导图社区 项目时间管理
项目时间管理思维脑图,项目时间管理其特点有不可缺性/不可替代性/不可停顿性/不可倒转性/不可贮存性/供给无弹性。
编辑于2023-10-11 19:21:49项目时间管理
第一章 项目时间管理的基本概念
时间的特点
不可缺性/不可替代性/不可停顿性/不可倒转性/不可贮存性/供给无弹性
时间管理的阶段
及时记录阶段
19世纪之前
圆形运动和重复发生,非量化的。
科学管理阶段
19世纪-20世纪60年代
直线型和不可逆的,量化的科学管理,节约时间,提高效率。
现代管理阶段
时间变化是一种螺旋上升的复合运动。
时间管理理论
四代理论
便条和备忘录
在忙碌的工作中调整分配时间与精力
规划与准备
强调日程,已注意到规划未来的重要性,制定目标和规划
平衡与权衡
讲求优先顺序,注重效率。讲价值观转化为目标和行动。
分工与合作
“罗盘理论”。注重任务的性质,以价值、成果、贡献为中心,强调目标和方向,对效果的关注高于效率。其主张的关键不在于时间管理,而在于个人管理以及分工合作的授权管理。
四象限法则
紧急重要(如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)
重要不紧急(如建立人际关系、人员培训、制定防范措施等)
紧急不重要(如电话铃声、不速之客、行政检查、会议等)
不重要不紧急(如闲谈、无聊邮件、个人爱好等)
时间cbc分类法
a(紧急、重要)
b(次要)
c(一般)
GTD(Getting Things Done 完成每一件事)
核心原则:收集、整理、组织、回顾、执行(收整组回执单)
时间管理的意义
减压/计划/提高效能/目标
国外项目时间管理的研究
亨利 · 甘特
甘特图
美国杜邦公司
关键路径法CPM
美国海军特种计划局
计划评审技术PERT
第二章 项目活动定义与活动排序
活动的定义:活动是由共同目的联合起来并完成一定社会职能的动作的总和
活动是由一系列动作构成的系统。
与动作相比,活动有一定的行为和目的。
活动和动作都是以实现预定目的为特征的,但是动作受单一目的的制约,而活动则受一种完整的目的和动机系统的制约。
活动的分类
线性活动/ 块状活动/条状活动

项目活动定义的依据
进度管理计划
项目进度模型制定/估算的准确度/单位/组织程序链接/临界值等
范围基准
项目范围说明书
WBS
WBS词典
事业环境因素
组织文化和机构/商业数据库中发布的商业信息/项目管理信息系统
组织过程资产
经验教训知识库/标准化的流程/以往的活动清单、模板
项目活动定义的工具与技术
分解/滚动式规则(迭代式)/专家判断
德尔菲法(匿名/弱干扰性/耗时长)
项目活动定义的成果
活动清单/里程碑清单/活动属性
里程碑的持续时间为0
项目活动排序
依据
进度管理计划/活动清单/活动属性/里程碑清单/项目范围说明书/事业环境因素(政府或行业标准/项目管理信息系统/进度规划工具等)/组织过程资产
工具与技术
单/双代号网络图、确定依赖关系(强制性/选择性/外部/内部)、提前量与滞后量
成果
第三章 项目网络图绘制
基本介绍
基本定义
有向、有序的网状图形,由节点和箭线组成
节点
箭线端部的封闭图形(圆圈)
单代号网络图AON
节点代表工作
双代号网络图AOA
节点表示事件,箭线表示工作
逻辑关系
紧前工作/紧后工作/先行工作/后续工作/平行工作
FTS/STS/FTF/STF

虚工作
不占用时间/不消耗资源/实际不存在/存在于AOA中
绘制规则
一个起点一个终点/不允许出现封闭循环回路/避免箭线交叉
网络图的绘制步骤
步骤:①选定类型;②自左向右绘制;③修改查漏;④完善网络图;⑤对节点进行编号(左→右,上→下)
增加虚工作的方法
是否有多项紧前工作
口号:不专一的就虚,都专一则任一虚
实操步骤:①确定开头和结尾工作;②按照表格一一绘制;③注意虚箭头的绘制;④AOA:节点排好,走向为水平和垂直
第四章 活动资源估算
资源的分类
按性质分:自然资源/社会经济资源/技术资源
按用途分:农业资源/工业资源/信息资源(含服务性资源)
按可利用状况分:现实资源/潜在资源/废物资源
估算的依据
输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素及组织过程资产
资源日历
确定每种具体咨议员的可用工作日或工作班次的日历,故需记录每个成员在项目上的工作时间段
风险登记册
产生于识别风险过程/包含:已识别风险清单和潜在应对措施清单
活动成本估算
量化估算/覆盖全部资源/可汇总可详细/存在一定风险
估算的工具与技术
专家判断
备选方案分析
互斥方案/独立方案/混合方案
备选方案分析(翻牌子)与备选方案生成(选秀女)
自下而上估算
缺点在亍要保证所有的工作和仸务都被考虑到,而丏对每个工作单元有过高 估算的倾向,往往导致最后的资源估算无法接受
优点在亍比起高层管理人员来,底层直接参不项目工作的人员更清楚项目工 作所需资源的种类和数量, 估算更为精确
项目管理软件
估算的成果
输出:活动资源需求、资源分解结构RBS及项目文件更新
工作分解结构WBS、组织分解结构OBS、责任分配矩阵RAM、风险(risk)分解结构RBS
第五章 项目活动持续时间估算
估算的依据
输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源分解结构、项目范围说明书、风险登记册、事业环境因素及组织过程资产
活动资源需求
影响因素:数量、质量、节奏、类型
项目范围说明书
假设条件:现有条件、信息的可用性、报告期的长度
制约因素:可用的熟练资源、合同条款和要求
估算的工具与技术
专家判断
群体决策技术

