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张丽俊组织发展课程学习总结
前阿里OD专家张丽俊，组织发展28讲学习笔记。内容包括：企业增长的隐形曲线、组织架构设计、核心人才招聘、企业文化建设、HRBP体系等。
编辑于2020-12-04 17:11:14- 组织发展
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- 大纲
张丽俊's 组织发展
企业增长的隐形曲线
如何跨越企业发展的非连续性
非连续性发展是常态
两块踏板
显性—主营业务
隐性—组织能力
找到企业发展的第二曲线
显性曲线的生长轨迹
愿景--战略--组织保障
阿里组织发展体系建设
内部生态
合伙人团队（2000）
独孤九剑（2001）
政委体系（2004）
六脉神剑（2005）
湖畔学院（2007）
组织部（2009）
开放生态
湖畔大学（2015）
达摩院（2017）
罗汉堂（2018）
组织发展落地的土壤
学习隐性曲线的重要性
OD能力-可复制的增长因子
做正确的事
优秀的组织发展能力
优秀的财务管控能力
诞生优秀企业的因子
人力资源是CEO的第一工程
时代浪潮的机会
伟大的领袖
优秀的组织发展能力
诞生伟大企业的共性
打造HR体系必备要素
集团HR的角色与定位
文化传承
组织发展
战略落地
把人学好——人是第一生产力
CEO的胜任力模型
对外能力
融资能力
可外包
品牌宣传能力
可外包
资源整合能力
核心能力，无人取代
对内能力
企业精神领袖
定战略的能力
卓越的领导力
核心能力，无人取代
HR Head胜任力模型
真善美
勇气、正直、仁爱
传教士的精神
传帮带的觉悟
懂业务
专业过硬
核心理念
CEO是第一责任人
HR是运营者
Hand in Hand，携手打造好的隐性曲线和组织发展体系
涉及褒奖内容时，多用“你”少用“我”，
涉及褒奖内容时，用指代读者所属群体的名词代替“你”
三大核心理论
跨越非连续性需要两块踏板
第一性原理——核心战略——第二曲线
利用组织发展曲线——成功跨越
打造HR体系的步骤
腿部——业务规划
招聘
公司基本法
人才培养与发展
业务伙伴
腰部——战略目标
组织架构
头部——使命、愿景、价值观
不从业务分析入手去研究的人力资源设计都是假的
企业顶层架构设计三支柱
战略——做正确的事情
团队——锻炼好团队
资本——管好钱
组织架构设计
组织架构设计五部曲
业务分析
看行业
看对手
看自己（客户）
核心业务——以XX为导向的组织结构
组织设计
绘制组织结构草图
定义部门职责
规划人才结构
岗位设计
岗位职责
胜任力模型
考核标准
核心岗位盘点
沟通并达成共识
输出结果
升职
降职
培养
重用
培养&招聘
完全胜任——提拔
能力不足——培养
无法胜任——替换
岗位无人——招聘
运营机制
流程梳理
协同机制
能力与责任
优秀的组织结构特点
清晰写明企业
核心业务类型及业务导向
清晰体现组织
敏捷性与有效性
清晰显示组织结构完整性
核心人才招聘
选拔比培养更重要
人才吸引力法则
顶尖的人才吸引一流的人才
优秀的人才会相互吸引
选人不对，劣币会驱逐良币
管理最大的浪费——招来不合适的人
3-6个月离职的人成本最高
保留人才的关键点
常规要素
短期激励
提成、奖金等
长期激励
分红、公司股票、期权
员工发展激励
关爱家人、职业发展、增加培训机会、创造晋升渠道
福利政策
特殊福利、落户指标等等
关键点
企业独特的价值主张
非金钱可衡量
例如：管理者领导力、全面报酬、激励机制、发展平台、激励机制、组织氛围、文化价值观等
如何招聘关键的核心人才
招聘前
分析人才画像
底层基础要素
软性要素
文化DNA
与公司文化匹配度
与直线老板匹配度
硬性要素
企业发展阶段不同，人才需求不同
初创期
落地心态
执行力
品德高尚
快速发展期
体系化管理
成熟稳定期
破局思维
极度有勇气
极度正直
极度无私
创新思维
岗位胜任力
解决什么问题
具备什么能力
商业模式
不同岗位层级应具备的基础素质
合伙人
共同愿景
