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《蓝海战略（扩展版）》读书笔记
蓝海战略，就是如何在竞争的红海中发现跨业界的商业契机、利用价值创新，使产品具备独特性、具备开创新潮流的竞争力。本书提到了四步行动框架、六方式分析框架、PMS方位图等，都具备一定的参考借鉴意义。
编辑于2020-12-15 12:27:04
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《蓝海战略（扩展版）》读书笔记
前言
蓝海战略的独特之处
竞争不应成为战略思想的核心
本书的核心观点是要将战略重心从竞争转到开创新市场空间上，从而彻底摆脱竞争。
蓝海战略厘清了很多企业面临的矛盾状况
他们越是将重点放在对付竞争对手、试图比拼和战胜对手上，它们反而愈发相像。
蓝海战略的对策是，不要再关注竞争对手，启动价值创新，让竞争对手因为你感到头疼。
产业结构并非是给定的，而是可塑造的。
蓝海战略展示了战略如何能够改变结构，以利于企业组织开创新市场空间。
买方拒绝为产业强加于它们身上的认知边界所束缚，而是跨越不同产业选择它们所需要的产品和服务，就是一个明证。
而企业开创和再创产业，拆除、改变和跨越市场边界去开创新需求，又是另一个明证。
战略创造力是可以系统地开启的。
研究揭示了成功开创蓝海背后的共有战略规律。
诸如战略布局图、四步动作框架以及六条路径这样的工具，将传统上的无章可循的战略问题结构化，令企业得以系统化地开创蓝海。
战略的执行可以植入战略的制定中。
蓝海战略是讲科学分析与组织中人的因素相结合的战略。
它承认并尊重将人们的思想及情感与新战略相协调的重要性，只在令人们在个人层面上心悦诚服地接纳新战略，并愿意超越强制性执行的层面，自愿地合作，去实施这一战略。
有章可循的战略开创模式。
人们在战略领域创造了大量关于战略内容的智商，但在如何创造战略的关键问题上却几乎是悄无声息的。
蓝海战略的制定与执行（本书大纲）
第二章，引进创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架。
蓝海战略的成功制定需要遵循四条基本原则，第三至六章依次加以了分析。
第三章明确了如何通过比较不同的行业群体，开辟非竞争性市场空间，并降低“搜寻风险”
第四章展示了如何设计一家企业的战略规划过程，超越数量扩张，实现价值创新
第五章论证了如何实现蓝海领域的最大化
本章告诉读者如何整合需求，把当前还不是客户的群体作为扩大蓝海市场规模的努力方向，从而开辟新市场，降低“规模风险”，而不是专注于区分消费者的差别，
第六章的重点在于对战略的设计，既要为大多数客户创造价值，同时又要创建可靠的商业模式，创造并维持自身的利润增长
第七到十章转到知道蓝海战略的有效执行的原则上。
第七章引入了“关键点领导法”概念，即管理者如何激励组织，以克服在执行蓝海战略中的关键性组织障碍
第八章论证寓执行于战略的原则，激励员工在组织内部坚定地执行蓝海战略
第九章讨论的是战略协调性这一统领性概念以及它在确保战略可持续性中的关键作用。
第十章探讨了蓝海战略的动态发展——战略的可持续和不断更新。
第十一章详细讨论了10个最常见的红海陷阱。
扩展版更新资料
战略协调
何为协调？为何重要？如何实现？
战略更新
何时需要更新蓝海？如何更新？
红海陷阱
它们是什么？为何要躲开它们？
第一章 开创蓝海
打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。
红海与蓝海 #重点概念
红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间
释义
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。
身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。
当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。
红海战略
在已经存在的市场内竞争
参与竞争
争夺现有需求
遵循价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
释义
蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。
蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。
在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
蓝海战略
拓展非竞争性市场空间
规避竞争
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替定律
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
红海和蓝海战略比较
“结构主义”与“结构再造主义”
“结构主义”
或者称之为“环境决定论”
以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被迫在这些条件下竞争
在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求低成本。
“结构再造主义”
价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。
在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值－成本互替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海。
战略的含义
“战”略本身就是军事术语——
“司令部（总部）”的首席执行“官”
“前线”的“战斗队伍”。
所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地” 。
现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。
与战争不同的是，产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是即定的常数，蓝海是随时间推移而持续扩张的。
从企业、行业到战略行动
是否永远存在“卓越的”或“有远见的”、能持续征服市场并不断开拓蓝海的企业？
我们可以重温《追求卓越》和《基业长青》
《追求卓越》
这部畅销书出版于30年前。
然而，在该书出版的两年内，该书所调查的诸多企业就已经湮没无闻
《基业长青》
该书指出，“有远见企业的良好习惯”有助于企业在长期保持卓越绩效”
正如《创造性破坏》一书所展示的那样，《基业长青》一书所认定的模范企业的成功，很大程度上是源于其所在产业部门的表现，而非源于企业本身。
历史同样证明，在某个行业规则和边界尚未确定时，该行业将稳步扩张。
单个市场参与者可以设定规则和边界。
我们的研究显示，战略行动，而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位
一项战略行动，包含着退出一个开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。
