易查询；节约时间，阅读速度要高于言语速度

②读者可根据自己的速度进行调整

③无地理位置要求；更为精确和准确

④理论上可以多次无损复制传播

缺点

①纯文字资料损失了大量非语言符号，不利于情感的传递

②对于阅读者的选择没有控制力

③无法控制何时，以及是否被阅读

言语

优点

①可以传递情感

②可以同时进行跨地域沟通

③比邮件快

④不需要保存传递信息的优先选择渠道

缺点

①不利于建立促进个人关系

②无法表现肢体语言

③做不到文字资料的精确性和准确性，把握细节的能力不足

④说的速度比阅读速度相对要慢

沟通方式

分类

控制程度由弱到强

1、参与讨论方式

2、征询方式

3、推销方式（说明）

4、叙述方式

从参与者(发送信息方)的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反，也就是讨论方式下参与程度最高，然后逐步减弱，以叙述方式下参与程度最弱。

选择因素

①掌握信息的能力

②是否需要听取其他人的意见和想法

③是否需要控制信息内容

12.2 制定沟通管理计划

定义

在项目的早期，应该随着项目管理计划的制订，就着手制定项目沟通管理计划，根据项目的规模大小以及涉及的干系人的特点，可以单独制订项目沟通管理计划，也可以将沟通管理计划作为项目整个管理计划的一部分而不需要形成单独的文档

沟通管理计划可以以多种方式存在，正式的或非正式的、详细的或简单概括的、包括在项目总体管理计划内或者项目总体管理计划的从属部分等

ITO

输入

①项目管理计划

②干系人登记册

①主要沟通对象（主要干系人）

②关键影响人

③次要沟通对象

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①沟通需求分析

②沟通技术

③沟通模型

④沟通方法

⑤会议

会议方式是最常见的一种沟通渠道。会议的管理和控制都是非常重要的

成功会议的特征：①会议有准备②会中有控制③会后有结论

输出

①沟通管理计划

1.干系人的沟通需求

2.针对沟通信息的描述，包括格式、内容、详尽程度等

3.发布信息的原因

4.负责信息沟通工作的具体人员

5.负责信息保密工作的具体人员的授权

6.信息接收的个人或组织

7.沟通渠道的选择

8.信息传递过程中所需的技术或方法

9.进行有效沟通所必须分配的各种资源，包括时间和预算

10.沟通频率，例如，每周沟通等

11.上报过程，针对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和上报路径

12.项目进行过程中，对沟通管理计划更新与细化的方法

13.通用词语表、术语表

14.项目信息流向图、总做流程图、授权顺序、报告清单，会议计划等

15.沟通过程中可能存在的各种制约因素

16.沟通工作指导以及相关模板

17.有利于有效沟通的其他方面，比如，建议的搜索引擎，软件使用手册等

②项目文件更新

沟通方法

1、交互式沟通

包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

2、推式沟通

包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

3、拉式沟通

包括企业内网、电子在线课程、经验教训11 数据库、知识库等。

12.3 管理沟通 P413

定义

包括生成、收集、发布、存储、检索、处置项目信息等过程进行沟通过程管理的最终目标，就是保障干系人之间有效地沟通

ITO

输入

①沟通管理计划

②工作绩效报告

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①沟通技术

②沟通模型

③沟通方法

④信息管理系统

⑤报告绩效

输出

①项目沟通

②更新的项目管理计划

③更新的项目文件

④更新的组织过程资产

12.4 控制沟通 P415

定义

ITO

输入

①项目管理计划

②项目沟通

③问题日志

④工作绩效数据

⑤组织过程资产

工具

①信息管理系统

②专家判断

③会议

1.项目的例会

是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可以双周或月为周期

由项目经理主持召开，主要议题如下：1.项目进展程度调查和汇报；2.项目问题的解3.项目潜在风险的评估4.项目团队人力资源协调

2.项目启动会议

一般在项目团队内部和外部分别举行

内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认

外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作

3.项目总结会议

1.了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况

2.了解出现的问题并提出改进措施

3.了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4.对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成公司的知识积累

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

12.5 项目干系人管理 P418

干系人概念

定义

沟通管理

强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性

最终目标就是保障干系人之间有效沟通

干系人管理

强调的不仅是要管理干系人的期望，更要保证他们的适度参与

由项目经理负责项目干系人管理

1.并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程。2.项目干系人管理努力争取更多关系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。3.启动的时候识别干系人

识别干系人

定义

因为一次识别不能穷尽所有的项目干系人，况且项目在动态地变化着， 因此应定期检查干系人登记册，必要时补充、刚醒干系人登记册，因为 可能会识别出新的干系人、也可能调整登记册

ITO

输入

①项目章程

②采购文件

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①干系人分析

干系人分析步骤

①识别全部潜在项目干系人及其相关信息

②识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持

③评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对

干系人分类模型

①权利/利益方格

根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类

②权利/影响方格

干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类

③影响/作用方格

干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类

④凸显模型

根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对干系人进行分类

概要

干系人分析技术

①不了解

对项目和潜在影响不知晓

②抵制

了解项目和潜在影响，抵制项目

③中立

了解项目，既不支持，也不反对

④支持

了解项目和潜在影响，支持项目

⑤领导

了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功

1、可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度。 2、通过分析，识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距。 3、项目团队可以使用专家判断来制定行动和沟通方案，以消除上述差距。

②专家判断

③会议

输出

①干系人登记册

规划干系人管理

ITO

输入

①项目管理计划

②干系人登记册

③事业环境因素

④组织过程资产

工具

①专家判断

②会议

③分析技术

输出

①干系人管理计划

定义

干系人管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的

内容

①关键干系人的所需参与程度和当前参与程度

②干系人变更的范围和影响

③干系人之间的相互关系和潜在交叉

④项目现阶段的干系人沟通需求

⑤需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率

⑥分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响

②项目文件更新

管理干系人参与

定义

是一个执行过程，就是依据干系人管理计划，在整个项目生命周期中，与干系人进行日常的沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。

不仅让干系人中的支持者清晰地理解项目目的、目标、收益和风险以争取其支持，还是让干系人中的反对者降低敌意，从而提高项目成功的概率。必要时还要请干系人协助指导项目活动和项目决策

干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。因此，项目经理负责调动各干系人参与项目时，应尽早开展，并对他们进行管理，必要时可以寻求项目发起人的帮助，以降低项目的风险和阻力

ITO

输入

①干系人管理计划

②沟通管理计划

③变更日志

④组织过程资产

工具

①沟通方法

①交互式沟通

在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等

②推式沟通

把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等

③拉式沟通

用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等

②人际关系技能

③管理技能

输出

①问题日志

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

控制干系人参与

定义

应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法

高效会议

1.事先制定例会制度

2.放弃可开可不开的会议

3.明确会议的地点和期望结果

4.发布会议通知

5.在会议之前将会议资料转发给参会人员

6.可以借助视频设备

7.明确会议规则：主持人、职责、有效控制、活跃的会议气氛

8.会后要有总结落实

9.会议要有纪要

10.做好会议的后勤保障

ITO

输入

①项目管理计划

②问题日志

③工作绩效数据

④项目文件

工具

①信息管理系统

②专家判断

③会议

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理文件更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

第13章、项目合同管理

概念

合同 (Contract) 又称为"契约"。我国《合同法》中所称的合同是指:平等主体的自然人、法人或其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

