CPA战略核心考点第四章

对CPA备考者来说，每天都是冲刺!CPA战略科目核心考点第四章！ 第四章内容为战略实施，共4个小节，重点核心均已在导图中标注，认真学习记忆即可！本导图注重实用性，没有花哨的排版没有华丽的语言，有的只是实用与认真！希望每个CPA备考人都能用心对待自己的努力！本导图特意做成竖屏且留白，可供使用者打印标注学习，加油，今年必过！ 另：CPA战略科目为非常实用的科目，如果你涉及投资炒股，学习战略，可以很好的分析公司整体水平及其竞争优势，让你把公司看的清清楚楚，投资明明白白，不当韭菜！

第四章 战略实施

• 第一节 公司战略与组织结构
  • 组织结构的构成要素
    • 分工
      • 纵向分工： 企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企 业创造价值的活动（上下级如何安排）
      • 横向分工： 企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以 便增加企业创造价值的能力（同一层级如何安排）
    • 整合
      • 企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段
  • 纵、横向分工结构
    • 1. 纵向分工结构
      • （1）纵向分工结构的基本类型 高长型组织结构： ① 管理层次多，控制幅度较窄 ② 有利于企业内部的控制 ③ 对市场变化的反应较慢 扁平型组织结构： ① 管理层次少，控制幅度较宽 ② 对市场变化的反应较快 ③ 容易造成管理的失控
      • （2）组织内部的管理问题 集权特点： 决策时间过长； 危急情况下能够做出快速决策； 易于协调各职能间的决策； 高级管理层可能不会重视个别部门高的要求 易于对上下沟通的形式进行规范 能与企业的目标达成一致； 有助于实现规模经济 中层人员多，管理成本高 信息传递慢，信息容易发生扭曲 级别较低的管理者职业发展有限，绩 效难以衡量，激励性差 分权特点： 减少了信息沟通的障碍，能对其所在市场做出更快反应 需要强有力的企业文化 提高了企业反应能力 避免在多元化经营中使用职能型结构导致的复杂性 中层人员少 信息传递速度较快 沟通直接，更能调动管理人员的积极性
    • 2.横向分工结构的基本类型
      • ⑴ 创业型组织结构 ① 所有者或管理者对若干下属实施直接控制 ② 中心人员负责战略规划和重要经营决策 ③ 缺乏专业分工，成功主要依赖中心人员的能力
      • ⑵ 职能制组织结构 优点： ① 能够通过在单一部门内集中所有某一类型的活动来实现规模经济 ② 有利于培养职能专家 ③ 由于职能管理是常规和重复性任务，因而工作效率得到提高 ④ 董事会易于监控各个部门 缺点 ① 由于对战略的重要流程进行了过度细分，因而在协调不同职能时可能出现问题 ② 难以确定各项产品产生的盈亏 ③ 职能之间容易发生冲突，各自为政 ④ 集权化的决策制定机制会放慢反应速度
      • ⑶ 事业部制组织结构 区域事业部制： 优点： ① 能更好更快地实现区域经营决策 ② 与一切皆由总部来运作相比，有利于削减成本费用 ③ 有利于在海外经营的企业应对各种环境变化 缺点： ① 管理成本的重复 ② 难以处理跨区域的大客户的事务 产品事业部制 优点： ① 生产与销售产品的不同职能活动可以通过事业部经理来协调 ② 各个事业部可以集中精力于其自身负责的产品的经营 ③ 这种结构更具灵活性，因此有助于企业实施产品差异化战略 ④ 易于出售或关闭经营不善的事业部 缺点： ① 各个事业部之间可能由于争夺有限资源而产生摩擦甚至冲突 ② 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费 ③ 如果事业部数量较多，则难以对各个事业部进行协调 ④ 如果事业部数量较多，则事业部经理容易缺乏整体观念。 客户／市场细分事业部 ① 客户细分事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户 ② 另一种方式是，将不同类型的市场按照客户进行划分，比如企业客户、零售客户或个人客户等
      • （4）M 型企业组织结构（分成若干事业部） 优点： ① 有利于企业持续成长 ② 每个公司都有其自身的高层管理者，总经理及总部员工的工作量会有减轻 ③ 由于职权被分派到总部下面的每个公司，并在每个公司内部进行再次分派，因而有利于调动各层管理者的积极性 ④ 能够使用诸如资本回报率等指标对各个公司的绩效进行财务评估和比较 缺点： ① 在公司之间分摊企业的管理成本比较困难 ② 各个公司之间经常会由于争取更多的企业资源而产生有损职能的竞争和摩擦 ③ 当一个公司生产另一个公司所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突