我们所讨论的战略行动，也就是那些退出新的产品和服务、开拓并抓住了新市场空间并带来需求的重大飞跃的行动。
价值创新：蓝海战略的基石 #重点概念
企业的战略行动，才是吧开创蓝海的成功者和失败者区分开的必要因素。
价值创新是蓝海战略的基石。
蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆 ，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”。
之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”
在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场
在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格 。
只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径
价值创新是“全系统”运作
开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。
这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。
买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成
企业一方所获价值来源于价格和成本
价值创新只有在企业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现。
要保持价值创新的持久性，企业员工及合作者的支持不可或缺。
传统竞争与价值创新
在传统认识中，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值
所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择
蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。
蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升
价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标
蓝海战略的八项原则
1.重建市场边界
降低搜寻风险
2.注重全局而非数字
降低计划风险
3.超越现有需求
降低规模风险
4.遵循合理的战略顺序
降低商业模式风险
5.克服关键组织障碍
降低组织风险
6.寓执行于战略
降低管理风险
7.协调价值、利润、人员主张
降低可持续性的风险
8.更新蓝海
降低更新的风险
第二章 分析工具和框架
战略布局图
释义
战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架
使用战略布局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么
价值曲线
价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。
我们可以将葡萄酒厂家现有产品在所有这些因素上的水准都标绘出来，从而了解这些企业的战略轮廓，也就是价值曲线。
用图形方式将这些信息表达出来
横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素。
在美国葡萄酒行业的竞争案例中，7个基本因素在起作用
每瓶酒的价格
包装上的形象标识，
包括标签上的获奖声明，神秘的酿酒工艺术语，后者强调制酒的艺术性和科学性；
高投入的营销方式，
以在拥挤的市场中提高该品牌的认知度，并鼓励经销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置
酒的酿造品质
葡萄酒园的声望和历史渊源
（为此列出庄园和城堡的名称，以及建立酒厂的历史年代）。
酒味道的复杂性和高雅性，
包括丹宁工艺和橡木发酵等。
各种葡萄酿造的不同口味的酒，以满足顾客莎当妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。
战略布局图的纵轴，它显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少
数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多
我们的研究发现，消费者很少能够想象到如何创建没有竞争的蓝海空间
他们的思路很容易往“给我多点或少点”这方面走，而消费者想要多点的，往往是这些行业已有的产品和服务的因素。
要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户
为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑
将战略重点从当前的竞争转向其他选择市场和非客户之后，就能够重新定义行业所面临的问题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值因素
四步动作框架
释义
为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。
四步动作框架
为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：
剔除
哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素
减少
哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计
增加
哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。
创造
哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
四个问题的作用
前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。
后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。
这四个问题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。
当将这四步动作框架应用到行业战略布局图时，就可以对原先认定的实施有全新的认识。
“剔除——减少——增加——创造”坐标格
释义
这是四步动作框架的辅助分析工具，称为“剔除——减少——增加——创造”坐标格。
这种表格要求公司不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业马上可以获得以下四个方面的益处：
1.促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值－成本之间的替代取舍关系。
2.及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。
3.这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。
