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大学管理学组织职能的概述，组织的众多知识等你来学习。

组织职能概述

• 组织职能的含义及过程
  • 组织职能的含义
    • 含义：组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
    • 分工、合作是管理的组织职能的两大主题。
      • 组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性，为达到某种目的就必须进行合作。
      • 进行有效的合作，人们就必须清楚所扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越明确。人们的工作就会越有效，因此又2意味着要进行有效的分工。
      • 人类正是通过这种分工和合作来实现集体活动的目的和目标的。
    • 组织职能的目的：设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。
      • 组织结构：组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
      • 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
    • 事物的结构在一定程度上决定了其功能，在自然界和社会领域都是适用的。
      • 采用社会化大生产的企业组织也是，由于系统内部分工和协作关系不同，组织的效能会表现出巨大的差异。
  • 组织职能的过程
    • 1、职位设计
      • 组织首先需明确实现目标所必需的各种活动并进行分类，关系到组织中职位，岗位的设计问题。
    • 2、划分部门
      • 将活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。由于组织活动的分类和组合方式不同，会形成不同的组织结构类型。
    • 3、职权配置
      • 在分类和组合的基础上，还必须将监督各单位或部门所需的职权授予各个单位的管理者。（在组织工作中，这些内容主要涉及职权配置）
    • 4、人力资源管理
      • 组织结构是由各种类型的职位所构成的，下一步就是为组织中的职位配置适当的人员，这是管理中的人员配备工作或人力资源管理工作。
    • 5、协调整合
      • 需从纵横两方面对组织结构进行协调和整合。在结构基本建立，职权配置基本完成后，应进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系，通过对各部分、各层次、各种要素的协调和整合，使组织称为一个高效的整体。
    • 6、组织变革
      • 组织活动是一个变化的过程，因此组织结构会随着组织内外部要素的变化而变化。（大部分学者都把组织看成一个“有意识形成的职位结构”。
  • 组织的两类基本特征（来描述一个组织的做法颇具代表性，存在交互作用，可以通过调节这俩特征实现组织的目的。
    • 结构性特征
      • 总：描述一个组织的内部特征，能更好的对不同的组织加以衡量和比较。
      • 1、正规化
        • 一个组织正规化程度的高低可以根据其拥有的正式文件的数目。
      • 2、专门化
        • 专门化程度越高，员工的工作内容越窄。
      • 3、标准化
        • 是指相似的活动以统一的方式实施的程度。
      • 4、职权层次
        • 职权层次的形状与控制幅度之间存在反向变化的关系。
      • 5、复杂性
        • 纵向：反映了组织构造中层次数目；横向：组织的水平方向上职位或部门的数目：区域：反映了组织的地理区域分布情况。
      • 6、集权化
        • 当决策权保持在最高层级时，组织就是集权化的：如在较低组织层次，则该组织是分权化的。
      • 7、专业化
        • 成员接受正规教育和训练的程度。若雇员为了职位经过长时间的训练，则认为该组织的专业化程度较高。专业化程度一般可以用雇员的平均受教育年限加以衡量。
      • 8、人员构成
        • 人员在不同的职能和部门间的配置情况。
    • 背景性特征
      • 总：是对组织的整体性描述，能更好的形成和影响结构性特征的组织框架。
      • 1、组织的规模
        • 是以组织中的人数来反映组织的大小程度，这可用来衡量一个组织，也可衡量组织的一个组成部分。用人数来衡量是从组织是一个社会系统这一角度考虑的。
      • 2、组织的技术
        • 指的是组织的生产子系统的性质，包括组织将输入转化为输出所采取的措施和手段。
      • 3、环境
        • 组织的边界之外的所有要素（行业、政府、客户、供应商）影响最大的坏境要素常常是其他的组织。
      • 4、组织的目标和战略
        • 规定了一个组织区别与其他组织的宗旨和竞争的手段。目标反映一个组织要到达的终点。战略：是为了实现组织的目标以及因坏境变化而就资源分配和所需活动所拟定的行动计划。
      • 5、文化
        • 雇员共同拥有的基本价值观念、信念、观点、信条等的集合。影响着伦理行为，组织效率及顾客服务。是使组织中的成员结合为一体的粘合剂。
• 管理宽度与组织层次
  • 管理宽度
