导图社区 项目管理师
项目管理师
软考：信息系统项目管理师笔记总结，主要介绍各管理领域的知识点。
编辑于2020-11-30 14:15:53
- Mysql优化
MYSQL优化主要分为以下四大方面： 设计：存储引擎，字段类型，范式与逆范式 功能：索引，缓存，分区分表。 架构：读写分离，负载均衡。 合理SQL：测试，经验。
- 项目管理师
软考：信息系统项目管理师笔记总结，主要介绍各管理领域的知识点。
- 助眠的饮食
人的一生有三分之一在睡眠中度过，而失眠对人有很大的危害，人的外貌、精神状态、身体健康、事业成败和人生幸福都与睡眠相关，随着现代生活节奏的加快，很多人出现了失眠的情况，有些人会靠安眠药来睡眠，殊不知，安眠药的危害是非常大的，而且副作用还很多，常靠服用安眠药，有些人醒后还会昏昏沉沉的，睡眠质量没有提高，生活质量就不会提高，晚上睡不着，失眠，常吃天然助眠食物，比安眠药好用。
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- 项目管理师
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- 助眠的饮食
人的一生有三分之一在睡眠中度过，而失眠对人有很大的危害，人的外貌、精神状态、身体健康、事业成败和人生幸福都与睡眠相关，随着现代生活节奏的加快，很多人出现了失眠的情况，有些人会靠安眠药来睡眠，殊不知，安眠药的危害是非常大的，而且副作用还很多，常靠服用安眠药，有些人醒后还会昏昏沉沉的，睡眠质量没有提高，生活质量就不会提高，晚上睡不着，失眠，常吃天然助眠食物，比安眠药好用。
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项目管理师
项目整体管理
一、制定项目章程
输入
来自客户的项目合同
工作说明书（Statement of Work）
业务需求
产品范围描述
战略计划
企业组织与环境因素
组织过程资产
组织中指导工作的过程和规程
组织级知识数据库
工具与技术
项目选择方法
收益测量法，即对比法、评分模型、收益分布、或经济模型
数学模型，使用线性的，非线性的，动态的，整体的及多目标程序算法。
项目管理方法
项目信息系统PMIS
专家判断
输出
项目章程
二、制定项目范围说明书（初步）
项目范围说明书（初步）的输入
项目章程
工作说明书（SOW）
企业环境因素
组织过程资产
工具和技术
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统（MIPS）
3.专家判断
制定项目范围说明书的输出
项目范围说明书
具体内容
1.项目的范围和目标
1.项目目标的多目标性
2.项目目标的优先性
3.项目目标具有层次性
2.产品或服务的需求和特点
3.产品的验收标准
4.项目的边界
5.项目需求和交付物
6.项目约束
7.项目假设
8.最初的项目组织
9.最初定义的风险
10.进度里程碑
11.初始WBS
12.成本概算
13.项目配置管理的需求
14.已批准的需求
三、制定项目管理计划
项目管理计划的输入
1.项目范围说明书
2.项目管理过程
3.企业环境因素
4.组织过程资产
制定项目管理加护的工具和技术
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
1.配置管理系统
识别并记录产品或产品单元的功能及物理特性
对上述的特性进行变更控制
记录并汇报每一个变更及其当前的实施状态
支持产品或产品单元的审核，以验证与需求的一致性
2.变更控制系统
3.专家判断
辅助计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人员配置管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
里程碑列表
资源日历
进度基线
成本基线
质量基线
风险库
制定项目管理计划过程的输出
项目管理计划
四、指导和管理项目执行
指导和管理项目执行的——输入
项目管理计划
已批准的纠正措施
已批准的预防措施
已批准的变更申请
已批准的缺陷修复
确认缺陷修复
管理收尾规程
管理项目执行的——工具
项目管理方法论
项目管理信息系统
管理项目执行的——输出
可交付物
变更申请
已实施的变更申请
已实施的纠正措施
已实施的预防行动
已实施的缺陷修复
工作绩效信息
进度进展
交付物完成情况
活动完成情况
满足质量标准的程度
批准的预算与发生的成本
已开始活动的预计完成日期
当前项目活动所完成的百分比
已记录下的经验教训
资源使用情况
五、监督和控制项目工作
监督和控制项目工作——输入
1.项目管理计划
2.工作绩效信息
3.被拒绝的变更申请
监督和控制项目工作——工具和技术
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.挣值管理