合同的法律特性

1、合同是一种民事法律行为

2、是一种双方或多方或共同的民事法律行为

3、同以在当事人之间设立、变更、终止财产性的民事权利义务为目的

4、，订立、履行合间，应当遵守相关的法律及行政法规

5、合同依法成立，即具有法律约束力

项目合同

定义

平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。但不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议

有效与无效合同

在国外，以欺诈、胁迫的手段订立的合同，视为可撤销的合同

有效合同

特点

(1)签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力。

(2) 意思表示真实。

(3)不违反法律或社会公共利益。

无效合同

特点

(1)一方以欺诈、胁迫的手段订立合同。

损坏国家利益

(2) 恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。

(3)以合法形式掩盖非法目的。

(4) 损害社会公共利益。

(5) 违反法律、行政法规的强制性规定。

合同分类

范围划分

总承包合同

也称交钥匙承包，发包人把信息系统工程建设从开始立项、论证、施工 到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人

有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经 验和组织管理能力的大承包商的专业优势，保证工程的质量和进度， 提高投资效益，发包人和承包人要签订总承包合同

单项项目承包合同

发包人将信息系统工程建设的不同工作任务，分别发包给不同的承包人

分包合同

总承建单位将其承包的某一部分或某几部分项目，再发包给子承建单位。指工程总 承包人、勘察承包人、设计承包人、施工承包人承包建设工程以后，将其承包的某 一部分或某几部分工程，再发包给其他承包人，与其签订承包合同项下的分包合同

条件： 1.承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人 2.分标工程必须经过发包人同意。另外，还有只能将非关键、非主体部分进行分包， 而且不可以进行二次分包

付款方式划分

总价合同

称固定价格合同，是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部合同内容的合同

适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目，同时要求发包人必须准备详细全面的设计图纸和各项说明，使承包人能准确计算工程量。

成本补偿合同

由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按照事先约定的 某一种方式支付酬金的合同类型。

适用于

1.需立即开展工作的项目 2.对项目内容及技术经济指标未确定的项目 3.风险大的项目

工料合同

特点

短

工期短

平

成本少

快

需要立即开始

指承包人在投标时，以招标文件就项目所列出的工作量表 确定各部分项目工程费用的合同类型

适用范围比较宽，其风险可以得到合理的分摊，并且能鼓 励承包人通过提高工作效率等手段从成本节约中提高利润

合同签订

合同的内容

当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任

费用及工程款支付方式内容

①支付货款的条件

②结算支付的方式

③拒付货款的条件。发包方有权部分货全部拒付货款

变更约定

合同生效后，当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务

4种违约责任

1.继续履行

2.采取补救措施

3.赔偿损失

4.支付约定违约金或定金

合同签订注意事项

1.当事人的法律资格：民事权力能力

2.质量验收标准：验收是否合格

3.验收时间：什么时候验收

4.技术支持服务：明确技术支持，后续服务

5.损害赔偿

6.保密约定：当事人在签订合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正当地使用

7.知识产权约定：合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确，可以协议补充：不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定

8.合同附件；法律公证

合同签订

合同中有这样一句话：“买方将尽快安排付款”那么“尽快”和“安排付款”都是十分含混的规定。对此应改进，应该在付款期限与付款金额等方面加以明确规定

①对合同中质量条款应具体订明规格、型号和适用的标准等，避免合同订立后一位适用标准是采用国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷。

②对于合同中需要变更、转让和接触等内容也应详细说明。

③如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾。

④对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序。

⑤为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性、有效性，当事人可以将签订的合同拿到公证机关进行公证。

合同谈判

1、准备阶段

2、开局摸底阶段

3、报价阶段

4、磋商阶段

5、成交阶段

6、认可阶段

合同履行

对于合同不明确的情况，应该先协商，达成补充协议

达不成协议的，依照合同其他条款或交易习惯确定

如果依此不能明确有关条款的含义，那就要用合同法第62条来解决

62条

1.当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准，没有这些标准的，按产品通常标准或符合合同目的的标准

2.履行地点不明确时，按标的性质不同而定：接受货币在接受方，交付不动产的在不动产所在地，其他标的在履行义务方所在地

3.履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间

4.履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担

5.大写与小写不一致，以大写为准；单价与总价不一致，以单价为准

合同管理

合同过程

1、合同签订

1.签订合同的前期调查

2.合同谈判和合同签署

①要制定切合实际的谈判目标

②要抓住实质问题

③营造一个平等协商的氛围

2、合同履行

3、合同变更

合同变更的处理由合同变更控制系统来完成

有多种因素会导致合同变更，例如范围变更、成本变更、进度变更、质量要求的变更甚至人员变更都可能会引起合同的变更，乃至重新修订

变更申请、变更评估和变更执行等必须以书面形式出现

处理程序

1.变更的提出。合同签约各方都可以向监理单位（或变更管理委员会）提出书面的合同变更请求。

2.变更请求的审查。合同签约各方提出的合同变更要求和建议，必须首先交由监理单位（或CCB）审查后，提出合同变更请求的审查意见，并报业主

3.变更的批准。监理单位（或变更管理委员会）批准或拒绝变更。

4.变更的实施。在组织业主与承包人就合同变更及其他有关问题协商达成一致意见后，由监理单位（或变更管理委员会）正式下达合同变更指令，承包人组织实施。

处理原则

公平合理

变更合同价款

1.首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款

2.合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更和农价款

3.合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款

4.合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行

4、合同档案管理

整个合同管理的基础

合同文本管理还包括正本和副本管理、合同文件格式等内容。

在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力

合同索赔

索赔定义

在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为

索赔是双向的，建设单位和承建单位都可能提出索赔要求

指承建单位在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求建设单位给予补偿损失的一种权利要求

索赔性质

属于经济补偿行为，而不是惩罚

索赔分类

1.按索赔的目的分类可分为工期索赔和费用索赔

2.按索赔的依据分类可分为合同固定的索赔和非合同规定的索赔

3.按索赔的业务性质分类可分为工程索赔和商务索赔

4.按索赔的处理方式分类可分为单向索赔和总索赔

索赔成立

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。

对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于业主也无法预见的情况，如特殊反常天气，达到合同中特殊反常天气的约定条件，承包商可能得到延长工期，但得不到费用补偿

对于属于业主方面的原因造成拖延工期，不仅应给承包商延长工期，还应给予费用补偿

索赔依据

1.国家有关的法律如《合同法》、法规和地方法规

2.国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件

3.本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件

4.有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知，会议纪要，进度表，产品采购等

5.其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等

索赔

流程

1、提出索赔要求

2、报送索赔资料

3、监理工程师答复

4、监理工程师逾期答复后果

5、据需索赔

6、仲裁与诉讼

步骤

监理工程师→政府建设主管机构进行调解→经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁

原则

索赔的有理性

索赔依据的有效性

索赔计算的正确性

时间

28天

责任

建设单位

不按时支付项目预付款；不按合同约定支付项目款，导致实施无法进行； 建设单位无正当理由不支付项目竣工款；不履行合同义务；违反工程合同 设计部分的责任：违反工程合同实施部分的责任等

承建单位

未按合同规定履行或不完全履行合同约定的义务，人为原因使项目质量达不 到合同约定的质量标准：无视监理工程师的警告，忽视合同规定的责任和义 务；未经监理工程师同意，随意分包项目或将整个项目分包出去等