4.由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。
良好战略的三个特征
创造新价值曲线的四步动作可以指引企业构建战略轮廓
这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性最初的试金石。
通过价值曲线可以看到，有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征
重点突出
每一项伟大战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，都应该能清晰地显示这一重点
与众不同
通过剔除、减少、增加和创造四个动作，他们把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来
令人信服的宣传主题
一个好的战略具有清晰而令人信服的宣传主题
好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣
事实上，检验一项战略是否有效和有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。
企业必须学会如何解读价值曲线。在价值曲线背后，蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。
解读价值曲线
一项蓝海战略
价值曲线所回答的第一个问题就是一个商业项目能否成功
如果一家企业的价值曲线或其竞争者的价值曲线能够满足蓝海战略的三条准则，即重点突出、与众不同和主题令人信服时，该说明公司的路子走对了
当一个企业的价值曲线缺乏重点，它的成本结构通常会比较高，商业模式会在实施和执行过程中变得复杂。
一家深陷红海的企业
当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。
没有回报的过度投入
在战略布局图上，当一家企业的价值曲线在所有要素上都达到高水平时，问题就出来了
这家公司的市场分额和盈利水平是否确实反映了这些投资，是否与投入成正比？
如果不是，就表明公司可能提供了超过消费者实际需要的东西，在一些因素上投入过多，但带给顾客的价值增加却不多。
不连贯的战略
当一家公司的价值曲线看似一份意大利面——弯弯曲曲地没有重点，各种因素忽高忽低，这就表明这家公司并没有应该连贯的战略
自相矛盾的战略
当企业在某一项竞争因素上提供高水平，却忽略了支撑该要素的其他因素时，矛盾就显现了。
以内部运营为导向的企业
当企业在描绘战略布局图时，如何将行业的竞争因素标注出来？
从战略布局图所采用的语言可以看出企业的战略是来自外部的需求推动，还是以内部的运营为导向。
对战略布局图语言的分析可以帮助企业认识自己距离创造行业需求还有多远。
第三章 重建市场边界
蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。
企业通常都会采取下列做法：
1、 用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；
2、 用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
3、 专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；
4、 用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
5、 接受所处行业在功能性或感性上的导向；
6、 在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略，
“六方式分析框架”
我们找到了开创蓝海的清晰的方法。重新构筑市场边界的6个基本方法，称之为“六方式分析框架”
方式一：跨越他择产业
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争
他择品的概念比替代品更广。
替代品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务。
他择品则包括功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。
卖方很少去有意识地考虑他们的顾客是如何在他择产业之间作出权衡取舍的。
产业间的空间往往为价值创新提供了契机。
思考下列问题：
你的企业所处行业的替代性行业是什么呢
为什么顾客会在他们之间作出取舍呢
通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。
方式二：跨越产业内部战略集团
所谓战略集团，是指产业中的一组战略相似的企业。
在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。
战略类型一般可以通过价格和性能两个维度进行简单排序
价格的变化通过会引起性能的相应变化。
跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭隘的观点，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出取舍。
思考下列问题：
你的企业所在行业的战略类型有哪些？
客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？
方式三：跨越客户链
在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异
事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策
产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。
他们对价值的定义常常不同。
在一个产业中，企业常常会瞄准不同的细分顾客群。
挑战产业有关目标买方群体的传统观点，就可能引领我们发现崭新的蓝海。
通过审视不同的购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。
思考下列问题：
你所处行业的购买者都有那些呢？
传统上，整个行业的目标客户通常是哪一类人群呢？
如果你转变目标客户群，你如何才能创造新的价值呢？
方式四：跨越互补性产品或服务项目
很少产品或服务会单独使用
很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响
在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值
关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么
一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情
思考下列问题：
你们企业的产品或服务的使用背景是什么？
在产品或服务的使用前、使用中、使用后都会发生什么事情？
你能找到客户的烦恼吗？
你们企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼呢？
方式五：跨越针对买方的功能和情感导向