头脑风暴法(正/反)/德尔菲法(专家匿名法)/名义群体法(线个体后最佳)/电子会议法(群体+计算机)/无领导会议法
类比估计
最简单/适用于项目早期
参数估计
基于历史数据和项目参数
三点估算法:(a+4m+b)/6
储备分析
应急储备(”已知-未知”风险)和管理储备(”未知-已知”风险)
仿真技术
三要素:系统、模型、计算机
估算的成果
输出:活动持续时间估算及项目文件更新
影响因素:①参与人员的熟练程度;②突发事件;③人员沟通情况;④有效工作时间
第六章 项目进度计划编制
编制概述

确定起始日期和结束日期
编制原则
目标确定性原则/协调一致性原则/经济合理性原则/计算机管理原则
制订依据
输入:进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、资源分解结构、活动持续时间估值、项目范围说明书、风险登记册、项目人员配置、事业环境因素及组织过程资产
制订的技术和方法
进度网络分析
关键路径法CPM(逻辑确定/持续时间确定)

计划评审技术PERT(逻辑确定/持续时间确定)
图示评审技术GRET
风险评审技术VERT(逻辑和持续时间均不确定)
关键链法

引入缓冲和缓冲管理的概念/有点;提高绩效、抓住重点、提前完成
资源优化技术
建模技术
进度压缩
赶工/快速跟进

网络计划
单/双代号网络计划
D(Duration):工作持续时间
T(Project Duration):工期
ET( Earliest Time):节点最早时间
LT( Latest Time ):节点最晚时间
从左往右,“顺推法”标ES和EF
ES(Earliest Start Time):工作最早开始时间
第一项工作默认为0
紧前工作的最早完成时间EF(多项紧前工作取最长)
EF(Earliest Finish Time):工作最早完成时间
当前工作最早开始时间ES + 当前工作持续时间D
从右往左,“逆推法”标LS和LF
LF(Latest Finish Time):工作最迟完成时间
当前(最后一项)工作的最早完成时间EF
紧后工作的最迟开始时间LS(多项紧后工作取最小)
LS(Latest Start Time):工作最迟开始时间
当前工作最迟完成时间LF - 工作持续时间D
TF(Total Float):工作总时差
当前工作TF=LS-ES=LF-EF(下面减上面)
FF(Free Float):工作自由时差
自由时差FF=紧后工作的最早开始ES(没有紧后工作则为工期T)-本工作的最早完成EF
双代号时标网络图:箭线长短表示工作持续时间;波形线表示自由时差
单代号网络图优点
有较强的逻辑表达能力
表达不人们思维方式一致,易亍被接受
绘制方法简单,不易出错,不需要虚箭线
根据单代号网络图可以自然理解双代号网绚图,双代号网络是单代号的特例,仅表示FTS关系,且搭接时距为0的状况
搭接网络计划(单代号)

自由时差FF

FTS:FF=紧后工作ES-本工作EF-时距
STS:FF=紧后工作ES-本工作ES-时距
FTF:FF=紧后工作EF-本工作EF-时距
STF:FF=紧后工作EF-本工作ES-时距
关键路线与关键工作
关键工作:总时差最小的工作
关键线路:自始至终全部由关键工作组成的线路或总工期最长的线路
制定进度计划成果

第七章 资源平衡与工期优化
资源平衡
核心:将稀缺资源尽可能分配给关键路径,充分利用非关键路径上的浮动时间来调整资源使用
意义:保障供应、降低成本、减少二次搬运
几种模式
工期不能拖延,但资源数量可以不加限制。 ---最简单,加大投入
工期不能拖延,资源数量可以适当增加。 ---一定范围的投资
工期可以适当延长,资源供应数量限制。 ----尽量调配
资源和工期都不能放宽。 ----比较苛刻,调度艰难
允许在资源供应量的基础上增加∆R,力求在原工期内完成,如果不成功,适当延长项目工期。
项目人力资源的优化配置
目标
资源有限,工期最短
工期固定,资源平衡
传统的解决资源均衡问题的方法
关键路径法
解析法 –又称精算法,结合网绚计划技术不数学觃划,建立数学模型
启发式算法 –简单、直观、针对性强及复杂程度低等优点,包括移峰填谷和优选法
工期优化
三个方向
工期费用优化/工期资源优化/工期效益优化
要求工期和计算工期
项目工期的优化(计算)
通过改变关键工作的持续时间的方式
当出现多条关键线路,需同时压缩至同一数值
第八章 项目进度控制
基础概念
控制的分类
前馈控制/过程控制/事后控制
控制的原则
动态控制原理/系统原理/分工协作原理/信息反馈原理/能级原理/弹性原理/封闭循环原理
控制的步骤
确定标准
衡量成效
纠正偏差
进度控制的依据
项目管理计划和组织过程资产
进度控制的工具和技术
进度偏差分析
横道图比较法
S型曲线比较法

香蕉型曲线比较法

前锋型比较法
前锋线比较法: 从计划检查时间的坐标点出发,用点划线依次连接各项工作的实际进度点,到计划检查时间的坐标点为止,形成前锋线,根据前锋线与工作箭线交点的位置,判断项目实际进度与计划进度的偏差。 
列表比较法

绩效审查
趋势分析/关键路径法/关键链法/挣值管理
项目管理软件及其他
进度控制的成果