导图社区 项目时间管理
项目时间管理思维脑图，项目时间管理其特点有不可缺性/不可替代性/不可停顿性/不可倒转性/不可贮存性/供给无弹性。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
安全教育的重要性
电商部人员工作结构
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
产品经理如何做好项目管理
西游记主要人物性格分析
车队管理
17种头脑风暴法
项目时间管理
第一章 项目时间管理的基本概念
时间的特点
不可缺性/不可替代性/不可停顿性/不可倒转性/不可贮存性/供给无弹性
时间管理的阶段
及时记录阶段
19世纪之前
圆形运动和重复发生，非量化的。
科学管理阶段
19世纪-20世纪60年代
直线型和不可逆的，量化的科学管理，节约时间，提高效率。
现代管理阶段
时间变化是一种螺旋上升的复合运动。
时间管理理论
四代理论
便条和备忘录
在忙碌的工作中调整分配时间与精力
规划与准备
强调日程，已注意到规划未来的重要性，制定目标和规划
平衡与权衡
讲求优先顺序，注重效率。讲价值观转化为目标和行动。
分工与合作
“罗盘理论”。注重任务的性质，以价值、成果、贡献为中心，强调目标和方向，对效果的关注高于效率。其主张的关键不在于时间管理，而在于个人管理以及分工合作的授权管理。
四象限法则
紧急重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）
重要不紧急（如建立人际关系、人员培训、制定防范措施等）
紧急不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、会议等）
不重要不紧急（如闲谈、无聊邮件、个人爱好等）
时间cbc分类法
a（紧急、重要）
b（次要）
c（一般）
GTD（Getting Things Done 完成每一件事）
核心原则：收集、整理、组织、回顾、执行（收整组回执单）
时间管理的意义
减压/计划/提高效能/目标
国外项目时间管理的研究
亨利 · 甘特
甘特图
美国杜邦公司
关键路径法CPM
美国海军特种计划局
计划评审技术PERT
第二章 项目活动定义与活动排序
活动的定义：活动是由共同目的联合起来并完成一定社会职能的动作的总和
活动是由一系列动作构成的系统。
与动作相比，活动有一定的行为和目的。
活动和动作都是以实现预定目的为特征的，但是动作受单一目的的制约，而活动则受一种完整的目的和动机系统的制约。
活动的分类
线性活动/ 块状活动/条状活动

项目活动定义的依据
进度管理计划
项目进度模型制定/估算的准确度/单位/组织程序链接/临界值等
范围基准
项目范围说明书
WBS
WBS词典
事业环境因素
组织文化和机构/商业数据库中发布的商业信息/项目管理信息系统
组织过程资产
经验教训知识库/标准化的流程/以往的活动清单、模板
项目活动定义的工具与技术
分解/滚动式规则（迭代式）/专家判断
德尔菲法（匿名/弱干扰性/耗时长）
项目活动定义的成果
活动清单/里程碑清单/活动属性
里程碑的持续时间为0
项目活动排序
依据
进度管理计划/活动清单/活动属性/里程碑清单/项目范围说明书/事业环境因素（政府或行业标准/项目管理信息系统/进度规划工具等）/组织过程资产
工具与技术
单/双代号网络图、确定依赖关系（强制性/选择性/外部/内部）、提前量与滞后量
成果
第三章 项目网络图绘制
基本介绍
基本定义
有向、有序的网状图形，由节点和箭线组成
节点
箭线端部的封闭图形（圆圈）
单代号网络图AON
节点代表工作
双代号网络图AOA
节点表示事件，箭线表示工作
逻辑关系
紧前工作/紧后工作/先行工作/后续工作/平行工作
FTS/STS/FTF/STF
虚工作
不占用时间/不消耗资源/实际不存在/存在于AOA中
绘制规则
一个起点一个终点/不允许出现封闭循环回路/避免箭线交叉
网络图的绘制步骤
步骤：①选定类型；②自左向右绘制；③修改查漏；④完善网络图；⑤对节点进行编号（左→右，上→下）
增加虚工作的方法
是否有多项紧前工作
口号：不专一的就虚，都专一则任一虚
实操步骤：①确定开头和结尾工作；②按照表格一一绘制；③注意虚箭头的绘制；④AOA：节点排好，走向为水平和垂直
第四章 活动资源估算
资源的分类
按性质分：自然资源/社会经济资源/技术资源
按用途分：农业资源/工业资源/信息资源（含服务性资源）
按可利用状况分：现实资源/潜在资源/废物资源
估算的依据
输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、资源日历、风险登记册、活动成本估算、事业环境因素及组织过程资产
资源日历
确定每种具体咨议员的可用工作日或工作班次的日历，故需记录每个成员在项目上的工作时间段
风险登记册
产生于识别风险过程/包含：已识别风险清单和潜在应对措施清单
活动成本估算
量化估算/覆盖全部资源/可汇总可详细/存在一定风险
估算的工具与技术
专家判断
备选方案分析
互斥方案/独立方案/混合方案
备选方案分析（翻牌子）与备选方案生成（选秀女）
自下而上估算
缺点在亍要保证所有的工作和仸务都被考虑到，而丏对每个工作单元有过高 估算的倾向，往往导致最后的资源估算无法接受
优点在亍比起高层管理人员来，底层直接参不项目工作的人员更清楚项目工 作所需资源的种类和数量， 估算更为精确
项目管理软件
估算的成果
输出：活动资源需求、资源分解结构RBS及项目文件更新
工作分解结构WBS、组织分解结构OBS、责任分配矩阵RAM、风险(risk)分解结构RBS