行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似
一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的
一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。
大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。
相反，它是企业竞争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果
当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会
情感导向型的行业会提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助
去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎
功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。
思考下列问题：
你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？
如果你的企业选择的是情感诉求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型呢？
如果你的企业选择的是功能型诉求，那么你能否添加一些因素进去使其成为情感导向型呢？
方式六：跨越时间
在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响
当事件发生后，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受。
蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。
相反，他们来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式
通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。
在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要
为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务
有决定性作用
必须不可逆
必须具有清晰的路线
思考下列问题：
什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向？
这些趋势将如何影响你的行业？
这些都弄清楚之后，那么你怎么样才能从中挖掘客户价值呢？
第四章 关注全景 而非数字
我们发现绘制战略布局图不仅可以展示一个公司现有市场的战略状况，而且可以帮助公司描绘其未来的战略。
通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野
绘制战略布局图要完成三件事情
首先，要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素），显示行业的战略轮廓
第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点投资的战略因素
最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素，以及公司在未来如何投资于这些因素
战略视觉的四个步骤
1、视觉唤醒
要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线可以使他们认识到变革的需求
通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务
看你的战略需要改变的地方
2、视觉探索
敲响警钟仅仅是第一步
下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务
深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径
观察替代产品和服务的独特优势
看你需要剔除、创造和改变哪些因素
3、视觉战略展示
在视觉战略展示会上发表了战略布局图
等到12种战略布局图演示完毕，每位裁判员——由受邀的参与者担任——都发给五张便笺纸，让他们贴到他们最喜欢的战略旁边
在纸条贴完后，我们让裁判解释他们的选择，从而为战略制定过程增加另一层反馈
各个市场的顾客都有一套基本的需求，并期望相似的服务。如果你满足这些普遍的需求，客户将很乐于放弃其它要求。
在战略展示之后，各组最后得以完成他们的使命
新的价值曲线展示了成功战略的标准
基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图
听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见
吸取反馈，构建最佳的未来战略
4、视觉交流
将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较
只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施
未来战略确定之后，最后一步就是用合适的方式进行交流沟通，使得员工容易理解
参与开发这些战略的高级经理们与他们的下属直接沟通，帮助他们解读画面，向他们解释为了开创蓝海，需要剔除、减少、增加以及创造哪些东西
新的战略布局图是决定投资的参照
使用战略布局图
使用领先者-迁移者-安于现状者（PMS）方位图
战略视觉化可以帮助负责企业战略的管理者预测和计划公司未来的增长与利润。
PMS方位图
安于现状者指的是“我也是（me-too）”型的业务
在另一个极端的就是安于现状者，其业务的价值曲线遵从行业的基本形状。这些属于“我也是（me -too）”型的业务
安于现状者通常对公司未来增长做不出很大贡献，他们深陷于红海之中。
迁移者是比市场中大多数对手都强的业务项目
迁移者的潜力介于以上两者之间，这些业务项目对价值曲线受到各项因素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多东西，但不改变价值曲线的基本形状
迁移者是比市场中大多数对手都强的业务项目
领先者被定义获得客户广泛支持业务项目
一个公司的领先者是指那些提供前所未有的价值的业务项目
它们是你的蓝海战略单位，是最有力的利润增长来源
领先者被定义获得客户广泛支持业务项目
克服战略规划的不足
围绕构建新战略布局图的过程，可以消除许多企业经理对现有战略规划方式的不满，产生了一些好的结果
就象亚里斯多德指出的那样：“灵魂总是通过形象思考的。”
第五章 超越现有需求
作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。
公司要挑战两种传统的战略思维
一是只注意现有客户
二是进行更加精细的客户细分
要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户
先考虑共同点，再考虑差异化
先考虑整合，然后才是进一步细分。
非客户的三个层次