4.专家判断
监督和控制项目工作——输出
1.推荐的纠正措施
2.纠正的预防措施
3.预测
4.推荐的缺陷修复
5.变更申请
对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。
1.把当前项目绩效和项目管理计划进行对比
2.评估当前绩效，决定是否采取某些纠正和预防措施。
3.分析、跟踪并监控项目风险，确保对风险进行识别、汇报，以及有效执行风险应对计划
4.提供支持性信息，以便进行状态报告、进展度量和项目预测
5.提供预测以更新当前的成本和进度信息
6.监控变更的实施
六、整体变更控制
整体变更控制——输入
1.项目管理计划
2.变更申请
3.工作绩效信息
4.推荐的预防措施
5.推荐的纠正措施
6.推荐的缺陷修复
7.可交付物
整体变更控制——工具和技术
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.专家判断
整体变更控制——输出
1.已批准的变更申请
2.被拒绝的变更申请
3.项目管理计划（已批准更新）
4.项目范围说明书（已批准更新）
5.已批准的纠正措施
6.已批准的预防措施
7.已批准的缺陷修复
8.可交付物（已批准的。）
主要目标
1.建立一种有效的方法，以便以统一的方式进行变更的识别、请求、批准、以及评估变更的价值和效果。
2.通过对每项变更进行影响分析，使我们有机会持续不断地对项目进行验证及改进。
3.为项目管理团队提供一种与项目干系人之间就所有变更进行沟通的机制。
整体变更控制过程在整个项目过程中贯穿始终，并且应用于项目的各个阶段。项目很少有能够完全按照原来的项目计划运行，因而变更控制就必不可少。
1.识别可能发生和已经发生的变更。
2.影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能够被实施。
3.评审并批准变更申请。
4.通过规范化变更申请流程来管理已批准的变更。
5.管理基线的完备性，确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护。
6.评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施。
7.根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量要求；要把该变更在整个项目高度上进行协调，例如，一个进度变更通常会影响到成本、风险、质量和资源配置。
8.要记录变更申请的所有影响。
9.验证缺陷修复的正确性。
10.基于质量报告控制项目质量使其符合标准。
7.项目收尾
1.项目输入
1.项目管理计划
2.合同文件
合同文件是用于执行合同收尾过程的主要的输入，包括合同本身、合同变更和其他买方文档（技术方案，产品描述）。
3.企业环境因素
4.组织过程资产
5.工作绩效信息
6.可交付物
2.工具与技术
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.专家判断
3.项目输出
1.管理收尾规程
1.为所有级别的可交付物和变更，定义项目干系人验收标准的活动。
2.其他必须的项目过程所需要的活动或措施。
1.确认项目应已经满足了所有项目干系人的强制需求。
2.验证所有的项目可交付物已经提供并被接受。
3.确认已经达到所有的完工标准和退出准则。
4.为满足项目或阶段的完工或推出准则所需要的活动或措施。
2.合同收尾规程
3.最终产品、服务或成果
4.组织过程资产（已更新）
1.正式接受项目的文档
2.项目文档清单
3.项目收尾文档
4.历史信息
项目范围管理
范围计划编制
制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何置顶工作分解结构（WBS）
范围规划
一、范围规划的输入
1.企业环境因素
2.组织过程资产
3.项目章程
4.项目范围说明书
5.项目管理计划
二、范围规划的工具和技术
三、范围规划的输出
项目范围管理计划/组成部分
如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书。
如何从详细的项目范围说明书创建wbs
如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受。
如何对详细的项目范围说明书申请变更。这个过程直接与整体变更控制过程相关联。
范围定义
一.范围定义的输入
1.组织过程资产
2.项目章程
3.项目范围说明书（初步）
4.项目范围管理计划
5.批准的变更申请
二. 范围定义的工具与技术
1.产品分析
产品分解
系统分析
价值工程学
价值分析
功能分析
2.可选方案识别
1、头脑风暴法
2、横向思维法
3.专家判断法
4.项目干系人分析
三. 范围定义的输出