互补
背靠背信任+包容
高管
胸怀格局
超越伯乐
战略眼光
管理层
根红苗正
业务管理能力
团队管理能力
分析招聘渠道
一鱼五吃——人脉即钱脉
一度人脉的品质很重要
传统渠道
分析简历匹配度
招聘中
面试流程
面试核心关键点
动机
质量
期望
面试考察点
初试：胜任力、气味相投
复试：求职动机、期望值、冰山下的潜质、初试时的疑问
终试：管理期望值（无限放大需求、痛点）
面试原则
One（上一级）+One（上二级）+HR
offer谈判
背景调查
建议仅做参考
招聘后
offer letter（聘用书）
核心要素
Title：岗位职级
Report Line：汇报线
Total Package
底薪
提成、佣金、绩效
期权
奖金
On board（上岗时间）
越快越好，夜长梦多
New brid soft landing（新高管软着陆）
至少跟踪一年
个人
群众基础、被大家接受
深入业务一线、倾听客户声音
通过阶段性胜利，提高影响力
公司
入职培训
老板重视，亲自参与
人文层面：了解公司前世今生
业务层面：拜码头、入江湖
配备导师
上一级：辅导业务
老员工：融入文化、团队
HR：教练、组织的桥梁
阶段性规划
以季度为单位
取得阶段性胜利
逐步获得组织信任
越急于证明自己，越容易阵亡
企业文化建设
文化是组织发展的核心引擎
企业发酵密码
“杨三角”组织能力
员工思维：愿不愿意
员工治理：容不容许
员工能力：会不会
使命愿景驱动型公司——前提条件
非常完善的公司治理结构
独特的文化体系
源源不断的人才梯队
实事虚干 虚事实干
企业成功方程式
企业成就=文化 X 战略 X 组织能力
文化
王牌团队的打造
文化之旅的路径
文化传承的路径
传授做人做事的标准 带领团队取得阶段性成果
文化如何驱动组织发展
文化是引擎，是企业治理结构和人才知识结构迁移的基础
企业跨越第二or第三曲线，最难迁移的是文化
文化驱动组织发展类型
内驱力（自下而上）
个人——管理者——组织
外驱力（自上而下）
战略——业务——执行
文化解读与落地
文化的六个基本问题和四层断裂
六个基本问题
如何形成
定义
是底层的引擎、是企业的DNA、是老板价值观的部分体现
最终能转化为员工真正行为的文化，才是真正的文化
分类
原生态文化
发展型文化
不同阶段的共性
生存文化
如何落地
文化落地需要土壤
初创型企业&老板没文化的公司，无法做文化
文化落地的方式——虚事实做
硬性——形式、制度
管理者顶层设计—全员宣导推广—HR保障机制
软性——仪式、氛围
两手都要抓
不同阶段文化的发展与进化
创业初期：生存文化、胜者为王
快速发展期：学习文化、创新文化
成熟期：组织变革、文化变迁
如何传承
言传身教
传帮带
公司真正的财富—— 人才&全体达成共识的底层文化&治理体系
四层断裂
文化的三个层次
外在感知层
统一的符号（logo、海报、着装、环境氛围等）
特征：视觉可见，可被感知
内在行为层
信念、价值观（考核、制度、工作准则等）
特征：内在理念，但需转化为行为规范
潜在意识层
无需提醒的自觉，相信相信的力量
特征：潜意识、不成文的行为规范，所有人自动、默契地遵守
绩效管理体系
绩效管理的境界——实事虚干
四句名言
What gets dreamed，gets realized(种瓜得瓜，种豆得豆）
What gets measured，gets done（所测及所得）
What gets feedback，gets improved（给反馈才能进步）
What gets rewarded，gets repeated（被奖励才能重复）
绩效管理的味道
为过程鼓掌，为结果付酬
今天最好的表现，是明天最低的要求
对得起好的人，对不起不好的人
不让雷锋吃亏，向奋斗者倾斜
为了培养和发展员工，而非仅仅为了考核结果
是公司与员工的共同契约，能双赢也能双输
点燃员工底层动力的燃料
制度保障+资源分配+游戏规则
绩效管理的价值
把好消息放在第一段
把受众可能得到的好处甚至放在好消息之前
开头先讲你们之间的共同点和一直指出
观点要清楚明确
绩效管理的流程体系