第五章 项目活动持续时间估算
输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源分解结构、项目范围说明书、风险登记册、事业环境因素及组织过程资产
活动资源需求
影响因素：数量、质量、节奏、类型
假设条件：现有条件、信息的可用性、报告期的长度
制约因素：可用的熟练资源、合同条款和要求
群体决策技术
头脑风暴法（正/反）/德尔菲法（专家匿名法）/名义群体法（线个体后最佳）/电子会议法（群体+计算机）/无领导会议法
类比估计
最简单/适用于项目早期
参数估计
基于历史数据和项目参数
三点估算法：(a+4m+b)/6
储备分析
应急储备（”已知-未知”风险）和管理储备（”未知-已知”风险）
仿真技术
三要素：系统、模型、计算机
输出：活动持续时间估算及项目文件更新
影响因素：①参与人员的熟练程度；②突发事件；③人员沟通情况；④有效工作时间
第六章 项目进度计划编制
编制概述
确定起始日期和结束日期
编制原则
目标确定性原则/协调一致性原则/经济合理性原则/计算机管理原则
制订依据
输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、资源分解结构、活动持续时间估值、项目范围说明书、风险登记册、项目人员配置、事业环境因素及组织过程资产
制订的技术和方法
进度网络分析
关键路径法CPM（逻辑确定/持续时间确定）
计划评审技术PERT（逻辑确定/持续时间确定）
图示评审技术GRET
风险评审技术VERT（逻辑和持续时间均不确定）
关键链法
引入缓冲和缓冲管理的概念/有点；提高绩效、抓住重点、提前完成
资源优化技术
建模技术
进度压缩
赶工/快速跟进
网络计划
单/双代号网络计划
D（Duration）：工作持续时间
T（Project Duration）：工期
ET（ Earliest Time）：节点最早时间
LT（ Latest Time ）：节点最晚时间
从左往右，“顺推法”标ES和EF
ES（Earliest Start Time）：工作最早开始时间
第一项工作默认为0
紧前工作的最早完成时间EF（多项紧前工作取最长）
EF（Earliest Finish Time）：工作最早完成时间
当前工作最早开始时间ES + 当前工作持续时间D
从右往左，“逆推法”标LS和LF
LF（Latest Finish Time）：工作最迟完成时间
当前（最后一项）工作的最早完成时间EF
紧后工作的最迟开始时间LS（多项紧后工作取最小）
LS（Latest Start Time）：工作最迟开始时间
当前工作最迟完成时间LF - 工作持续时间D
TF（Total Float）：工作总时差
当前工作TF=LS-ES=LF-EF（下面减上面）
FF（Free Float）：工作自由时差
自由时差FF=紧后工作的最早开始ES（没有紧后工作则为工期T）-本工作的最早完成EF
双代号时标网络图：箭线长短表示工作持续时间；波形线表示自由时差
单代号网络图优点
有较强的逻辑表达能力
表达不人们思维方式一致，易亍被接受
绘制方法简单，不易出错，不需要虚箭线
根据单代号网络图可以自然理解双代号网绚图，双代号网络是单代号的特例，仅表示FTS关系，且搭接时距为0的状况
搭接网络计划（单代号）
自由时差FF
FTS：FF=紧后工作ES-本工作EF-时距
STS：FF=紧后工作ES-本工作ES-时距
FTF：FF=紧后工作EF-本工作EF-时距
STF：FF=紧后工作EF-本工作ES-时距
关键路线与关键工作
关键工作：总时差最小的工作
关键线路：自始至终全部由关键工作组成的线路或总工期最长的线路
制定进度计划成果
第七章 资源平衡与工期优化
资源平衡
核心：将稀缺资源尽可能分配给关键路径，充分利用非关键路径上的浮动时间来调整资源使用
意义：保障供应、降低成本、减少二次搬运
几种模式
工期不能拖延，但资源数量可以不加限制。 ---最简单，加大投入
工期不能拖延，资源数量可以适当增加。 ---一定范围的投资
工期可以适当延长，资源供应数量限制。 ----尽量调配
资源和工期都不能放宽。 ----比较苛刻，调度艰难
允许在资源供应量的基础上增加∆R，力求在原工期内完成，如果不成功，适当延长项目工期。
项目人力资源的优化配置
目标
资源有限，工期最短
工期固定，资源平衡
传统的解决资源均衡问题的方法
关键路径法
解析法 –又称精算法，结合网绚计划技术不数学觃划，建立数学模型
启发式算法 –简单、直观、针对性强及复杂程度低等优点，包括移峰填谷和优选法
工期优化
三个方向
工期费用优化/工期资源优化/工期效益优化
要求工期和计算工期
项目工期的优化（计算）
通过改变关键工作的持续时间的方式
当出现多条关键线路，需同时压缩至同一数值
第八章 项目进度控制
基础概念
控制的分类
前馈控制/过程控制/事后控制
控制的原则
动态控制原理/系统原理/分工协作原理/信息反馈原理/能级原理/弹性原理/封闭循环原理
控制的步骤
确定标准
衡量成效
纠正偏差
进度控制的依据
项目管理计划和组织过程资产
进度控制的工具和技术
进度偏差分析
横道图比较法
S型曲线比较法
香蕉型曲线比较法
前锋型比较法
前锋线比较法: 从计划检查时间的坐标点出发，用点划线依次连接各项工作的实际进度点，到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线，根据前锋线与工作箭线交点的位置，判断项目实际进度与计划进度的偏差。 
列表比较法
绩效审查
趋势分析/关键路径法/关键链法/挣值管理
项目管理软件及其他
进度控制的成果