第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；
第一层距离现有市场最近，位于市场的边缘
这个层次的客户是出于需要而最小限度地购买本行业的产品，内心并不情愿；如果有选择的话，他们会转向购买其它产品
这一层次即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人
一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意
然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个市场，其购买的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求
当这种类型的非客户数量增加时，市场就会变得不景气，企业发展也会出现问题
第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求
着眼于共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消费者，释放出大量的潜在的未满足需求。
第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；
第二层是拒绝使用你所在行业产品的那些人
他们也曾将你的产品作为一种备选方案，但却最终没有选择
这一类客户属于拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起
他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了
第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻找他们反应中的共同点吧
着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。
第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场
第三层距离你的市场最为遥远，他们从来就没有想过要使用你的产品
这些客户未经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。
这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。
这一潜在非客户原则对大多数行业都能适用
通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，公司就能知道如何将他们带入新市场中去。
争取最大收益
我们就不应只把目光局限在一个层次的非客户上，而应通盘考虑，努力争取收益的最大化。
我们建议：为了尽可能扩大蓝海领域，在制定未来发展战略时，应当跨越现有需求，放眼非客户群体，整合市场机会。
如果在非客户群体中没有发现市场机会，也可以考虑在现有客户中寻找差异化的需求。
尽可能扩大蓝海领域是需要的，但还不足够，还必须创造双赢，从而带来持续的利润。
第六章 遵循合理的战略顺序
企业构建他们的蓝海战略的顺序。
企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。
在上图中，起点是购买者效用
你的服务为消费者提供了特别的效用吗？
你的产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买它？
如果缺乏这些，那就没有开创蓝海的机会，要么只能将计划束之高阁，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。
第二步：确定合适的战略性价格
如何通过合理定价来吸引大量的目标客户，让他们愿意为产品和服务买单？
如果定价没有吸引力，他们就不会购买，产品与服务就无法制造不可抗拒的市场效果。
前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。
它们确保你能为购买者创造较大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。
第三个因素：成本
你能以目标成本来提供你的服务并获得一个稳健的利润空间吗？
你能从战略性定价中获利并且又很容易被广大目标购买者所接受吗？
你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而妨碍获利，进而减少了提供给消费者的效用。
对公司商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间——即产品与服务的价格减去提供其所需的成本
这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，它使公司获得了价值创新，也为购买者带来了价值的提升。
最后一个步骤，是要解决理念在实施方面存在的障碍。
在理念的落实过程中存在的障碍是什么？
你事先已经明确了解吗？
只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。
购买者经历的六个阶段
1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃
六个效用杠杆
购买者经历的这六个阶段，分别对应六个效用杠杆，即企业为购买者提供的特殊效用。
最常用到的杠杆是顾客生产率，它通过产品和服务使消费者做起事来更好、更快。
为了检验消费者是否获得了特殊效用，企业通常应先检查它的产品与服务在消费者所经历的这六个阶段中，是否为其排除了获取效用所存在的最大障碍。
获取效用所面临的最大障碍所在，通常也就意味着公司为消费者提供特别价值的机会所在。
从特殊效用到战略定价
1.为了使你的产品能够获得稳定的收入流，你必须制定一个正确的战略性价格
这一环节不仅确保购买者想要购买你的产品，而且还要有能力买得起
2.从一开始就知道什么样的价格能够捕获大多数的目标客户群，已经变得越来越重要了。
有两个原因造成了这一变化。
首先，公司开始发现，跟以往相比，数量的增加可以产生更高的回报。
另一个原因是，对于购买者来说，产品或服务的价值与使用它的人数密切相关。
当某种产品或服务使用的人很少时，别人也不会购买它，这一现象的后果，我们称之为网络外部性 #重要概念
许多产品和服务都是处于两个极端，要么一下子卖掉数百万份，要么一份也卖不出去。
3.同时，知识密集型产品的兴起带来了搭便车的可能性。
这与知识的非竞争性和非排他性特征有关。
一般的竞争性产品不能同时被两家企业同时使用。
由一家企业所使用的非竞争性产品则不限制其它企业的使用，创意就属于这一类产品。
这不仅使竞争性模仿变得可能，而且也减少了模仿的成本，因为开发创意的成本与风险都由最初的创新者所承担，而不是由追随者所承担。
当考虑到排他性这一概念时，挑战就变得愈发严峻
排他性是由商品的性质和法律体系的特点所决定的功能之一
缺乏排他性的加剧了创新的风险
它们本身并不是由新的技术发现所构成，因此不能获得专利保护，也不具有排他性，因而容易被模仿。
所有这些意味着，产品的战略性定价不仅必须吸引大量的购买者，而且必须有助于长期留住客户
企业必须一开始就必须提供购买者不能拒绝的产品，并且使其他模仿者难于模仿
这就使得战略性定价极其关键