处理： ①有质量问题，可要求承建单位无偿返工、完善，造成逾期交工的，应赔偿逾期违约金 ②承建单位严重违约的，可部分或全部终止合同，采取山后控制措施

其他类型

1.主要是指由不可抗力的自然因素或非建设单位原因导致实施合同终止时，监理单位应按实际合同规定处理合同解除后的有关事宜。

2.不可抗力事件结束后约定时间（如48小时）内城建单位向监理单位通报受害情况，及预计清理和修复费用

3.因不可抗力事件导致的费用及延误的工期由双方分别承担

第14章、项目采购管理

采购过程

1.编制采购计划

决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在供应商

2.实施采购

从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同

3.控制采购

管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更

4.结束采购

完成并结算合同：包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作

采购管理计划

定义

第一步是要确定项目的哪些产品、服务和成果是项目团队自己提供合算，还是通过采购来满足更为合算。如果需采购还要确定采购的方法和流程以及找出潜在的卖方，以确定采购多少、何时采购，并把这些结果都写到项目采购计划中

采购工作说明书

是对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或者预期的合同形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果

信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求

应该清楚描述工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容

采购过程中，可以随着项目的调整修改SOW，直到打成最终协议

采购计划为整个采购过程的安排提供额指南

工作说明书（SOW）

定义

对项目所要提供的产品、成果或服务的描述

分类

对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书

内容

前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等

与范围说明书的区别

工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述

项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围

自制/外购分析

定义

如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议

如果决定外购，那么要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程

编制采购计划过程应考虑与每一个“自制/外购”决定关系密切的风险，还要考虑评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。项目需要保密时，就不应该外购。

自制和外购分析应该既包括直接成本又包括间接成本

影响因素

①项目实施单位的核心能力

②合格供应商所能提供的价值

③用经济有效的方法实现需求的风险

④项目实施单位内部能力与供应商能力的比较

总价合同

①定总价合同FFP

①工程量小、工期短（一般为1年以内）

②工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确

③工程结构和技术简单，风险小

④投标期相对宽裕

⑤目标和验收变准明确

②总价加激励费用合同FPIF

执行时允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖励

要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本

③总价加经济价格调整合同FP-EPA

跨越相当长的周期例如不少于2年

允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

成本补偿合同

成本加固定费用合同CPFF

费用只能针对已完成的工作来支付

成本加激励费用合同CPIF

向卖方支付预先确定的激励费用，如果最终成本低于过高于原始股数按成本，则买方和卖方需要根据事先商定分摊超出费用

成本加奖励费用合同CPAF

为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。

完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉

成本加成本百分比

卖方的实际成本，买方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算

工料合同

当不能迅速确定准确的工作量或工作说明书时，适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情况。在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥

采购文件

当选择卖方的决定基于价格是，通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书

如果主要依据其他考虑来选择卖方时，则通常使用建议书这个术语

有方案邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、征求供应商意见书（RFI）、投标邀请书（IFB）、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书

应用

①方案邀请书

用来征求潜在供应商建议的文件

②报价邀请书

依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件

RFI

用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书

ITO

输入

①项目管理计划

②需求文件

③风险登记册

④活动资源需求

⑤项目进度计划

⑥活动成本估算

⑦干系人登记册

⑧事业环境因素

⑨组织过程资产

工具

①自制或外购分析

②专家判断

③市场调研

④会议

输出

①采购管理计划

②采购工作说明书

③采购文件

④供方选择标准

⑤自制或外购决策

⑥变更请求

⑦项目文件更新

实施采购

定义

从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。

接受多个潜在的卖方的标书或建议书后，运用供方选择标准选择一个或多个合适的卖方，并与选中的卖方签订合同

ITO

输入

①项目管理计划

②采购文件

③供方选择标准

④卖方建议书

⑤项目文件

⑥自制或外购决策

⑦采购工作说明书

⑧组织过程资产

工具

投标人会议

又称承包商会议、供货商会议或投标前会议

指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议

用来确保所有潜在供应商对采购目的（如技术要求和合同要求等）有一个清晰的、共同的理解

对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中

所有潜在供应商都应得到同等对待，以保证一个好的招标结果

建议书评价技术

加权算法

①对每一个评价项设定一个权重

②对潜在的每个卖方，针对每个评价项打分

③将各项权重和分数相乘

④将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可。

独立估算

如果报价与估算成本有很大差异，则表明合同工作说明书不适当、或者潜在卖方误解或没能完全理解和答复工作说明书、或者市场已经发生了变化

称为合理费用估算

专家判断

广告

分析技术

采购谈判

选中卖方后，在双方签订合同前，通过采购谈判可以澄清双方对合同结构和要求的理解，使双方达成一致意见

采购谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。对于复杂的采购事项，合同谈判应是一个独立的过程，有自己的依据和成果。

采购谈判工作组有技术人员、商务人员、法律人员、财务人员、翻译人员、谈判领导人员。项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清

输出

①选定的卖方

②合同

可以是一个复杂的文件，也可以是一个简单采购单

③资源日历

④变更请求

⑤项目管理计划更新

⑥项目文件更新

招投标

要求

1.在要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。

2.自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。

3.中标通知书发出之日起30日内，签订书面合同。

4.中标人的投标应当符合条件：①能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；②能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的招标交割最低。但是，投标价格低于成本的除外。

5.以行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下罚款，对单位负责人处单位罚款数额百分之五以上百分之十一下罚款