      • （5）战略业务单位组织结构（SBU）（将产品线归类为事业部） 优点： ① 降低了企业总部的控制跨度 ② 控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况 ③ 有利于具有类似战略的产品、市场和技术之间实现更好的协调和配合 ④ 由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因而易于监控每个战略业务单位绩效 缺点： ① 由于增加了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更疏远 ② 各个战略业务单位的总裁之间为了取得更多的企业资源会产生竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响
      • （6）矩阵制组织结构 优点： ① 项目经理与项目的关系更紧密，能够更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而有利于激发项目经理成功的动力 ② 能够有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注 ③ 项目组与产品主管、职能主管之间的联系更加直接，因而能够做出更优的决策 ④ 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融 ⑤ 双重权力使得职能专家不再只关注自身的业务范围 缺点： ①可能导致权力划分不清晰，甚至造成职能工作和项目工作之间的冲突。 ②双重权力容易使管理者之间产生冲突。 ③管理层可能难以接受双重权力结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者会争夺其权力，从而产生危机感。 ④协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，并导致决策的时间过长。
      • （7） H 型结构（控股企业/控股集团结构） 定义： 当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格 特点： 其业务单元的自主性强，尤其是业务单元对战略决策的自主性，母企业的作用仅限于做出购买或出售这些企业的决策，而很少参与它们的产品或市场战略
      • （8）国际化经营组织架构 国际战略 —国际部结构 ① 实质：事业部制（按区域、产品或区域与产品的混合划分） ② 特征：企业把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能 多国本土化战略—全球 区域分部结构 ① 实质：事业部（区域事业部）或战略业务单位 ② 特征：下属公司就像母公司的小型版本，有高度的自主权 全球化战略—全球性 产品分部结构 ① 实质：事业部（产品事业部）或战略业务单位 ② 特征：下属公司没有太大自主权，很大程度上被视为供货的来源成为全 球组织的一个组织部分，母公司和下属公司的协调变得非常关键 跨国战略—跨国结构 ① 实质：矩阵制 ② 特征：试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势。为获得 这两种好处，企业活动的配置和协调应是相互关联的，下属公司应对某些 业务有领导权（对本地产品有绝对的控制权），而对其他业务提供支持
    • 3.横向分工结构的基本协调机制
      • ⑴ 相互适应，自行调整：通过非正式的、平等的沟通达到协调；不存在指挥与被指挥的 关系，也没有来自外部的干预；适合于最简单的组织结构。 ⑵ 直接指挥，直接控制：所有活动按照一个人的决策和指令行事。 ⑶ 工作过程标准化：通过预先制定的工作过程标准，来协调生产经营活动（事先过程）。 ⑷ 工作成果标准化：通过预先制定的工作结果标准，来协调（事先结果）。 ⑸ 技艺（知识）标准化：组织对其成员应有的技艺、知识加以标准化（事先间接）。 ⑹ 共同价值观：对战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观。
  • 与公司战略相适应的组织结构
    • 1.组织结构与战略的关系
      • 战略的 前导性 外部条件和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上做出反应
      • 结构的滞后性 ⑴ 新、旧结构的交替要有一个过程； ⑵ 管理人员的抵制