4.“大众价格走廊”
我们开发了一个工具叫做大众价格走廊，用来帮助经理对有吸引力的产品进行合理定价。
第一步 找到产品的价格走廊
要确定某一产品与服务的价格，公司首先要分析与其创意和形式最为接近的那些公司的产品与服务的价格
比较典型的方式是，他们分析本行业内其他的产品与服务
确定战略性价格的最主要挑战在于理解顾客的价格敏感性
因为顾客常会把新产品与服务的价格跟传统竞争者所提供的具有不同款式的产品与服务作比较。
分析产业内所有产品的方法之一是列出所有的产品与服务，并将其划分为二类
一类产品是有不同形式但却具备同样的功能
一类产品是具备不同的形式与功能但却有着同样的目标。
把可替代的产品与服务罗列出来能够使经理们看到各方面的买方群体，便于他们侵入其它行业与领域吸引客户
这种方法提供了一个更直接的方法来探明目标购买者群体究竟在哪里，以及这些购买者为他现在使用的产品与服务所愿意支付的价格。
能捕捉到最大数量的目标购买者的价格范围就是产品的价格走廊。
第二步：在价格走廊内确定价格
有助于经理们决定消费者能够支付得起的价格是多高，并且这一价格又不会引起竞争者对其产品与服务的模仿
通过产品的价格走廊图表，可以指导我们进行战略性定价以创造新的需求，也可以指导我们调整最初的定价以使我们的产品销售获得成功
这一评估依赖于两个主要因素
第一个因素是产品与服务通过专利或版权得到保护的程度
第二个因素是公司拥有某些排他性资源或核心生产能力的程度，诸如投资昂贵的生产车间就能有效的阻止模仿
当出现下述情形时，公司的明智选择就是实施中等水平的定价策略：
他们的蓝海产品与服务的固定成本高，边际变动成本也高
他们的吸引力主要依赖于网络的外部性。
他们的成本结构得益于规模经济
在此情形下，数量能带来明显的成本优势，销售数量多寡成为定价的关键因素。
从战略性定价到目标成本规划
目标成本规划是战略顺序的第二步，它对应的是商业模式的利润方面
为了将蓝海创意的赢利潜力最大化，公司应当首先从战略性定价开始，然后从价格中减去合理的利润边际就得到目标成本。
从价格推导出成本，而不是从成本推导出价格，这一点很关键，因为只有这样，你才能获得既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构。
当从战略性定价推导出目标成本时，这常常意味着需要大刀阔斧地降低成本。
为满足目标成本控制的挑战，公司可建立一个战略规划图，表明我们存在的差距及努力的重点，这可使公司有效降低成本
为了达到成本目标，公司有三个主要的途径：
第一个途径设计简化运营，从生产到分销都引入成本创新。
提供产品与服务所需的原材料是否能被非常规的更廉价的材料取代
在你的价值链中，高成本低附加值的活动能被迅速剔除吗
的产品或服务的生产地能从地价昂贵的地区转移到成本相对较低的地区吗
你能够如福特那样，通过引进生产线把生产过程中的一些环节、部件及开支尽量节省掉吗？你能使每一项活动都能实现成本节约吗
第二个途径是寻找合作伙伴
与其它企业开展合作提供了一种途径，可为公司迅速而有效地获得必需的生产能力，同时又降低它们的成本结构提供帮助
合作使得一家公司能够利用其他公司的特有优势和获得规模经济的好处，
合作还可以更快更便宜地缩小与其它企业在生产能力方面的差距，这为公司提供了一个渠道去获得业已成熟的必要技能。
第三个途径，是改变这一行业的定价模式
通过改变过去的定价模式，公司就能经常消除生产销售中出现的问题。
这都是定价创新的例子。
免费增值模式是一些企业使用的另一种定价战略，它免费提供产品或服务，以吸引目标大众，而对一些专有的特性、功能或虚拟商品则收取增值费。
企业通过这种既“免费”又“增值”的模式，一方面以战略价格获取目标大众，另一方面，又能从常识产品或服务后乐意购买和升级到增值版的用户那里获得利润。
蓝海创意指数（从效用、价格、成本到实施）
即使一个无懈可击的商业模式也不能完全确保蓝海创意在商业上的成功
因为蓝海意味着挑战现状，因此可能在公司的三个主要利益相关者中间引起了恐惧和抵制。
在向这三个利益相关者作出说明解释时，关键在于，要对为什么有必要采用这一新的创意展开公开的讨论
你必须解释它的优点，阐明它的前景，并明确描述公司是如何实施它们的。
三个利益相关者
雇员
如果不能向公司的雇员充分地解释一项新的商业创意给他当前生活所带来的影响，其代价可能是昂贵的
商业伙伴
由于商业伙伴害怕他们的收入流或者市场地位受到推行新的商业创意的威胁。
因此，商业伙伴对创意的抵制可能会造成比员工的不满更大的损失。
公众
对新的商业创意的反对还可能传导给公众，尤其是这一全新的创意威胁到业已建立起来的社会或政治规则，这一影响就有可能是破坏性的。
蓝海创意指数
公司可在效用、价格、成本以及实施等各个环节上构建他们的蓝海战略，各个环节上的实施标准形成一套整体，以确保创意在商业上获得成功。
在通过了蓝海创意指标的检验后，公司就从蓝海战略规划设计阶段向具体实施阶段迈进。
蓝海创意(BOI)指标为这一系统提供了一个简单但又非常有效的测试。
效用
存在特殊的效用吗？消费者有强烈的动因去购买你的产品吗？
价格
你的价格容易被广大购买者所接受吗？
成本
你的成本结构满足目标成本吗？
实施
在实施战略前明确所存在的障碍吗？
第七章 克服关键组织障碍
引爆点领导法
公司必须抛弃关于实施变革的传统经验
传统经验坚信变革越大，所需的资源和时间就越多
你需要抛弃传统经验而采用我们所谓的“引爆点领导法”，它能使我们快速克服这些障碍，并在低成本地突破现状，并赢得员工的支持。
引爆点领导法可追溯到流行病学领域和引爆点理论
这一方法表明，在任何组织中，一旦人们的信心和能量达到临界点，就能感染整个组织朝着某一方向行动，于是根本性的变化就发生了
启动这样的运动的关键在于集中，而非分散。
引爆点领导发是建立在很少有人利用的一项事实上，即在每一个组织中，都有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响
使用引爆力领导法的管理人员要回答下述关键问题
什么因素或行动能发挥非凡的正向影响
在每一元钱的资源中能产生最大效力的因素有哪些
什么因素能够激励关键人员向变革迈进
什么因素能克服公司政治所造成的障碍
挑战常识和成见
引爆点领导法反其道而行之，为了改变大众，先将重点放在改变极端的人和事，即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动
通过改变极端，引爆点领导者就能低成本地迅速改变组织的核心部分，以执行蓝海战略。
我们的研究表明，通过发挥引爆点领导法的杠杆作用，我们可以做到这一点。
只要能掌握战略执行的障碍是什么，并将重点放在具有非凡影响力的因素上，你就可以突破障碍实现转型。
企业经理都面临四大关键组织障碍
第一个障碍是认知上的障碍
要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性
突破认知障碍
在企业变革的过程中，最艰巨的战役就是要使人们理解战略转型的必要性，并对其目标形成共识
神经科学和认知科学的研究表明，人们对其看到和经历的事情记忆最深、反应最强，“所见即所信”
在经验方面，正刺激会强化行为，而负刺激会改变态度和行为。
引爆点领导会把精力集中到有非凡影响力的行动上
让人们看到并体验严酷的现实
引爆点领导法是建立在对人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解之上的，而绝非靠数字来打破认知障碍，数字只能使人们以截然不同的方法来感受变革的需要。