控制采购

定义

控制采购过程是买卖双方都需要的

确保卖方的执行过程符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行

对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多个卖方间的接口

ITO

输入

①项目管理计划

②采购文件

③合同

④批准的变更请求

⑤工作绩效报告

⑥工作绩效数据

工具

①合同变更控制系统

包括：变更过程的书面记录工作、变更跟踪系统、变更争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次

②采购绩效审查

③检查与审计

④报告绩效

⑤支付系统

⑥索赔管理

⑦记录管理系统

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

结束采购

定义

完成每一次项目采购，都需要结束采购过程

是项目收尾或者阶段收尾过程的一部分，它把合同和相关文件归档以备将来参考

合同收尾也包括管理活动，如更新记录以反映最终结果、存档信息以便将来使用

合同的提前终止是合同收尾的特殊情况

ITO

输入

①项目管理计划

②采购文件

工具

①采购审计

目标是找出本次采购的成功和失败之处以供买方组织内的其他项目借鉴

②采购谈判

公正地解决全部未解决事项、索赔和争议→争议解决（ADR）方法，如调解或仲裁→向法院起诉

③记录管理系统

项目经理采用来管理合同、采购文档和相关记录

第15章、信息（文档）和配置管理

信息文档管理

软件文档的分类

开发文档

可行性研究报告和项目任务书

需求规格说明

功能规格说明

设计规格说明，包括程序和数据规格说明

开发计划

软件集成和测试计划

质量保证计划

安全和测试信息

关键词：计划、报告、说明、任务书

产品文档

培训手册

参考手册和用户指南

软件支持手册

产品手册和信息广告

关键词：手册、指南

管理文档

变更的记录

软件变更情况的记录

开发团队的职责定义

关键词：记录、职责

文档质量分级

1、最低限度文档（1级文档）

开发者自用

2、内部文档（2级文档）

没有与其他用户共享资源的专用程序

3、工作文档（3级文档）

同一单位内若干人联合开发

4、正式文档（4级文档）

要正式发行供普遍使用的软件产品

规范化管理

文档书写规范

应该遵循统一的书写规范，包括符号的使用、图标的含义、程序中注释行的使用、注明文档书写人及书写日期等

图标编号规则

对这些图表进行有规则的编号，可以方便图表的查找

文档目录编写标准

文档管理制度

应该建立相应的文档管理制度

配置项

操作权限

管理

由配置管理人员（CMO）严格管理

原则

所有的配置项的操作全向应由CMO（配置管理员）严格管理

基线配置项

包括所有的设计文档和源程序（源代码）

基线配置项向开发人员开放读取的权限

非基线配置项

包括项目的各类计划和报告等

非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放

配置项的状态

草稿

0.YZ

YZ的数字范围为01-99，随着草稿的修正，YZ的取值应递增。 YZ的初值和增幅由用户自己把握

修改

X.YZ

配置项正在修改时，一般只增大Z值，X.Y值保持不变

正在修改时，增大Z值，X.Y值保持不变。修改完毕，将Z值设置为O，增加X.Y值

正式

X.Y

X为主版本号，取值范围为1-9，Y为次版本号，取值范围为0-9

版本控制

作用于多个配置管理活动之中，如创建配置项、配置项的变更和配置项的评审等

在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来

对配置项的任何修改都将产生新的版本

由于我们不能保证新版本一定比旧版本“好”，所以不能抛弃旧版本

目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆等现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本

基线

定义

由一组配置项组成，这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。基线中的配置项被“冻结”了，不能再被任何人随意修改

对基线的变更必须遵循正式的变更控制程序

在建立基线以前，工作产品所有者能快速、非正式的对产品做出变更。在基线建立后，变更要通过评价和验证变更的正式程序来控制。

组成

由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体

基线中的配置项被冻结了，不能再被任何人随意修改。

基线对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线

将总价值给客户的基线称为一个发行基线“Release”，为内部开发用的基线则称为一个构造基线“Build”。

配置项是可以更改的，在项目开发过程中，绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来，只是需要做好版本控制管理

例子

一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线

产品的一个测试版本（可能包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、已编译的可执行代码、测试大纲、测试用例、使用手册等）是基线的一个例子

内容

建立基线的事件、受控的配置项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限

配置库

配置库类型

开发库（流水线）

也叫动态库、工作库、程序员库

用于保存开发人员当前正在开发的配置实体，动态中的配置项被置于版本管理之下

开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。库中的信息可能有较为频繁的修改

受控库（半成品）

也叫主库

某个阶段工作结束时，将当前工作产品库入受控库

受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下

产品库（成品）

也叫静态库、发行库、软件仓库

包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下

在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入产品库内， 等待交付用户或现场安装

建库模型

配置项的类型

适用于通用软件的开发组织

产品的继承性往往较强，工具比较统一，对并行开发有一定的需求

有利于对配置项的统一管理和控制，同时也能提高编译和发布的效率

并不是面向各个开发团队的开发任务的，所以可能会造成开发人员的工作目录结构过于复杂，带来一些不必要的麻烦

开发任务

适用于专业软件的开发组织

使用的开发工具种类繁多，开发模式以线性发展为主，所以就没有必要把配置项严格地分类存储，人为增加目录的复杂性

对于研发性的软件组织来说，采用这种设置策略比较灵活

工具

软件

VSS、CVS

手工

权限

操作权限

受控库

产品库

配置控制委员会CCB P497

职责任务

1、评估

2、审批

3、监督已批准变更的实施

4、通知、通告

注： 1、CCB不必是常设机构，小的项目CCB可以只有一个人，甚至只是兼职人员； 2、CCB不只是控制配置变更，而是负有更多的配置管理任务，比如：配置管理计划审批、基线设立审批、产品发布审批等。

配置管理员CMO

配置管理活动

制定配置管理计划

1.配置管理活动，覆盖的主要活动包括配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付

2.实施这些活动的规范和流程

3.实施这些活动的进度安排

4.负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织的关系

配置控制

1.变更申请

相关人员如项目经理填写变更申请表

2.变更评估

CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人员

3.通告评估结果

4.变更实施

项目经理组织修改相关的配置项，并在相应的文档或程序代码中记录变更信息。

5.变更验证与确认

项目经理指定人员对变更后的配置项进行测试或验证

6.变更的发布

配置管理员将变更内容和结果通知相关人员，并做好记录

7.基于配置库的变更控制

①将待升级的基线从产品库中取出，放入受控库；

②程序员将欲修改的代码段从受控库中检出（Check Out），放入自己的开发库中进行修改。代码被Check out后即被“锁定”，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法Check out；

③程序员将开发库中修改好的代码段检入（Check in）受控库。Check in后，代码的“锁定”被解除，其他程序员可以Check out该代码段了；

④软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库中

配置管理员职责

1.编写配置管理计划

2.建立和维护配置管理系统

3.建立和维护配置库

4.配置项识别

5.建立和管理基线

6.版本管理和配置控制

7.配置状态报告

8.配置审计

9.发布管理和交付

10.对项目成员进行配置管理培训

配置标识识别

1.识别需要受控的配置项

2.为每个配置项指定唯一性的标识号

3.定义每个配置项的重要特征

4.确定每个配置项的所有者及其责任

5.确定配置项进入配置管理的时间和条件

6.建立和控制基线

7.维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

配置状态报告

定义

也称配置状态统计，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。应着重反映当前基线配置项的状态，以向管理者报告系统开发活动的进展情况

内容

1.每个受控配置项的标识和状态。一旦配置项被置于配置控制下，就应该记录和保存它的每个后续进展的版本和状态

2.每个变更申请的状态和已批准的修改的实施状态

3.每个基线的当前和过去版本的状态以及各版本的比较

4.其他配置管理过程活动的记录

配置状态报告

1、识别需要受控的配置项

2、为每个配置项指定唯一性的标识号

3、定义每个配置项的重要特征

4、确定每个配置项的所有者及其责任

5、确定配置项进入配置管理的时间和条件

6、建立和控制基线

7、维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

速记词：识项、标号、定特征、定责任、定时间、建基建、维关系

配置审计

功能配置审计

一致达到完成

审计配置项的一致性

配置项的开发已圆满完成

配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征

配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的

物理配置审计

必须完整存在

审计配置项的完整性

要交付的配置项是否存在

配置项中是否包含了所有必要的项目

配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求一一不允许出现任何混乱现象，

发布管理和交付

储备

正副本存储在不同的受控场所

复制

复制一致性和完成性确保发布用的介质不含无关项

打包

按批准的程序制备需方容易辨认的地方识别

交付

按合同规定交付

重建

未来可重新配置

第16章、变更管理

概念

定义

是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。

变更管理的实质，是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认知，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足项目需求，提升项目价值。

原因

1.产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

2.项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

3.客户提出新需求

4.应对风险的紧急措施或规避措施

5.项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整（如进度、质量、成本等）

6.项目团队人员调整

7.技术革新的要求

8.外部事件（例如政策变动或自然环境变化等）

分类

根据变更性质分类

重大变更

重要变更

一般变更

通过不同审批权限控制

更加变更迫切性分类

紧急变更

非紧急变更

通过不同的变更处理流程进行控制

按变更来源分类

内部变更

干系人，例如：人员变更/失误

外部变更

法律、市场、新技术、政策、环境等

变更原则

1、基准管理

2、变更控制流程化

3、明确组织分工（建立变更控制委员会）

4、评估变更的可能影响

5、妥善保存变更产生的相关文件

变更管理流程图

1、提出变更申请，2、变更影响分析，3、CCB（变更控制委员会）审查批准，4、变更实施，5、监控变更实施，6、结束变更

变更的流程及角色职责

1.提出变更申请

项目的任何干系人都可以提出变更申请，所有变更申请必须以书面形式记录

2.变更影响分析

项目经理对项目负责，也对整个项目变更管理过程负责

项目经理负责变更申请的影响分析，负责召开变更控制委员会会议，负责监控变更及批准变更的正确实施等

项目经理在变更中作用：响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。变更的效率不是变更效果评估的内容