    • 2.企业发展阶段与结构
      • 市场渗透战略-创业型组织结构（单一产品，竞争不激烈） 市场开发战略-职能型组织结构（产品和服务标准化专业化） 纵向一体化战略-事业部制组织结构 多元化经营战略-SBU/H型或矩阵制组织结构
    • 3.组织的战略类型
• 第二节 公司战略与企业文化
  • 企业文化的类型
    • 权力导向型 ⑴ 文化核心：掌权人试图对下属保持绝对控制 ⑵ 优点：决策迅速，质量取决于经理人员能力 ⑶ 缺点：忽视人的价值和一般福利，中层人员的低士气和高流失率 ⑷ 企业类型：家族式企业和刚开创企业，企业组织结构往往是传统框架
    • 角色导向型 ⑴ 文化核心：企业尽可能追求理性和秩序，权力仍在上层，但重视合法性，忠诚和责 任。文化围绕着工作章程和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心。 ⑵ 优点：具有稳定性、持续性；稳定环境中可能导致高效率 ⑶ 缺点：不太适合动荡的环境 ⑷ 企业类型：官僚机构，最常见于国有企业和公务员机构
    • 任务导向型 ⑴ 文化核心：不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估依据他们对企业目标做出的贡献 ⑵ 优点：具有很强的适应性，在经常变化的环境中会很成功 ⑶ 缺点：成本高（这种文化有赖于不断地试验和学习） ⑷ 企业类型：往往采用矩阵制。新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业
    • 人员导向型 ⑴ 文化核心：企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，角色分配根据员工个人爱 好及学习和成长的需要 ⑵ 特点：人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小 ⑶ 企业类型：不采用正式的职权，俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
  • 文化与绩效
    • 企业文化为企业创造价值的途径 ⑴ 文化简化了信息处理 ⑵ 文化补充了正式控制 ⑶ 文化促进合作并减少讨价还价成本 文化、惯性和不良绩效 文化的不可管理性将成为阻碍，带来不良的绩效 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件 ⑴ 文化必须为企业创造价值 ⑵ 作为维持竞争优势的源泉，公司文化必须是企业所持有的 ⑶ 企业文化必须是很难模仿的
  • 战略稳定性与文化适应性
    • 以企业使命为基础： 特征 企业实施一个新战略时，组织要素变化大，与目前文化有潜在一致性 举措 ⑴ 重大变革时考虑与企业使命的关系； ⑵ 发挥企业现有人员在战略变革中的作用； ⑶ 注意与企业组织目前的奖励行为保持一致； ⑷ 进行与企业组织目前的文化相适应的变革
    • 加强协同作用： 特征 企业实施一个新战略时，组织要素变化不大，与目前文化有潜在一致性 举措 ⑴ 巩固和加强企业文化； ⑵ 利用稳定文化，解决经营问题
    • 根据文化进行管理： 特征 企业实施一个新战略，组织要素变化不大，与目前文化的潜在一致性弱 举措 在不影响企业总体文化一致性的前提下，某种经营业务实施不同的文化管理
    • 重新制定战略： 特征 企业实施一个新战略，组织要素变化大，与目前文化的潜在一致性弱 举措 ⑴ 痛下决心进行变革； ⑵ 选择与新文化相符的人员 ⑶ 改变奖励结构； ⑷ 形成新的行为规范
• 第三节 战略控制
  • 战略失效与战略控制的概念
    • 1.战略失效 分类: 早期失效 实施初期，新战略还没有被全体员工理解和接受； 战略实施者对新的环境、工作还不适应 晚期失效 当战略推进一段时间之后，战略环境发生变化 偶然失效 由于一些意想不到的偶然因素导致的战略失效 战略失效原因： ⑴公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（内部高层） ⑵用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（内部基层） ⑶企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员 之间缺乏协作共事的愿望；（内部沟通） ⑷战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（内部条件） ⑸战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（内部条件） ⑹企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应（外部环境）