为打破现状，雇员必须面对最糟糕的难题。
直面糟糕的业绩则让人震撼，且无可躲避，它会让人行动起来
第二个障碍是资源有限
战略转型程度越大，执行所需的资源就越多
但在我们研究的许多企业中，资源正在削减，而不是增加。
跨越资源障碍
在组织中的成员接受了战略转移的必要性，并多少认同了新战略的框架后，多数领导者面临资源有限的严酷现实。
引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。
当缺少资源时，领导人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增
这三个因素分别是：
热点（hot spots）
热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动
领导者需要找到冷点以释放资源。
冷点（cold spots）
冷点就是指投入多却收效低的活动
从冷点调用资源
互通有无（horse trading）
互通有无则是将你单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，以替补资源缺口。
除了对一个单位内部的资源加以重新调配外，引爆点领导者还能巧妙地将自己不要的资源与别人交换想要的资源。
剔除和减少的行动为组织降低成本，增加和创造的新元素则需要增加投入。
思考下列问题：
在分配资源时，你是否仍报到陈旧的假设？
或者是努力将资源集中于热点上？你的热点在哪里？
哪些活动是绩效最大而资源短缺的？
哪些是你的冷点？哪些活动占用了资源但绩效不明显？
你有互通有无吗？以及你有那些东西可以用来互通有无呢？
第三个障碍在于激励
如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？这可能需要花上几年，而经理们没有那么多的时间。
跨越激励障碍
要想达到组织的引爆点，执行蓝海战略，你必须让员工清醒地认识到战略转型的必要性，并指明如何以有限的资源达到目标
如何能快速而低成本地激励你的员工们
引爆点领导者努力寻求集中的突破，他们集中通过三种非凡因素来激励员工，我们称之为
主脑人物（kingpins）
要想使积极变革的力量在组织内部有广泛的群众基础，就不能将你的着力点分散，而应集中力量于组织的关键影响者，即主脑人物身上。
鱼缸管理（fishbowl）
要想持续有效地调动主脑人物的积极性，关键是要能不断将其行为置于聚光灯下，让人们都可以看到，我们称之为鱼缸管理
将主脑人物放入鱼缸，就大大增加了他不作为的风险。落后者在灯光下显露无遗，而迅速变革者也能在舞台上绽放光彩。
鱼缸管理要想成功，必须以这三点作为基础。
透明
包容
过程公平
“公平过程”意味着要让受新战略影响的每个人都参与到过程之中，向其解释决策的依据
即尽管必须推进变革，但存在一个公平的竞技场，而且领导者会认同雇员智力和感情的价值。
这就大大减少了在公司试图进行战略转型时几乎必然存在于每个雇员心中的怀疑猜忌情绪。
任务分解（atomization）
通过任务分解推动组织自我变革。
分解任务和界定战略挑战是联系在一起的，这是引爆点领导最微妙和最敏感的任务之一。
联系《第五项修炼》
最后一个障碍是公司政治上的
正如一个经理提到的，“在我们公司中，你可能还没来得及站起来就被撩倒了”。
跨越政治障碍
组织政治是企业和公众生活不可回避的现实
即使一个组织已经达到了执行战略的引爆点，仍有强大的既得利益者会抵制即将来临的变革
引爆点领导者需要将精力放在三个具有方法影响力的因素上：
发挥天使的力量
天使是从战略转型获得最大利益的人，魔鬼就是从中失去最多的人
使魔鬼沉默
魔鬼就是从中失去最多的人
管理团队需要一个谋士
谋士是政治老手并在内部受人尊敬，他事先知道所有的地雷，包括谁会跟你斗争，谁又会支持你。
为了克服政治障碍，你还需问自己两组问题：
我的魔鬼是谁？谁将反对我？谁在未来的蓝海战略中损失最多？
我的天使是谁？谁自然会站在我一边？谁在未来蓝海战略中得益最大？
不要孤军奋战。
争取最高级别、最广范围的的支持，同你并肩战斗。
找出攻击你的人和支持你的人，不要管中间的那些人，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。
行动要快速
在战斗开始前就与你的天使们建立广泛的同盟，孤立你的敌对者。
这样，你就能不战而屈人之兵
第八章 寓执行于战略
战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。
对于既定的战略，公司需要营造一种忠诚和奉献的文化，从而激励员工对战略的内在精神
只有当员工的个人意志和公司新的战略相一致时，员工才能自觉自发地，而不是被动地执行战略。
我们的研究表明，公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。
公平操作的力量
“公平操作”这一概念却是直到二十世纪70年代才由John W. Thibaut和Laurens Walker两位社会学家提出的。
他们在对司法心理学的研究中，首度提出了“过程公正”（procedural justice）这一概念
他们在研究中发现，人们对司法制度的信任正是基于对过程公正的信任
如果人们认为审判过程是公正的，那么对于最终的判决也往往是满意的。
把“过程公正”这一概念移植到管理上，就是我们所说的“公平操作”
在公司管理中，把公平操作引入战略决策，可以使员工对最终制定的战略更加信任，并自觉自愿地加以执行。
公平操作的3E原则
对公平操作的定义包含有三个互相依赖的要素：
参与（engagement）
“参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论
这样的沟通显示出管理层对个人意见的尊重，而对争论的鼓励则可以激励大家的思路，形成更有质量的综合意见
参与的作用使得管理层做出更明智的战略决策，也使得所有参与决策过程的员工对最终形成的战略负有执行的义务。
解释（explanation）
“解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定
对战略决策背后的理念进行阐释可以让员工相信，自己的意见和自身的利益都已在整体的战略中得以考虑
哪怕自己的意见没有被接受，员工仍然可以信任公司的战略部署
清晰的预期（clarity of expectation）
“清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则
尽管预期可能比较严苛，但员工应该事先被告知评判业绩的标准，以及如果意见完成得不好会受到什么样惩罚，新的战略到底是要达到什么目的？总体目标和阶段性的目标都是什么？各自的职责是什么
在公平操作的过程中，具体目标、预期、职责分工并非最重要，最重要的是大家都能有统一、清晰的认识
当员工都对战略的预期有明确的认识，那么各种扯皮、推诿就少了，取而代之的是对战略的迅速执行。
为什么公平操作至关重要？
公平操作理论在战略制定中的运用与理性和感性认知理论原有密切的关系。
各种行为证明，人都有信任和拥抱的渴望，都有对自身知识、才能和经验的内在信心。
理性和感性认知理论