    • 每个管理者只能直接指挥和监督有限的下属，这个限度称为管理宽度或管理跨度。正是由于管理宽度的存在，当组织规模扩大到一定程度时，才产生了部门划分的必要性。
  • 管理层次
    • 由于管理宽度的限制，或者说因为管理者能有效监督的下属人数是有限的，才形成这种层次性的管理结构。它是不得已的产物，本身具有一定的副作用。
      • 1、层次多意味着费用也多。（设施和设备支持）
      • 2、层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。
        • 信息由上自下传达时，会产生曲解和遗漏，自下而上的信息流动也会变得更加复杂和困难。
      • 3、使得计划和控制活动更为复杂。
        • 在最高层显得清晰完整的方案会因逐层分解而变得模糊不清。随着层次和管理者人数的增多，控制会更加困难，尽管此时由于计划的复杂和沟通的困难使得控制显得更加重要。
  • 管理宽度与管理层次的关系
    • 当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。
      • 扁平型结构。宽度越大，层次越少。
        • 今年来，结构有一种高耸向扁平演化的趋势，扁平比较灵活，容易适应坏境，组织成员的参与程度也相对较高。
        • 优点：1、层次少，传播速度快（及时纠偏）。 2、传递中失真少。 3、下属主动，创造性强。 缺点：1、不能充分指导下属。
      • 高耸型（锥型）结构。宽度越小，层次越多。
        • 传统企业偏向与该结构，偏重控制和效率，比较僵硬。
  • 管理宽度是一个权变的因素
    • 管理者能有效监督的下属人数在客观上是有限的，但具体的人数取决于特定条件下各种因素的综合运用。因此需考察这些特定因素，比追求一个普遍适用的最佳管理宽度更有价值和现实意义。
  • 影响管理宽度的各种因素
    • 个人因素
      • 长于与人相处；理解问题较快；善于得到人们的尊重。
    • 共通因素
      • 1、上下级双方的素质与能力
      • 2、计划的完善程度
      • 3、所面临的变化的剧烈程度
      • 4、授权的情况
      • 5、沟通的手段和方法
      • 6、面对的问题的种类
      • 7、个别接触的必要程度
      • 8、其他因素：下属人员的分散情况，下属人员承担责任的意愿以及面对风险时的态度
• 组织中的职权配置
  • 总：除了对各个部门进行安排外，还要再组织中对职权进行合理有效的配置，才能使组织运转起来。
  • 权力、职权与指挥链
    • 权力的类型
      • 1、法定权力
      • 2、强制权力
      • 3、奖赏权力
      • 4、专家权力
      • 5、参照权力
    • 子主题
  • 授权
  • 分权与集权
  • 职权的分化——直线与参谋

组织中的职权配置

• 权力、职权与指挥链
  • 总：除了对各个部门进行安排外，还要再组织中对职权进行合理有效的配置，才能使组织运转起来。
  • 权力的类型
    • 权力：个人或群体影响其他个人或群体的行为或信仰的能力。
    • 法定权力
      • 也就是职权，是领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
    • 强制权力
      • 领导者拥有的惩罚或控制的能力。下属因惧怕不利后果会对强制权力做出反应。（延缓员工的晋级或降级，分派给他们不喜欢的工作。）
    • 奖赏权力
      • 给人们带来好的结果的权利。
    • 专家权力
      • 专业技术、技能或知识的影响力。（如果一名员工拥有关键的技能、知识或专业技术，这个人便具有专家权力。）
    • 参照权力
      • 源自人们所具有的令人羡慕的魅力或人格特点。（如果你敬重某人，你的行为以他为榜样，那这个人对你就有参照能力。）
    • 职权：是在组织的某一职位上做出决策的权力。组织中管理者所拥有的权力主要是职权。
  • 指挥链
    • 总：职权从最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层，形成一条条自上而下的权力线。这种权力线统称为“指挥链”，使得组织具有较强的行为能力。
    • 统一指挥原则
      • 组织中每个成员只能接受一个上司的指挥，只能同一个上次建立起明确的报告关系。
    • 连续分级原则
      • 最低层职位到顶点之间的每条职权线都应当是明确且不间断的。职权线越清晰，决策责任就越明确，组织中的沟通就会越有效。说明组织中每项决策最终都必须有人为之负责。
• 授权
  • 授权的概念
    • 管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。上下级之间建立起某种形式的职权关系。
  • 授权的过程
    • 第一，将任务委派给下属，并明确应当取得的成果。这一步骤是使下属明确他将承担什么任务，这些任务应当完成到什么程度或取得什么样的成果。
    • 第二，将完成任务所需的职权授予下属。
    • 第三，使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。也就是使下属认可或同意上级所授予的任务和职权，并作出完成任务的承诺。
    • 授权的绝对性原则：在授权过程中，责任是不可下授的。