  • 战略控制的方法
    • 1.预算（类型）
      • 增量预算： 以前期间的预算或者实际业绩作为基础。 优点： ⑴ 预算编制工作量较少，相对容易操作 ⑵ 预算变动较小，为各个部门的经营活动提供了一个相对稳定的基础 ⑶ 有利于避免因资金分配规则改变而引起各部门之间产生冲突 ⑷ 比较容易对预算进行协调 缺点： ⑴ 没有考虑经营条件和经营情况的变化 ⑵ 容易使企业管理层和部门经理产生维持现状的保守观念 ⑶ 与部门和员工的业绩没有联系，没有提供降低成本的动力 ⑷ 鼓励各部门用光预算以保证下一年的预算不减少 ⑸ 随着业务活动及其开支水平的变化而失去合理性、可行性
      • 零基预算： 不受以往预算安排的影响，不考虑过去的预算项目和收支水平。 优点 ⑴ 有利于根据实际需要合理分配资金 ⑵ 有利于调动各个部门和员工参与预算编制的积极性 ⑶ 增强员工的成本效益意识 ⑷ 鼓励企业管理层和部门经理根据环境变化进行创新 ⑸ 增加预算的科学性和透明度，提高预算管理水平 缺点 ⑴ 预算编制比较复杂，工作量大，费用较高 ⑶ 预算规则和业务项目开支标准的改变可能引起部门之间的矛盾和冲突
    • 2.企业业绩衡量
      • ⑴ 财务衡量指标 ① 盈利能力和回报率指标： 毛利率 = [（营业收入 - 销售成本） / 营业收入 ] × 100 % 净利润率 = [（营业收入 - 销售成本 - 期间费用）/ 营业收入 ] × 100 % 已动用资本报酬率（ROCE）=（息税前利润 / 当期平均已动用资本）× 100 % ② 股东投资指标： 每股盈余 = 净利润 / 股票数量 每股股利 = 股利 / 股票数量 市净率 = 每股市价 / 每股净资产 股息率 = 每股股利 / 每股市价 × 100 % 市盈率 = 每股市价 / 每股盈余 × 100 % ③ 流动性指标： 流动比率 = 流动资产 / 流动负债 × 100 % 速动比率 = （流动资产 - 存货） / 流动负债 × 100 % 存货周转期 = 存货 × 365 / 销售成本 应收账款周转期 = 应收账款借方余额 × 365 / 销售收入 应付账款周转期 = 应付账款贷方余额 × 365/ 购买成本 ④ 综合负债和资金杠杆指标： 负债率 = 有息负债 / 股东权益 × 100 % 现金流量比率 = 经营现金净流量 / （ 流动负债 + 非流动负债） × 100 %
      • ⑵ 财务衡量指标的原因及局限 使用财务指标的原因: ① 通过比较不同时期的比率可以很容易地发现它们的变动 ② 相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解 ③ 比率可以用作目标 ④ 比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较 财务指标的局限: ① 信息获取存在困难 ② 信息的使用存在局限性 ③ 比率在各个行业的理想标准不同，而且理想标准会随着时间推移发生改变 ④ 比率有时不能准确反映真实情况 ⑤ 比率有时体现的是被扭曲的结果 ⑥ 可能鼓励短期行为 ⑦ 忽略其他战略要素 ⑧ 激励、控制的人员范围有限
      • ⑶ 非财务衡量指标(表格形式)
      • ⑷ 非财务衡量指标的原因及局限 使用非财务指标的原因 ： ①能够反映和监控非财务方面的经营业绩 ②通常比使用财务指标更及时 ③容易被非财务管理人员理解并使用 ④有利于激励企业高管关注财务因素之外的因素甚至决定企业成败的战略因素 ⑤有利于避免短期行为 ⑥往往需要同时采用定性和定量方法进行分析，因此能够更好地反映企业业绩真实情况 ⑦激励、控制的人员范围较广，覆盖了对财务结果无任何责任的人员 非财务指标的局限： ① 不能使用统一的比率标准，不易发现业绩变化或进行业绩比较 ② 通常产生于各个经营部门，不能作为企业整体性业绩目标 ③ 难以避免外部环境中某些因素的变化，造成不能客观、真实地衡量和反映企业业绩
      • ⑸ ESG 衡量指标
        • 环境方面（E）、社会方面（S）、公司治理方面（G）
    • 3. 平衡计分卡的企业业绩衡量