3.CCB变更控制委员会审查批准

一个正式的组织，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更

CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括甲方和乙方的决策人员

作为决策机构，CCB在变更管理过程中负责对提交的变更申请进行审查，并对变更申请做出批准、否决或其他决定

CCB所涉及的多方人员共同组成，包括用户和实施方的决策人员。可以包括高层经理、项目经理（技术负责人）、配置管理负责人、质量保证负责人、测试负责人等；该组织不必是常设机构，包括的人员也不必面面俱到，可以根据项目的实际情况决定其人员组成；小的项目中CCB可以只有一个人或者多个人，甚至是兼职人员

是决策机构，不是作业机构（只是决定是否能够进行变更，不会提出具体的方案）

通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案

CCB的主席，在CCB意见不一致的时候可以独自做出裁决

变更控制委员会是项目中重要的角色，是否批准、否定、监督变更的重要机构，设置多个的话，可能会导致项目混乱

CCB审查通过文档会签的形式，也可以召开正式会议。决策可以是：①批准②否决③延期④要求补充材料

4.变更实施

变更实施人是实施已批准的变更的相关人员，变更申请内容不同，相应的变更实施人员也不同。变更实施人负责执行已批准的变更，也要参与变更正确性的确认工作

变更过程的相关产物应纳入配置管理系统中。配置管理员负责把变更后的基准纳入整个项目基准中，变更过程中的其他记录文件也应纳入配置管理系统

5.监控变更实施

6.结束变更

变更管理部分配置管理活动

变更管理相关事项

操作要点

在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用分批处理、分优先级等方式提高效率

项目规模小、与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简便、高效，应注意：1.对变更产生的因素施加影响。防止不必要的变更，减少无畏的评估，提高必要变更的通过效率。2.对变更的确认应当正式化。3.变更的操作过程应当规范化

和其他管理关系

与整体管理

变更管理是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴

与配置管理

配置管理重点关注可交付产品（包括中间产品）及各过程文档

变更管理着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付产品或基准的变更

包含配置管理活动

①配置项识别

②配置状态记录

③配置确认与审计

变更管理活动的内容

1.识别可能发生的变更

2.管理每个已识别的变更

3.维持所有基线的完整性

4.根据批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求、协调整体项目内的变更

5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

6.维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

第17章、信息系统安全管理

信息安全属性 P512-513

保密性

信息不被泄露给未授权的个人、实体和过程或不被其使用的特性

网络安全协议

身份认证服务

数据加密

完整性

保护资产的正确和完整的特性

CA认证

数字签名

防火墙系统

传输安全

入侵检测系统

可用性

授权实体可访问和使用的特性

磁盘和系统的容错

可接受的登录及进程性能

可靠的功能性的安全进程和机制

数据冗余及备份

其他属性

真实性、可核查性、可靠性

信息系统安全属性 P520-521

保密性

信息不被泄露给未授权的个人、实体和过程或不被其使用的特性

最小授权原则

防暴露

信息加密

物理加密

完整性

信息未经授权不能进行改变的特性

协议

纠错编码方法

密码校验和方法

数字签名

公证

可用性

授权实体可访问和使用的特性

身份识别与确认

访问控制

业务流控制

路由选择控制

审计

不可抵赖性

又称为不可否认性

信息系统安全管理体系 P521-522

信息安全管理体系

1、配置安全管理人员

2、建立安全职能部门

3、建立安全领导小组

4、主要负责人出任领导

5、建立信息安全保密管理部门

信息安全技术体系

1.物理安全

2.运行安全-安全审计

3.数据安全

信息系统安全技术体系

物理安全

计算机机房与设施安全 P527-529

机房场地选择

基本要求

按一般建筑物的要求进行机房场地选择

防火要求

避开易发生火灾和危险程度高的地区，如油库等附件的区域

防污染要求

避开尘埃、有毒气体、腐蚀性气体和盐雾

防潮及防雷要求

避开低洼、潮湿及落雷区域

防震动和噪声要求

避开强震动源和强噪声源区域

防强电场、磁场要求

避开强电场和强磁场区域

防地震、水灾要求

避开有地震、水灾危害的区域

位置要求

避免在建筑物的高层以及用水设备的下层或隔壁

防公众干扰要求

避免靠近公开区域，如运输通道、停车场或餐厅等

机房空调、降温

①基本温度要求

应有必要的空调设备，使机房温度达到所需的温度要求

②较完备空调系统

应有较完备的中央空调系统

③完备空调系统

机房防静电

防静电接地与屏蔽

采用必要的措施，使计算机系统有一套合理的防静电接地与屏蔽系统

服装防静电

人员服装采用不易产生静电的衣料，工作鞋采用低阻值材料制作

湿、温度防静电

控制机房温度、湿度，使其保持在不易产生静电的范围内

地板防静电

机房地板从表面到接地系统的阻值，应控制在不易产生静电的范围内

材料防静电

机房中使用的各种家具，如工作台、柜等，应选择产生静电小的材料

维修电路保护

在硬件维修时，应采用金属板台面的专用维修台，以保护MOS电路

使用静电消除剂

机房接地与防雷击

将电器设备的金属外壳通过接地装置与大地直接连接起来的是安全工作接地

机房防水与防潮

防火

电源

①分开供电

②紧急供电：配置抗电压不足的基本设备、改进设备或更强设备，如基本UPS，改进的UPS，多级UPS和应急电源（发电机组）等。

③备用供电

④稳压供电：采用线路稳压器，防止电压波动对计算机系统的影响

⑤电源保护

⑥不间断供电：采用不间断供电电源，防止电压波动、电器干扰和断电等对计算机系统的不良影响

机房分类

A类机房

B类机房

C类机房

技术控制

检测监视系统

1、建立门禁控制手段

2、进入机房应佩戴相应证件

3、未经批准，禁止任何物理访问

4、未经批准，禁止任何人将移动计算机或相机设备带离机房

人员进出机房和操作权限范围控制

1、未经允许，不准进入机房

2、获准进入机房，应有接待人员陪同，活动范围应限制

3、一般应禁止携带个人计算机等电子设备进入机房

岗位兼任

人员安全管理

岗位安全考核与培训

1.对安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员、重要业务开发人员、系统维护人员和重要业务应用操作人员等信息系统关键岗位人员进行统一管理；允许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他关键岗位人员兼任；关键岗位人员应定期接受安全培训，加强安全意识和风险防范意识。

2.兼职和轮岗要求：业务开发人员和系统维护人员不能兼任或担负安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员和重要业务应用操作人员等岗位或工作；必要时关键岗位人员应采取定期轮岗制度