    • 职权可变动，管理者对下属授权并不意味着永久地失去了这部分职权，可随时收回。 1、组织的变动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。 2、当下属不能胜任或负担过重时，需要将授出去的部分或全部职权收回并进行重新授权。
  • 组织中的职权分裂
    • 当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。 可通过会议来协调解决。尽管职权分裂的问题出现在基层，但只有最高层才有解决该问题的完整的职权。
  • 有效的职权态度
    • 1、要有善于接受不同意见的态度。
    • 2、要有放手的态度
      • 虽然这些工作上级做的会比下属做的更好，但这时对组织整体的贡献将会是最大的。（管理上的比较利益）
    • 3、要允许别人犯错误
      • 下属的错误看成一种人才投资。
    • 4、要善于信任下属
    • 5、要善于适度控制
      • 由于管理者的责任不会随着授权而消失，所以必须确保授出的职权确实是在为实现组织目标而使用的。
  • 组织成员的活性化
    • 是员工参与的一种高级形式：员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿；同时，他们对自己行动的后果及企业的成功又有着高度的责任感。
    • 在活性化组织中，员工主动采取行动去应对他们每天面对的需要和机会，员工的目标与组织目标高度统一，员工拥有必要的职权和机会使自己的贡献最大化，采取适当行动全心投入实现企业使命中，拥有实现目标所需的手段。
    • 管理是要营造使人成长的坏境，而不是控制，成功的管理者善于“托起”员工，使他们对自己、自己的工作和自己的企业有高度的自豪感和责任心。
    • 管理者不应把重点放在监督和评判员工的工作绩效上，而是在训练员工监测自己的工作绩效并进行持续的改进。管理者不该陷入日常事务的管理中，而是要促使团队实现自我管理，自我控制。
• 分权和集权
  • 分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上分布情况的一对概念。 分权：指的是系统地将决策权授予中下层管理者的过程。 集权：系统地将决策权集中与高层主管手中的过程。 集权和分权反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。
  • 现实中，不存在绝对的分权和集权。说一个组织是集权还是分权，意味着是在对它的过去做比较，或是在同其他组织做比较。
  • 集权和分权不能简单的用好坏来区分，一个组织中职权分散或集中的程度，除了受到管理者个性的影响，还取决于其他许多影响因素。
    • 1、决策的重要性 2、高层主管对一致性方针政策的偏好 3、组织的规模 4、组织的历史 5、最高管理者的人生观 6、获取管理人才的难易程度 7、控制手段 8、组织营运的分散化 9、组织的变动程度 10、外界坏境的影响
• 职权的分化——直线与参谋
  • 直线职权与参谋职权
    • 一般把指挥链上这种上下级之间监督和命令的职权关系称为直线职权（上下级之间有一条直通的职权线）
    • 组织规模扩大和外界坏境日益复杂，管理工作变得艰难，管理者在决策时，必须依靠各个领域的专业人员或专家来出主意、想办法、提供咨询和建议，这些专业人员或专家便是组织中的参谋。直线主管与参谋人员之间的这种建议和咨询的关系便是参谋职权关系。
    • 直线职权是一种决策（指挥和命令）的权力，参谋职权则仅限于提供咨询和建议。
    • 直线和参谋不是部门划分。组织整体角度看，区分参谋还是直线关系的标志，是某一部门或某一职位与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。任何一个职位都有可能既行使参谋职权，又行使直线职权。
  • 职能职权
    • 组织的最高管理者拥有管理和指挥组织所有活动的完全职权。但最高管理者认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，可以授权给参谋人员，允许他们在各自的领域直接向直线部门发布指示，这样，参谋人员便有了在这些领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。
    • 职能职权是一种赋予个人或部门对某些特定的程序、业务、政策进行控制的权力。这些专业人员所具有的特殊的知识和技能构成了职能管理的基础。
    • 需适度应用职能职权，必须只限于那些确实需要专门知识和技能的复杂问题，因此减少削弱直线主管的职权的风险。职能职权的产生意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，意外着多头指挥，因此必须注意避免职能职权过度和滥用。
  • 处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系
    • 在实际工作中，三种职权人员关系处理不当，就有可能导致混乱，管理效率低下。
    • 1、直线意味着作出决策，发布命令并付诸实施，是协调组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权利。 2、参谋职权仅仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证直线主管人员做出的决策更加科学与合理的基本权力。 3、职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但职能职权的范围小于直线职权，它主要解决的是怎么做和何时做的问题。