从情感的角度来看，每个人都希望被人认为有价值，不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”，而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体
当人们觉得自己的知识受到重视，他们就更愿意和别人分享这些知识，事实上，他们会觉得这是对他们自身价值的鼓励和肯定
联系字节跳动
从理性的角度来看，员工希望自己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后，愿意和他们解释沟通
责任感、信任和自觉的配合不仅仅是态度和行为，它们是实实在在的资本
当信任存在，人们对于他人的意图和行为就更有信心；
当责任感存在，人们就更能够自觉地超越一己私利。
第九章 协调价值、利润和人员主张
三项战略主张
在最高层面上，有三项主张对战略的成功来说至关重要。它们是
价值主张
利润主张
人员主张
好的战略内容是以令人信服的买方价值主张及强大的企业利润主张为基础的，而具有可持续性的战略执行则在很大程度上基于能鼓舞人心的人员主张。
在这个意义上，三项战略主张提供了一个组织框架，确保企业组织以一种整体性的方式去制定和执行战略。
战略协调是企业组织最高层管理者的责任，而不是具体职能部门如营销、生产、认识部门负责人的责任。
战略缺乏协调的后果
当战略主张不能恰当协调时，即便一个蓝海创意令人信服，初入市场时表现不俗，它也难以长久保持其吸引力，无法重拾起初的良好势头，甚至可能以失败告终。
要创制高绩效、可持续的蓝海战略，你需要考虑如下问题。
你是否协调了三项战略主张，以同时追求差异化和低成本？
你是否认清了执行你的蓝海战略所需倚重的所有关键的利益相关者，包括外部利益相关者？
你是否为每一方利益相关者都开发了强有力的人员主张，确保他们动力十足，积极执行你的新创意？
第十章 更新蓝海
模仿壁垒
蓝海战略是一项系统工程，不能简单的照搬照抄，而是需要通过内部的协调整合，才能从创新中获得价值
我们总结出对蓝海战略的模仿有以下障碍：
协调性的壁垒。
将价值、利润和人员三项战略主张围绕差异化和低成本协调为一个整体系统，就能够梳理可持续性，从而形成令人生畏的模仿壁垒。
认知和组织壁垒。
模仿行为不易萌生，因为它导致了认知上的壁垒。
由于模仿行动常常要求企业对原有的商业实践作出大幅改动，组织政治因素便会浮现出来。
品牌壁垒
品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略。
经济和法律壁垒
当市场规模无法支持多余一家的企业时，自然垄断便阻断了模仿行为。
何时重新创造价值
几乎每个蓝海战略都会被模仿。
当模仿者试图援取你的蓝海份额时，蓝海开创者通常会发起攻势，保卫辛苦赢来的顾客群。
因为蓝海和红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。
个体业务层面上的更新
为了避开竞争的陷阱，就需要对价值曲线进行监控
价值曲线的一些信号会提醒企业，何时该重新去探索新的蓝海领域，何时价值曲线会变得和竞争态势下一样。
当竞争对手的价值曲线趋向与自身的重合时，企业组织就应该开始寻求又一次价值创新，来开创一片新的蓝海。
对价值曲线的监控有时同样可以告诉你，目前的蓝海战略尚有很大的利润空间，要抵挡转型的诱惑，通过提高经营水平或地域扩张来获得规模效益，获得更大的现金流回报
竞争仍是构成现实市场的重要元素，因此公司唯有超越竞争，开创蓝海领域，才能赢得出色的业绩表现。
拥有多项业务的企业在公司层面上的更新
对于拥有多样业务组合的企业来说，就需要PMS方位图的动态应用。
通过将企业的各项业务按先驱者、迁移者和安于现状者的类别标注在动态PMS方位图上，企业便能一览无余地看清其业务组合当前的重心在哪里，演变趋势又如何，以及何时应开创新的蓝海来更新业务组合。
第十一章 避免红海陷阱
红海陷阱一：将蓝海战略看作以顾客为导向的战略
蓝海战略家通过探索非顾客，而不是仅仅着眼于已有顾客，来获得关于重建市场边界方面的灵感。
当企业组织错误地认为蓝海战略就是以顾客为先导时，它们就会相应地将注意力集中在它们所一贯关注的事物——已有顾客以及如何使他们满意上。
要开创新需求，企业组织需要关注非顾客，以及它们为何拒绝产业的产品或服务。
非顾客，而不是顾客，最能揭示产业的“痛点”在哪儿，又是什么吓走了顾客，限制了产业的规模和边界的扩展。
红海陷阱二：认为只有脱离企业核心业务才能开创蓝海
在企业已有核心业务领域开创蓝海，与开创新产业一样容易，甚至更为水到渠成。
当企业错误地认为它们必须冒险脱离核心业务开创蓝海时，它们往往要么在红海中裹足不前，
或者相反，变得好高笃远，涉足那些与它们的知识、技能和优势鲜有重叠之处的产业，为成功增加了难度，而尝试一旦失败，就更令它们深陷红海之中。
红海陷阱三：将蓝海战略与开发新技术等同
技术并不是决定性特征。
开创蓝海可以有它，也可以没有它。
红海陷阱四：认为蓝海开创者必须是时长先入者
蓝海战略讲的不是如何第一个进入市场，而是如何首先将创新与价值相连而占领市场。
红海陷阱五：将蓝海战略等同于差异化战略
在传统的竞争战略中，差异化提供的高价值，是以企业更高的成本和对顾客更高的售价为代价的。
而蓝海战略却要打破价值和成本之间的取舍定律，来开辟新市场空间。
它是同时追求差异化和低成本。
红海陷阱六：认为林海战略是专注于低定价的低成本战略
它不是只注重低成本，而是寻求以低成本创造买方价值的飞跃。
蓝海战略抓住目标买方大众，靠的不是低位定价，而是战略定价。
此定价策略的关键是：不要参照产业中竞争者的价位定价，而是以当前拥有你所在产业的非顾客的那些替代品和他择品为参照物来定价。
红海陷阱七：将蓝海战略等同于创新
事实上，很多技术创新者都因为将价值创新混同于创新而未能成功开创和占领蓝海，而价值创新恰恰是蓝海战略的基石。
蓝海战略专注于价值创新，而不是单纯的创新。
要想占领一片在商业上强有力的蓝海，企业必须将其价值、利润和人员主张协调一致，同时追求差异化和低成本。
红海陷阱八：把蓝海战略当成营销理论及利基市场战略
只有当企业的价值主张以强大的利润主张为补充，并在执行过程中得到关键内部和外部人员的支持时，战略才能取得可持续的成功。
将蓝海战略等同于营销理论，便忽视了创造可持续的高绩效战略所需的整体方法，包括
克服组织障碍
赢得人们的信任和承诺
以令人信服的人员主张创造适当的激励机制。
蓝海战略也不应与利基市场战略相混淆。
市场营销领域一向强调市场细分，以有效占领利基市场。
蓝海战略却是反向操作的。它要求在买方群体共性的基础上解除细分市场，从而开创和占领扩充后的需求中最大的那部分。
当实践者将二者混同时，他们就常常会去寻找已有产业空间中客户间的区别，以发现利基市场，而不是去寻求买方群体的共性，以开创代表新需求的蓝海。
红海陷阱九：认为竞争对企业有利，而蓝海战略却将它当成坏东西
蓝海战略认为企业需要超越竞争，超越在过度拥挤的产业中小幅改进产品或服务的做法，去追求价值创新，开创新市场空间，让旧有竞争彻底出局。
蓝海战略所针对的却是在结构性条件对你不利时，如何重新界定产业边界、开创新市场空间这一关键挑战。
红海陷阱十：将蓝海战略与创造性破坏或颠覆理论等同
当一项创新淘汰了早先的技术或已有的产品或服务颠覆现有市场时，就发生了创造性破坏（creative destruction)或颠覆（disruption)现象。
所谓颠覆，与熊彼特（Schumpeter)关于创造性破坏的概念是相一致的，即旧事物不断被新事物破坏和取代。
而蓝海战略却与颠覆不同，它不一定带来破坏。