1、项目范围说明书(详细)
（1）项目目标
（2）产品范围描述
（3）项目需求
（4）项目边界
（5）项目的可交付物
（6）产品可接受的标准
（7）项目的约束条件
（8）项目的假设条件
（9）初始的项目组织
（10）初始风险
（11）进度里程碑
（12）资金限制
（13）成本估算
（14）项目配置管理需求
（15）项目规范
（16）已批准的需求
2、变更请求
在范围定义的过程中，可能需要对项目管理计划及其子计划进行变更。通过整体变更控制过程，我们可以接受活拒绝该变更请求。
3、更新项目管理计划
由于范围定义过程的变更可能导致范围管理计划的变更，从而项目管理计划应该做相应的更新。
开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础
创建工作分解结构
1、创建WBS的目的和意义
1.通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然。使项目概况和组成明确、清晰、透明、具体
2.保证了项目结构的系统性与完整性。因为分解过程要求包含项目的所有工作，这样才可能在规划和试试项目中保证不会存在遗漏。
3.通过工作分解结构，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标关注的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的个项目单元，便于执行和实现目标要求。
4.项目工作结构分解能够明确项目项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。
5.最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具。
6.为建立项目共同管理提供依据，便于把握信息重点。
7.是项目各计划和控制措施制定的基础和主要依据。
2、输入
1、组织过程资产
2、项目范围说明书
项目范围说明书中定义的项目可交付物是进行WBS分解的基础。
3、项目范围管理计划
4、已批准的变更请求
项目执行阶段，当发生某种变更时，有可能需要进行WBS的更新。所以，变更请求也成为WBS定义输入。
3、工具与技术
1、工作分解结构模板
2、分解
1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2.一个工作单元只能从属于某个上层大院，避免交叉从属。
3.相同层次的工作单元应用相同性质。
4.工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。
5.便于项目管理计划。控制的管理需要。
6.最底层工作应该局哟路可比性，是可管理的，可定量检查的。
7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。
3、WBS编码设计
4、输出
1.项目范围说明书。
2.工作分解结构
3.WBS字典
4.范围基线
5.项目管理计划
6.变更申请。
将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。
范围确认
1、范围确认的输入
1.项目范围说明书
2.WBS字典
3.项目范围管理计划
4.可交付物
2、范围确认的工具与技术
主要以文件为主，如项目管理文件、技术需求确认说明书、技术文件等
3、范围确认的输出
1、已接受的交付物
2、变更申请
3、推荐的纠正措施
控制项目范围变更
范围控制
1、范围控制的输入
1、范围说明书
2、工作分解结构WBS
3、WBS字典
4、项目范围管理计划
5、绩效报告
6、已批准的变更申请。
7、工作绩效信息
2、范围控制的工具和技术
变更控制系统
偏差分析
重新规划
配置管理系统
3、范围控制的输出
范围控制概述
1、变更产生的原因
项目外部环境发生变化，如政策。
项目范围的计划编制不周密详细。
新技术或解决方案的提出。能够大幅降低成本的新技术
项目实施组织本身发生变化。
客户需求出现变换
2、变更控制的焦点问题
对造成范围变更的因素施加影响，确保这些变更得到一致的认可。
确定范围变更已经发生
当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
控制项目范围变更
产品范围
表示产品或服务的特性和功能。比如产品的需求说明书。
项目范围
为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。
项目时间管理
项目时间管理的意义与范畴
1、使项目按时完成所必须的管理过程
2、进度安排的准确成都比成本估算的准确程度更重要
3、会影响市场与成本。
4、应把人员工作量与话费的时间结合起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监控项目的进展情况。