绩效管理如何落地
绩效管理的原因
企业的需要
组织目标的达成
过程中监控各个环节
管理者的需要
目标分解与传递
与员工达成共识
员工的需要
了解自己的绩效及上级评价
希望获得认可
希望获得成长
绩效管理的注意事项
绩效管理≠绩效考评
绩效考核只是绩效管理中的一环
绩效管理体系的设计与落地
绩效管理工具
分类
OKR（目标与关键成果法）
PBC（个人业绩承诺）
BSC（平衡记分卡）
KPI（关键绩效指标）
根据进行选择
选择标准
战略
业态
价值观
绩效管理体系的建立程序
设定绩效目标
上级与员工达成共识 目标与衡量标准的一致
个人绩效目标
上级为下述制定的内容
个人为自己计划的目标
部门特定目标 部门绩效的衡量标准
公司共同目标 商业运营的衡量标准
从组织到个人
追踪改进
追踪进度，月度回顾
绩效考核
季度or年度
如何做好一次绩效面谈
反馈面谈意义
子主题
被证明是最有效的提高绩效的方法
反馈阶段
日常反馈
正式约谈
反馈类型
正面反馈
负面反馈
建设性反馈
面谈基本原则
立场要坚定，今天的最好表现是明天的最低要求
你是绩效管理的owner
丑话当先，永远no surprise
不要轻易被不重要的事情所左右
公正、真诚、善意
面谈流程
谈话前
准备工作：确认谈话基调
业绩数据：结果、过程
工作案例
问题及改进计划
三好一改进
谈话中
员工自我总结评价
管理者评价、辅导
达成共识并确认结果
谈话后
跟踪进度
在岗辅导
以天/周/月为单位
绩效管理的落地保障
体系设计
目标及KPI设置
考核原则&考核制度
组织保障
业务管理者
HRBP
四要
清楚团队的目标和方向
善于观察并立即行动
熟悉公司的制度和业务
以身作则
四不要
不要传递错误信息
不要心存侥幸心理或胆怯
不要逃避责任
不要没有变化
追踪绩效九字真言 盯目标、追过程、拿结果
循环发展
以季度/年度为单位，员工的成长曲线要做到逐渐上行
情境辅导
情境识别：员工所处发展阶段
生死期（m0-m3）
16字方针，手把手教
师傅带徒弟
分享氛围
明确的工作目标、计划、优先级
时间管理辅导
及时给予工作结果的反馈
黑暗期（m3-m6）
明确的职业规划
明确的短期目标和心灵扳机
业务上流程和系统的辅导
告知原因并大量鼓励
有讨论员工顾虑的机会
迷茫期（m6-m9）
建立信任和朋友关系
找出发展瓶颈问题
找到独特解决方法并达成共识
胡萝卜和大棒一起使用
爆发期（m9-m12）
授权并信任
给更大的舞台，培养为接班人
承担更多责任，提升在部门内的影响力
思维识别：员工发展的四种情境
辅导的有效性
寻找辅导的机会（走动式管理）
确认被辅导者的意愿
识别被辅导者的情境
十六字辅导方针
人：晓之以理，动之以情，诱之以利，绳之以法
事：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听
PDCA的不断循环
组织发展与人才发展
不同阶段组织能力的打造
企业持续发酵的密码
CEO是首席教育官
了解听众情况与人数
房间和讲台的布局以及视觉辅助仪器的配备
个人职业发展规划
HRBP体系
HRBP来源
业务诞生了HR体系
BP线是HR的分支
职能HR无法更敏捷的满足业务需求
HRBP落地土壤
硬性条件
创新型业务：需要极大发挥个人价值和主观能动性
非标准化业务：变化快，前线需要敏捷支持
软性条件
创始人把业务和人，放在同等重要的位置
HRBP Head的定位与价值
协同CEO落地
文化传承
战略落地
组织能力保障
优秀HRBP画像
小BP
底层素养
真、善、灵
硬性能力
懂业务（理解业务并 能转化为HR落地工作）
HR专业知识过硬
角色定位
组织和员工沟通的桥梁
大BP
底层素养
正直、无私、勇气
硬性能力
懂业务战略和规划， 并能转化为HR战略
极高专业度、极高情商、极强沟通能力
角色定位
CEO和高管的心灵导师和组织发展顾问
HRBP职业发展路径
小BP
大BP
职业模块知识
HR Head
业务体系知识
Business Head
二者相加 即为CEO
保证员工做到一起
保障企业方向正确
此处以高管为例分析