3.权限分散要求：在上述基础上，应坚持关键岗位“权限分散、不得交叉覆盖”的原则，系统管理员、数据库管理员、网络管理员不能相互兼任岗位或工作。

4.多人共管要求：在上述基础上，关键岗位人员处理重要事务或操作时，应保持二人同时在场，关键事务应多人共管

5.全面控制要求：在上述基础上，应采取对内部人员全面控制的安全保证措施，对所有岗位工作人员实施全面安全管理。

离岗人员安全管理

1.基本要求：立即中止被解雇的、退休的、辞职的活其他原因离开的人员的所有访问权限；收回所有相关证件、徽章、密钥和访问控制标记等；收回机构提供的设备

2.调离后的保密要求：在上述基础上，管理层和信息系统关键岗位人员调离岗位，必须经单位人事部门严格办理调离手续，承诺其调离后的保密要求。

3.离岗的审计要求：在上述基础上，设计组织机构管理层和信息系统关键岗位的人人员调离单位，必须进行离岗安全审查，在规定的脱密期限后，方可调离。

4.关键部位人员的离岗要求：在上述基础上，关键部位的信息系统安全管理人员离岗，应按照机要人员管理办法办理。

应用系统安全

安全和保密层次

系统级安全

策略：敏感系统的隔离、访问IP地段的限制、登录时间段的限制、会话时间的限制、连接数的限制、特定时间段内登录次数的限制以及远程访问控制等

是应用系统的第一道防护大门

资源访问安全

是最常见的应用系统安全问题，几乎所有的应用系统都会涉及这个安全问题

在客户端上，为用户提供和其权限相关的用户界面，仅出现和其权限相符的菜单和操作按钮，在服务端则对URL程序资源和业务服务类方法的调用进行访问控制。

功能性安全

如用户在操作业务记录时，是否需要审核，上传附件不能超过指定大小等

数据域安全

1.行级数据域安全，即用户可以访问哪些业务记录，一般以用户所在单位为条件进行过滤；

2.字段级数据域安全，即用户可以访问业务记录的哪些字段

安全检查

企业要加强对应用系统安全运行管理工作的领导，每年至少组织有关部门对系统运行工作进行一次检查。部门每季度进行一次自查。要加强对所辖范围内应用系统运行工作的监督检查。检查可采取普查、抽查、专项检查的方式定期或不定期地进行

系统安全等级管理

等级管理

秘密性

绝密

机密

秘密

重要性

A级（最高）

B级（中间）

C级（最低）

用户管理制度

建立用户身份识别与验证机制，防止非授权用户进入应用系统

用户权限的分配必须遵循“最小特权”原则

用户密码应严格保密，并及时更新

重要用户密码应密封交安全管理员保管，人员调离时应及时修改相关密码和口令

信息系统的安全保护等级

信息系统的安全保护等级

第一级

个人合法权益造成损害

第二级

个人合法权益严重损害，或社会利益遭到损害

第三级

公共利益造成严重损害或国家安全造成损害

第四级

公共利益造成特别严重损害或国家安全造成严重损害

第五级

国家安全造成特别严重损害

计算机系统安全保护能力的五个等级

用户自主保护级

系统审计保护级

安全标记保护级

结构化保护级

访问验证保护级

第18章、项目风险管理

风险的概述 P543-544

定义

风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会产生积极或消极的影响

有些风险是必然要发生的，但何时翻身却是不确定性的

风险管理不是一蹴而就的，不能简单地认为管理好一个风险就能达到目标

就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头

风险并不能完全消除

分类

风险性质划分

纯粹风险

只有缺失可能性而无获利可能性的风险

投机风险

既有损失的可能有获利机会的风险

在一定条件下可以相互转换

产生原因划分

自然风险

如地震、水灾、火灾等

社会风险

如盗窃抢劫等

政治风险

如战争内乱等

经济风险

企业规模增减、价格涨落等

技术风险

如核辐射、空气污染和噪音等

性质

1、客观性

不以人的意志转移，不是主观性

2、偶然性

难以预测，由于信息的不对称，未来风险事件发生与否难以预测

3、相对性

风险性质会因时空各种因素变化而有所变化

4、社会性

风险的后果与人类社会的相关性决定了风险的社会性，具有很大的社会影响力

5、不确定性

发生事件不确定性

风险管理活动流程

1）风险管理规划

定义如何实施项目风险管理活动的过程

2）风险识别

判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程

3）定性风险分析

评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程

4）定量风险分析

就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程

计划

5）应对计划编制

针对项目目标，指定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程

6）风险监控

在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程

监控

风险因素

获得的利益越大，当然愿意承受的风险越大

①风险偏好

为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度

②风险承受力

组织或个人能承受的风险程度、数量或容量

③风险临界值

干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度。低于风险临界值，组织会接受风险；高于风险临界值，组织将不能承受风险