活动定义
1、活动定义的输入
1、企业环境因素
2、组织过程资产
3、项目范围说明书
4、工作分解结构
5、WBS字典
6、项目管理计划
2、活动定义的工具与技术
1、分解
2、模板
3、滚动式规划
4、专家判断
5、规划组成部分
账户控制
规划组合
3、活动定义的输出
1、项目活动清单
2、活动清单属性
3、里程碑清单
4、发起的变更
活动排序
1、活动排序的输入
1.活动清单
2.活动清单属性
3.项目范围说明书
4.里程碑清单
5.批准的变更请求
2、活动排序的工具与技术
1.前导图法（Precedence Diagramming Method, PDM）
2.箭线图法
3.进度计划网络模板
4.确定依赖关系
5.提前、滞后
3、活动排序的输出
1、项目计划网络图
2、活动清单（更新）
3、活动属性（更新）
4、请求的变更
活动资源估算
1、输入
1、企业环境因素
2、组织的过程资产
3、活动清单
4、活动属性
5、资源可用性
2、工具与技术
1、专家判断法
2、替换方案确定
3、公开的估算数据
4、项目管理软件
5、自下而上的估算
3、输出
1、活动资源需求
2、更新的活动属性
3、资源分解结构（RBS）
4、更新的资源日历
5、变更请求
活动历时估算
1、输入
1、企业环境因素
2、组织过程资产
3、项目范围说明书
4、活动清单
5、活动清单属性
6、活动资源需求
分配给项目活动的资源可用性会非常显著地影响活动的历时时间。
7、资源日历
作为活动资源的重要输出，资源日历包括了资源的可用性、能力和人力资源的技能等技能。
8、项目管理计划
项目管理计划包含风险等级和活动成本估计。
风险等级
在进行活动历史估算时，项目团队需要考虑项目中已经识别出来的风险信息。根据风险的影响，项目团队应该在原有估算的基础上增加一些额外的时间，这一点对于那些存在高发生概率和高影响风险的活动来说尤为重要。
活动成本估计
如果经完成了成本估计，这些活动的成本信息会提供有关完成活动所需资源的数量信息，这些内容也会影响到活动历时的估算。
2、工具与技术
1、专家判断
主要依赖于历史的经验和信息，因此对历时估算也会有一定的不确定性和风险性
2、类比估算法
即用以前类似项目工作的完成时间来估计当前工作的完成时间，当很难获得项目工作的详细信息时，用这种方法来估计项目工作的完成时间是一种较为常用的方法。
3、参数式估算
在进行活动历时估算时，有时候可以考虑采用一些参数来进行估算。
4、历时的三点估算
估算活动的最可能、最乐观及最悲观时间，通过设置权重，运用统计规律降低历时估算的不确定性。
5、预留时间
可以按照估计出的时间的一定百分比预留一些时间来作为对应急情况发生时的一种补充。
3、输出
1、活动历时估算结果
2、活动清单属性（估算）
制定进度计划
1、输入
1、组织的过程资产
2、项目范围说明书
项目范围说明书包括一些假设和约束条件，会影响项目进度的制定，因此，这时候就要判断它们的正确性。
3、活动清单
4、活动属性
5、项目进度网络图
6、活动资源需求
7、资源日历
资源日历将直接影响到所有资源，所以确定项目和资源的日历是十分必要的。
8、活动持续时间估算
9、项目管理计划
2、工具与技术
1、进度网络分析
确定项目进度的一种技术。
2、关键路径法
3、进度压缩
1、赶工
2、快速更进
4、假设情景分析
5、资源平衡
6、关键链
7、项目管理软件
8、所采用的日历
9、超前和滞后
10、进度模型
3、输出
1、项目进度计划
1、项目进度网络图
2、甘特图
3、里程碑图
2、进度模型数据
3、进度基准
4、资源需求（更新）
5、活动属性（更新）
6、项目日历（更新）
7、请求变更
8、项目管理计划更新
制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。根据对项目工作进行的分解，找出项目活动的先后顺序，估算出活动历时之后，就要安排好活动的进度计划。如果没有制定显示可达的进度计划，项目就不可能如期完成。另外，随着项目的进展，我们就会获得更多的数据，那么进度计划也将不断更新。
进度控制
1、输入
1、项目进度计划
2、进度基准
批准了的项目进度计划
3、绩效报告
4、已批准的变更需求
2、工具与技术
1、进展报告
2、进度变更控制系统
定义了改变项目进度计划应遵循的过程
3、绩效测量
4、项目管理软件
5、偏差分析
6、计划比较甘特图
3、输出
1、进度模型该数据
2、进度基准
3、绩效衡量
4、变更需求
5、建议的纠正措施
6、组织过程资产
7、活动清单（更新）
8、活动属性（更新）
9、项目管理计划（更新）
项目成本管理
成本管理的意义与范畴
成本估算
输入
1、企业环境因素
1、市场条件
2、商业数据库
2、组织过程资产
成本估算政策
成本估算模板
商业数据库
历时信息
项目档案
项目团队知识
教训
项目范围说明书
WBS
WBS字典
项目管理计划
进度管理计划