      • ⑴ 平衡计分卡的内涵： 财务指标 ① 能够显示企业战略及其实施对提高企业盈利能力和股东价值做出的贡献； ② 常用的财务指标：营业收入、销售增长率、利润增长率、资产回报率、股东回报率、现金流量、经济增加值等 顾客指标 ① 用来衡量和反映企业在满足顾客需求、提高顾客价值方面的业绩； ② 常用的顾客指标：顾客满意度、顾客投诉率、投诉解决率、准时交货率、市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户收益率等 内部流程指标 ① 用于衡量和确认企业在哪些业务流程上表现优异，需要加强或改进哪些业务流程才能保证战略落地； ② 常用的内部流程指标：数字化信息系统覆盖率、计划准确率、设备利用率、订单准时交付率、采购成本和周期、项目进度及完成率、废物减排及利用率、安全事故率、接待客户的时间和次数、对客户诉求的反应时间以及员工建议采纳率和员工收入等 创新与学习指标 ① 衡量和体现企业在人力资源管理以及建设创新型、学习型组织和文化方面的业绩； ② 常用的创新与学习指标：研发费用占销售额的比例、新产品销售额占总销售额的比 例、专利等级和数量、数字化技术采用率、员工流动率、员工培训费用及次数、员工满 意度等
      • 平衡记分卡 战略地图
• 第四节 公司战略与数字化技术
  • 数字化技术
    • 1.数字化技术发展历程 信息化 信息化的基本功能是开发信息资源。其主要任务是通过测量记录、筛选加工、安全存储、互联传送，让人们随时获得必要的信息。关键表述：“信息技术”“获得信息” 数字化 数字化的基本功能是信息形式的统一化、信息表达的准确化、信息利用的高效化。关键表述：“数字分析”“数字技术” 智能化 智能化是在产品、工具和工作系统中协同应用人类智能和人工智能，以提高其功效的过程。关键表述：“智能化”“无人”
    • 2.数字化技术应用领域 ⑴ 大数据：大量性、多样性、高速性、价值性 ⑵ 人工智能：以智能为核心 ⑶ 移动互联网：移动通信和互联网的结合 ⑷ 云计算：分布式计算（云端分布的计算资源） ⑸ 物联网：连接网络世界与现实世界 ⑹ 区块链：去中心化的数据库，更加“诚实”“透明”
  • 数字化技术对公司战略的影响
    • 1.数字化技术对组织结构的影响 ⑴ 组织结构向平台化转型（大平台、小前端） ⑵ 构建传统与数字的融合结构（传统观念与数字观念的融合） ⑶ 以新型组织结构为主要形式： ① 团队结构（打破内部部门的界限） ② 虚拟组织（打破企业与企业间界限）
    • 2.数字化技术对经营模式的影响 ⑴ 互联网思维的影响 ① 工业化思维：市场反馈过程慢； ② 互联网思维：更快更好满足客户个性化需求。 ⑵ 多元化经营的影响 线上线下融合对全渠道范围零售要素（店铺、产品、服务、渠道、技术、营业模 式、业态）重新整合，推动实体零售业态多元化发展。 ⑶ 消费者参与的影响
    • 3.数字化技术对产品和服务的影响 个性化、智能化、连接性、生态化
    • 4. 数字化技术对业务流程的影响 ⑴ 传统的企业管理模式下的业务流程问题： ①非增值的环节比较多，人工效率低下 ②信息传递较为缓慢，有信息泄露风险 ③一个完整的业务流程被职能部门分割开来 ⑵ 业务流程重组： ①增加了组织信息和知识的存取性、存储量和传播性 ②提高业务流程的效率，建立全新的工作方式
  • 数字化战略
    • 技术变革 数字化基础设施建设。 主要指标：接口带宽、主干网网络覆盖率和数据安全措施应用率 数字化研发。主要指标：新产品产值率、R&D 投入强度和员工人均专利数 数字化投入。主要指标：数字化投入占比、数字化设备投入占比、数字化运维投入 占比和数据安全投入占比
    • 组织变革 组织架构。主要指标：数字化部门领导者地位和企业管理层级数量（数字化要求层级少、扁平化） 数字化人才。主要指标：数字化人才比重、数字化技能员工覆盖率和初级数字化技能人才培训支出
    • 管理变革 业务数字化管理。主要指标：电子商务采购比率、数字化仓储物流设备占比、订单准时交付率以及数据可视化率 生产数字化管理（数字化转型的关键）。主要指标：自动化编制及优化排程比例（生产计划相关）、与过程控制系统（PCS）或生产执行系统（MES）直接相连的数字化设备占比、数字化检测设备占比和在线设备管理与运维比例 财务数字化管理。主要指标：企业资源规划（ERP）系统覆盖率、资金周转率和库存资金占有率 营销数字化管理。在数字化客户管理的基础上，通过大数据分析实现精准营销、内容营销、数字化的客户生命周期管理等
  • 数字化战略转型的困难和任务
    • 大数据时代企业战略转型面临的困难 ⑴ 网络安全与个人信息保护问题（云计算带来的问题） ⑵ 数据容量问题 ⑶ “数据孤岛”问题（无法实现数据共享） ⑷ 核心数字技术问题（对于大多数企业没有自身开发能力，如何选择现有解决方案）
    • 大数据时代企业战略转型的主要任务 ⑴ 构建数字化组织设计，转变经营管理模式 制定数字化转型战略；建立数字化企业架构；推动数字化组织变革 ⑵ 加强核心技术攻关，夯实技术基础 ⑶ 打破“数据孤岛”，打造企业数字化生态体系 ⑷ 加快企业数字文化建设 ⑸ 利用新兴技术，提升公司网络安全水平 ⑹ 重视数字伦理，提升数字素养