规划风险管理

定义

定义如何实施项目风险管理活动的过程

风险管理计划

考虑

组织及参与项目人员的风险态度和风险承受度

内容

1、方法论

2、角色与职责

3、预算

4、时间安排

有人有钱有时有法

5、风险类别

6、风险概率和影响的定义

7、概率和影响矩阵

8、修订的干系人承受力

9、报告格式

10、跟踪

ITO

输入

1、项目管理计划

2、项目章程

3、干系人登记册

4、事业环境因素

5、组织过程资产

工具

1、分析结束

2、专家判断

3、会议

输出

风险管理计划

识别风险

定义

判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程

把识别出的风险记录在案，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能

特点

全员性

项目经理、项目团队成员、风险管理团队、客户、项目团队之外的主题专家、最终用户、其他项目经理、干系人和风险管理专家

项目经理应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作

系统性

动态性

一项反复过程。随着项目生命周期的推进，新风险可能会不断出现

信息依赖性

综合性

风险识别活动的参与者包括

项目经理、项目团队成员、风险管理团队、客户、项目团队之外的主题专家、最终用户、其他项目经理、干希尔和风险管理专家，所有干系人

识别的原则

1、由粗及细，由细及粗

2、严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性

3、先怀疑，后排出

4、排出与确认并重

5、必要时，可作实验论证

经验丰富的风险经理有时在风险识别过程之后直接进行定量分析

风险识别贯穿整个过程

ITO

输入

①风险管理计划

②成本管理计划

③进度管理计划

④质量管理计划

⑤人力资源管理计划

⑥范围基准

⑦活动成本估算

⑧活动持续时间估算

⑨干系人登记册

⑩项目文件

⑪采购文件

⑫事业环境因素

⑬组织过程资产

工具与技术

1、文档审查

特点

文档（包括计划、驾驶、先前的项目文档和其他信息）

2、假设分析

特点

是检验假设是否成立的一种技术

3、核对表分析

4、信息收集技术

头脑风暴

特点

目的是取得综合风险清单

不一定要有结论，重在听取意见

德尔菲技术

特点

以匿名方式参与，专家就某一专题达成一致意见

一定要得出结论，做出预测，匿名，求真

访谈

特点

访问有经验的参与者或某项问题的专家

减轻对数据的偏差

根本原因识别

特点

对项目根本原因进行调查

5、图解技术

因果图

又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。

系统或过程流程图

显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。

影响图

用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。

6、SWOT分析

方法：上看左看

7、专家谈判

输出

风险登记册

1）已识别风险清单

2）潜在应对措施清单

实施定性风险分析

概念

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序。

风险值=风险发生的概率*风险发生后的后果

ITO

输入

①风险管理计划

②范围基准

③风险登记册

④事业环境因素

⑤组织过程资产

工具与技术

风险概率和影响评估

调查每项具体风险发生的可能性

包括威胁所造成的消极影响和机会所产生的积极影响

风险概率分析

风险影响评估

分析风险对项目目标的潜在影响，

概率和影响矩阵

高风险

采取优先措施和激进的应对策略

中等风险

加以监督

低风险

作为观察对象列入风险登记册，或增加应急储备，而不必采取主动管理措施

评估风险值=风险发生的概率*风险发生后的后果

在基于风险评级结果上，对风险进行优先级排序

风险数据质量评估

风险分类

风险紧迫性评估

专家判断

输出

项目文件更新

风险登记册

假设条件日志

实施定量风险分析

定义

根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中

已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程

产生量化风险信息，来支持决策制定，降低项目的不确定性

也可以对单个风险分配优先级数值

ITO

输入

①风险管理计划

②成本管理计划

③进度管理计划

④风险登记册

⑤事业环境因素

⑥组织过程资产

工具

①数据收集和展示技术

访谈

利用经验和历史数据，对风险概率及其对目标的影响进行量化分析

三点估算法

概率分布

在建模和模拟中广泛使用

②定量风险分析和建模技术

敏感性分析

典型表现形式是龙卷风图

用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响

Y轴代表处于基准值的各种不确定因素，X轴代表不确定因素与所研究的输出之间的相关性

预期货币价值分析

建模和模拟

蒙特卡洛分析

预期货币价值分析EMV公式（决策树）

EMV=净利润×概率+净亏损×概率

净利润=收入-成本

收益谁最大选谁，成本谁小选谁

输出

①风险登记册更新

1.项目的概率分析

2.实现成本和时间目标的概率

3.量化风险优先级清单

4.定量风险分析结果的趋势

规划风险应对

定义

针对项目目标，制订提高机会、降低威胁的方案和措施的过程

根据风险的优先级来制订应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中

ITO

输入

风险管理计划

风险登记册

工具

消极风险或威胁的对应策略

规避

改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响， 或对受到威胁的一些目标放松要求，如延长进度、改变策略或缩小范围等

转移

项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方的风险应对策略

简单地推给另一方，而并非消除风险

包括风险、履约保函、担保书和保证书、合同协议

减轻

设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个不接受的临界值。比如冗余

接受

指项目团队决定接受风险的存在，该策略可以是被动或主动的

被动接受策略不采取任何措施，只需要记录本策略，而无需任何其他行动，待风 险发生时再由项目团队处理。不过，需要定期复查，以确保威胁没有太大的变化。

主动接受的策略要在风险发生前指定应急计划。最常见的策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险

积极风险或机会的应对策略

开拓

消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开 拓包括把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，或者采用 全新或改进的技术来节约成本，缩短实现项目目标的持续时间。

提高

旨在提高机会的发生概率和积极影响。例子：为尽早完成活动而增加资源

分享

把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方

例子：建立风险共担的合作关系和团队，以及为特殊目的成立公 司或联营体，一遍充分利用机会，使各方都从中受益

接受

当机会发生时乐于利用，但不主动追求机会

应急应对策略

专家判断

输出

1、项目管理计划更新

2、项目文件更新

控制风险

定义

在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程

ITO

输入

①项目管理计划

②风险登记册

③工作绩效数据

④工作绩效报告

工具

①风险再评估

经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，以及删去已过时的风险

应该定期进行项目风险再评估

②风险审计

检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议

③偏差与趋势分析

④技术绩效测量

⑤储备分析

⑥会议

输出

①工作绩效信息

②变更请求

③项目管理计划更新

④项目文件更新

⑤组织过程资产更新

第19章、项目收尾管理

收尾管理工作

1）项目验收工作

是项目收尾管理中的首要环节

需要完成正式的验收报告，对于系统集成项目，一般需要执行正式的验收测试工作

可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行

2）项目总结工作

总结定义

属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有职责

总结会意义

①了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况

②了解出现问题并进行改进措施总结

③了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

④对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产

总结会的准备工作

1.收集整理项目过程文档和经验教训

需要全体项目人员共同进行

2.经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿

项目经理有必要列出项目执行过程中的若干主要优点和若干主要缺点，以利于讨论的时候加以重点呈现

总结会内容

①项目绩效； ②技术绩效； ③成本绩效； ④进度计划绩效； ⑤项目的沟通； ⑥识别问题和解决问题； ⑦意见和建议；

3）系统维护工作

软件项目的后续工作

①软件bug的修改

②软件升级

③后续技术支持

系统集成项目后续工作

①信息系统日常维护工作

②硬件产品更新

③满足信息系统的新需求

4）项目后评价工作

后评价工作主要内容

①信息系统目标评价

②信息系统过程评价

③信息系统效益评价

④信息系统可持续性评价

验收阶段工作

①验收测试

对信息系统进行全面的测试

②系统试运行

包括数据迁移、日常维护以及缺陷跟踪和修复等方面的工作内容

③系统文档验收

①系统集成项目介绍

②系统集成项目最终报告

③信息系统说明手册

④信息系统维护手册

⑤软硬件产品说明说、质量保证书

④项目终验

大型项目都分为试运行和最终验收两个步骤

最终验收合格后，应该由双方的项目组撰写验收报告提请双方工作主管认可

第20章、知识产权管理

内容

著作权、专利权、商标权及商业秘密权、植物新品种权、集成电路布图设计权和地理标志权

邻接权

定义

与著作权相关的、类似的权利，通常指表演者、录音制作者、广播电视组织在传播作品的活动方面因劳动和投资而享有的权利，即作品传播者的权利

保护期限

50年，截止到作品首次发表后第50年的12月31日

个人

作者生前以及死后第50年的12月31日

单位

作品首次发表后的第50年的12月31日

保护期限

20年

发明专利权

10年

实用新型专利权、外观设计

注册商标

续展注册应在有效期满前6个月内办理，在此期间未能提出申请的，有6个月的宽展期

著作权

著作权法保护的作品类型

文字作品；口述作品；音乐、戏剧、曲艺、舞蹈、杂技艺术作品；美术、建筑作品；摄影作品；电影作品和以类似摄影的方式创作的作品；工程设计图、产品设计图、地图、示意图等图形作品和模型作品；计算机软件和法律法规规定的其他作品

知识产权的特征

1.无体性

对象是没有具体形体，不能用五官触觉去认识、不占任何空间但能以一定形式为人们感知的智力创造成果，是一种抽象的财富

2.专有性

除权利人同意或法律规定外，权利人以外的任何人不得享有或使用该项权利

3.地域性

知识产权只在授予其权利的国家或确认其权利的国家产生，并且只能在该国范围内受法律保护，而其他国家对其没有必须给予法律保护的义务

4.时间性

在法律规定的期限内收到保护，一旦超过法律规定的有效期限，权利就自行消灭

知识产权归属

1.委托开发

A公司委托B公司开发一个项目，合同没有约定的话，著作权一个属于B公司的

2.合作开发

著作权共同所有，如果可以分开使用，那么各自对自己开发部分具有知识产权

3.职务作品

上班时间的或者利用公司资源开发的，一般著作权归属于公司

第21章、法律法规和标准规范

1.我国目前的法律体系属于大陆体系。

2.享有民事权利的人在知道自己权利受到侵害的两年之内，就应当向人民法院提起诉讼。

3.如果20年以后认为必须追诉的，要报请最高人民检察院核准。

4.宪法具有最高的法律效力，随后一次是法律、行政法规、地方性法规、规章。全国人大及其常委会制定的法律高于国务院、国务院各部门、各地人大及政府制定的法规和规章；国务院制定的行政法规效力高于国务院各部门制定的规章以及各地制定的地方性法规、地方性规章；地方人大及其常委会制定的地方性法规效力高于当地政府制定的规章。