员工管理计划
风险事件
工具与技术
1、类比估算法
2、确定资源费率
3、自下而上的成本估算
4、项目管理软件
5、卖方投标分析
6、准备金分析
7、质量成本
输出
1、项目成果估算结果
2、相关支持性细节文件和结果
项目工作范围说明
项目成本估算的基础和依据文件
项目成本估算所做的假设说明
项目成本估算的限制条件说明
项目成本估算结果的误差变动范围
3、请求变更
4、成本管理计划
步骤
1、识别并分析项目成本的构成科目
2、根据已识别的项目成本构成科目
3、分析成本估算结果，协调各种成本之间的关系
编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算
成本预算
输入
工具与技术
输出
成本预算的作用
项目成本预算是按计划分配项目资源的活动，以保证各项项目工作能够及时获得所需要的各种资源
项目成本预算同时也是一种控制机制
将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线
成本控制
输入
1、成本基准
2、项目的资金需求
3、成本绩效报告
4、工作绩效信息
5、批准的变更申请
6、项目管理计划
工具与技术
1、成本变更控制系统
2、绩效测量
3、预测技术
4、项目绩效评估
5、项目管理软件
6、偏差管理
输出
1、成本估算
2、成本基线
3、绩效衡量
4、预测完工
5、请求的变更
6、建议的就成措施
7、组织过程资产
8、项目管理计划更新
控制项目预算的变更
项目质量管理
1、质量管理概述
1、项目质量以及质量标准
项目质量定义：一组固有特性满足需求的程度。
2、现有的国际质量标准
ISO9000:2000质量管理体系——基础和术语
ISO9001:2000质量管理体系——要求
ISO9004:2000质量管理体系——业绩改进指南
3、项目质量管理过程
质量计划
确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准
质量保证
用于有计划、系统的质量活动（例如审计或同行审查），确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望
质量控制
监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，置顶有效方案，以消除产生质量问题的原因。
2、质量规划
1、输入
1、项目章程
2、项目管理计划
3、项目范围说明书
4、组织过程资产
5、环境和组织因素
2、工具与技术
1、成本/效益分析
2、基准分析
3、实验设计
4、质量成本
3、输出
1、质量管理计划
2、质量度量指标
1、功能性
2、系统输出
3、性能
4、可靠性
5、可维护性
3、质量检查单
4、过程改进计划
过程边界
过程配置
过程度量标准
绩效改进的目标
5、项目管理计划
3、执行质量保证
1、输入
1、质量管理计划
2、质量度量标准
3、过程改进计划
4、工作绩效信息
5、变更请求
6、质量控制测量
2、工具与技术
1、质量计划工具与技术
2、质量审计
3、过程分析
4、质量控制工具与技术
5、基准分析
3、输出
1、请求的变更
质量改进包括为提高项目的效益和效益采取措施，为项目干系人提供更多的利益
2、建议的纠正措施
3、组织过程资产
4、项目管理计划
4、执行质量控制
1、输入
质量管理计划
工作结果
操作定义和质量检查单
质量度量标准
质量检查表
组织过程资产
工作绩效信息
已批准的变更请求
产品、服务和结果
2、工具与技术
检查
控制图
帕累托图
统计抽样
流程图
因果图（鱼刺图）
步骤
1、确定问题
2、选择各学科的头脑风暴班子
3、画问题框和主箭头
趋势分析
技术绩效
成本和进度计划绩效
缺陷修复审查
其他工具
直方图
散点图
6σ管理法
3、输出
1、建议的纠正措施
2、建议的预防措施
3、请求的变更
4、建议的缺陷修复
5、已确认的缺陷修复
6、项目管理计划
7、质量控制度量
8.组织过程资产
5、提高IT项目质量
项目人力资源管理
1、项目人力资源管理的定义与描述
1、定义
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。
2、主要包括的内容
1、组织计划编制
识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。
2、人力资源计划编制
输入
1、活动资源估计
2、环境和组织因素
1、组织结构
该项目涉及到的部门，以及之间的关系，及先前的工作安排
2、技术因素
为了完成项目，需要哪些不同的学科和专业
3、人际关系
4、后勤
5、政治因素
6、组织结构
7、集体协商条款
8、经济条件
9.历时倾向
3、项目管理计划
工具与技术
1、组织结构图和职位描述
1、层次结构图
2、责任分配矩阵
3、文本格式的角色描述
2、人力资源模板
3、人际网络