5.特别规定与一般规定不一致的，适用特别规定。

6.特殊情况处理原则： ①法律之间对同一事项新的一般规定与旧的特别规定不一致由全国人大常委会裁决。 ②地方性法规、规章新的一般规定与旧的特殊规定不一致时，由制定机构裁决。 ③地方性法规与部门规章之间对同一事项规定不一致，不能确定如何适用时，由国务院提出意见。国务院认为适用地方性法规的应当决定在该地方适用地方性法规的规定，认为适用部门规章的，应当提请全国人大常委会裁决。 ④部门规章之间、部门规章与地方政府规章之间对同一事项的规定不一致时，由国务院裁决

7.①国际标准化组织（International Organizations Standardization，ISO）； ②国际电工委员会（International Electro teachnical Commission，IEC）； ③国际电信联盟（International Telecommunication Union，ITU）； ④电气电子工程师学会（Institute Electrical and Electronics Engineers，IEEE）； ⑤国际Web联盟（W3C）; ⑥国家标准化管理委员会（Standardization Administration of China，SAC）； ⑦全国信息技术标准化技术委员会，简称信标委。

8.在公布国家标准之后，该项行业标准即行废止。国家鼓励企业制定严于国家标准或行业标准的企业标准在企业内部使用。

9.标准名称组成要素：①引导要素；②主体要素；③补充要素；④4位数的年代构成。每个标准必须有主体要素，即标准的主标题不能省略。

10.国家标准的指定过程9阶段：①前期准备；②立项；③起草；④征求意见；⑤审查；⑥批准；⑦初版；⑧复审；⑨废止。

11.ISO标准每5年复审一次，国家标准有效期一般为5年

案例分析万金油

从项目管理过程考虑（必须背）

1、项目整体管理：制定项目章程：制定项目管理计划，指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目

2、范围管理：编制范围管理计划，收集需求，定义范围，创建WBS，确认范围，控制范围

3、进度管理：编制进度管理计划，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划，控制进度

4、成本管理：编制成本管理计划，估算成本，预算成本，控制成本

5、质量管理：编制质量管理计划，实施质量保证，控制质量

6、人力资源管理：编制人力资源管理计划，组件项目团队，建设项目团队，管理项目团队

7、沟通管理：编制沟通管理计划，管理沟通，控制沟通

8、风险管理：编制风险管理计划，识别风险，实施定性风险分析，实施定量风险分析，规划风险应对，控制风险

9、采购管理：编制采购管理计划，实施采购，控制采购结束采购

10、干系人管理：识别干系人，编制干系人管理计划，管理干系人参与，控制干系人参与

11、收尾管理：项目验收、项目总结、系统维护、项目后评价

12、配置管理：编制配置管理计划、配置标示、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付

13、合同管理：合同分类、合同签订、合同管理（签履变档）、合同索赔处理

14、变更管理：提出变更申请、影响分析、CCB审批、通知、监控记录、更新

15、立项管理：建议书、可行性研究分析、审批、招投标、合同谈判与签订，内部立项

从关键词眼反映问题

1、客户验收不通过，争执不满意，多头汇报（沟通不到位）

2、新项目、新技术、新员工、第一次（有风险、无经验、缺培训）

3、修改、变更（没有走变更控制流程）

4、之后才发现了问题、延期（监控不到位，没有做好控制）

5、认为、觉得、初步、匆忙、简单、大致（缺乏分析，没有具体详细的内容）

从人员方面考虑

1、人员经验（缺乏经验和技能，培训不到位）

2、人员态度（相关方面意识淡薄，考虑不周，不愿意合作）

3、人员安排（身兼数职，没有安排专职人员）

4、一人包办（一个人做规划，一个人审批或没审批，没有集体开会讨论确认）

5、人员沟通（没做好沟通，工作混乱，信息发布有问题）

从制度规范考虑

1、评审、确认、验收、阶段管理（没有做，没有做到位，阶段没确认没评审，没有找干系人确认、获得一致同意）

2、制度不健全或没建立（如成本管理制度、质量体系、沟通管理机制等）

3、没有按照需求使用对应的工具

4、规则及绩效（没有共同的规则、不公平，没有绩效和考核机制）

计算公式汇总

1、变量

1、PV

计划工作的预算价值——（计划成本）

PV=计划工作量×计划单价

2、EV

实际工作的预算价值——（净值成本）

EV=完成百分比×PV=实际工作量×计划单价

3、AC

实际工作的实际价值——（实际支出）

4、BAC

项目预算（等于总PV）

所有有活动的计划价值PV之和

题目中必然会给出：文字、表格、画图

2、偏差

1、CV

净值与实际成本之差——（成本偏差）

CV=EV-AC

＞0，成本节约

＜0，成本超支

2、SV

净值与计划价值之差——（进度偏差）

SV=EV-PV

＞0，进度超前

＜0，进度落后

3、绩效

1、CPI

净值与实际成本之比——（成本绩效指数）

CPI=EV/AC

＞1，成本节约

＜1，成本超支

2、SPI

挣值与计划价值之比——（进度绩效指数）

SPI=EV/PV

＞0，进度超前

＜0，进度落后

大于则是好：成本节省，进度超前 小于则是坏：成本超支，进度落后

4、剩余工作量的费用ETC

分为典型和非典型偏差——（完工尚需估算）

ETC=BAC-EV（非典型）

后续不会再出现类似情况、及时纠正

ETC=（BAC-EV）/CPI（典型）

当前绩效被看作未来偏差，不采取任何措施

5、EAC=完工估算

1、EAC=AC+ETC（通用）

2、EAC=BAC÷CPI（典型） EAC=AC+(BAC-EV)/CPI

不纠正，问题持续存在

3、EAC=AC+BAC-EV（非典型）

经过纠正后，问题不在发生

现有ETC才能计算EAC

6、VAC

完工偏差（完工预算减去完工估算）

VAC= BAC-EAC

7、TCPI

完工尚需绩效指数

TCPI=(BAC-EV)/( BAC-AC)【还有多少钱的活/手里剩下的钱】

BAC-EV:尚需完成的工作的价值

BAC-AC:剩余的预算

8特殊

若题目说CPI和SPI同时影响剩余工作

EAC=AC={(BAC-EV)/(CPI×SPI)}

9、三点估算法

1、期望值PRET

（最大数+最小数+4×中间数）÷6

2、标准差

（最大数-最小数）÷6

3、正态分布数据

68.26%、95.43%、99.73%

10、时差、工期、自由时差、关键路径

1、总时差=下面减上面

2、自由时差=后面小的数减前面

3、工期=最后一个活动的结束时间

4、关键路径=组成最长工期的路径

1、正推取最大；逆推取最小；

11、EMV(预期货币价值分析）

EMV=每个可能结果的数值与其发生概率相乘后相加

如果是成本，选小的方案；如果是收益，选大的方案。 决策树是定量分析过程工具

12、CC（沟通渠道）

CC=N(N-1)/2

N为人数

13、NPV(净现值)

P=F/(1+i)ⁿ，F为原值、i为贴现率，N为年数