4、组织理论
输出
1、角色和职责
2、项目的组织结构图
3、人员配备管理计划
人员获取
时间表
人力资源释放标准
培训需求
认可和奖励
遵从某些约定
安全性
3、组建项目团队
输入
1、角色和职责
2、项目的组织结构图
3、人员配备管理计划
4、环境和组织因素
1、能力
2、经验
3、兴趣
4、可用性
5、成本
5、组织过程资产
工具与技术
1、事先分派
2、谈判
职能经理
执行组织内其他项目管理团队
3、采购
4、虚拟团队
在公司内部建立一个由不同地域的员工组成的团队
增加专家，即使这个专家不再本地
与在家办公的员工协同工作
组成一个跨时区推案对，即其成员可以在不同的时间段工作。
包括那些有移动困难的员工
可以推动那些原因因为差率费用而被忽视的项目
输出
1、项目人员分配
2、资源日历
3、人员配备管理计划（已更新）
4、资源可用性
4、项目团队建设
目标
1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力
2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率
项目团队建设的关键
1.激励理论
2、影响和能力
3、提高有效性
项目团队建设的过程与方法
输入
1、项目人员分配
2、人员配备管理计划
工具与技术
1、一般管理技能
2、培训
3、团队建设活动
4、基本原则
5、同地办公
6、认可和奖励
输出
团队绩效评估
1、提高个人技能
2、提高团队能力
3、较低的员工流动率
若干建议
5、管理项目团队
输入
1、项目人员分配
2、角色和职责
3、项目的组织结构图
4、人员配备管理计划
5、绩效报告
6、团队绩效评估
7、最值过程资产
工具与技术
1、观察和对话
2、项目绩效评估
3、冲突管理
冲突的产生与冲突的类型
1、项目高压
2、责任模糊
3、多个上级的存在
4、新科技的流行
冲突的解决办法
1、问题解决
2、妥协
4、问题日志
输出
1、人员配备管理计划
2、变更请求
3.组织过程资产
人力资源的负荷和平衡的调节
项目沟通管理
1、项目沟通管理的重要性
1、用户和开发商之间
1、需求的清晰表达
2、解决方案的描述
3、合同签订过程
2、开发团队和领导层之间
1、调研结果汇报
2、方案决策
3、组件团队
4、项目评审过程
3、开发团队内部
1、项目计划
2.技术方案制定和修改
4、开发商和供货商之间
1、采购沟通
2、供货和验收过程
5、开发商和分包商之间
1、任务分包
2、提交
3、验收
沟通管理大致过程
1、沟通计划编制
确定项目干系人的信息和沟通需求，那些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎么样发送给他们。
2、信息分发
以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息
3、绩效报告
收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
4、项目干系人管理
对项目沟通进行管理，以嘛uzuxinxi需要者的需求并解决项目干系人之间的问题
2、沟通计划编制
输入
1、组织过程资产
2、项目章程
3、项目管理计划
4、项目范围说明书
1、约束条i件
是能够限制项目管理团队权利的一些因素。当一个项目按合同执行，有有详细的合同化规定影响沟通计划编制。
2、假设
针对特殊的项目会采用影响沟通计划编制的特别假设条件。
工具与技术
1、项目干系人分析
2、沟通需求分析
1、组织章程
2、项目组织和项目干系人职责关系
3、项目设计的学科、专业、专长
4、项目在河堤，设计多少人等方面的后勤信息
5、内部信息需求。
6、外部信息需求
7、项目干系人信息
3、沟通技术
影响因素
1、信息需求的即时性
2、技术的适用信
3、预期的项目人员配置
4、项目生命周期
5、团队环境
输出
1、沟通管理计划
项目干系人的需求和预期
子主题 3
用于沟通的信息，包括格式、内容、细节水平
沟通管理计划是包含于或附属于项目管理计划的文档
3、信息分发
输入
1、工作绩效信息
收集完成项目的项目活动信息是执行项目管理计划的一部分
2、沟通管理计划
工具与技术
1、沟通技术
1、书面和口头
2、内部的
3、正式的
4、纵向的
2、信息收集和检索系统
3、信息分发方法
4、取得的经验教训
输出
4、绩效报告
输入
工具与技术
输出
5、项目干系人管理
输入
工具与技术
输出
改善沟通的软技巧
认识和掌握人际沟通风格
项目沟通的几个原则
高效会议方案
使用团队认可的思考方式
6、改善沟通的软技巧
沟通的原则
沟通内外有别
非正式沟通有利于关系的融洽
采用对方能接受的沟通风格
沟通的升级原则
扫清沟通的障碍
认识和掌握人际沟通风格
高效会议方案
使用团队认可的思考方式
7、项目需求沟通
8、使用沟通模板
项目风险管理
项目采购管理
进度管理