导图社区 第6讲 生产计划《生产运作管理》
《生产运作管理》生产计划内容知识点的综合生产计划和主生产计划，讲解企业生产计划的层次系统，综合生产计划的概念、利弊和编制方法；主生产计划的编制和举例。
市场营销环境的内容和特点；宏观营销环境的内容、分析方法；微观营销环境的内容、分析方法等。
价值传递方式；企业核心能力；战略的层次和企业战略的制定方法和内容、业务战略的内容分类和制定方法；营销战略的内容和方法；以及企业、业务和营销战略各关节因素的关系等内容。
《生产运作管理》第11讲 瓶颈管理约束理论(TOC)；瓶颈的因素、管理方法和实践，约束理论（toc）的生产计划方法DBR系统的运用。业务流程再造BPR的原则和方法等。
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第6讲 生产计划
综合生产计划
企业生产运作计划系统的层次结构
长期生产计划
是全企业的生产指导计划，其计划长度一般为3年—5年，或更长的时间。
主要任务
进行产品决策、生产能力决策， 以及确立何种竞争优势的决策。
中期生产计划
年度生产计划 综合生产计划 生产计划大纲
其计划期一般为一年
任务
在正确预测市场需求的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平， 以及尽可能满足市场需求和获得利润。
短期生产计划
生产作业计划
计划期在半年以下，一般为月或跨月计划
物料需求计划
生产能力需求计划
是直接根据顾客的定单，合理地安排生产活动的每一个细节，使它们紧密衔接，以确保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。
三层次计划的特点
综合生产计划的概念和指标
综合生产计划的概念
年度生产计划 年度生产大纲
是在工厂设施规划、资源规划和长期预测的基础上做出来的， 它是指导企业各部门生产经营活动的纲领性文件，又称为生产大纲或年度生产计划。
它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所作的决策性描述。
因素
产品
按照产品的需求特性、加工特性、所需人员和设备上的相似性等 ，将产品综合为几大系列，以系列为单位来制定综合计划。
时间
计划期通常是年
人员
可用多种方式考虑人员安排问题
如产品系列；
产品的工艺特点和人员所需的技能水平等。
主生产计划（MPS）
要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
综合生产计划的具体化
制定原材料、零件和部件的生产、采购计划
外购什么生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少，等等。
综合生产计划的指标
产品品种指标
企业在计划期内生产的产品品名和品种数，反映企业在产品品种方面满足市场和消费者需要的程度。
产品质量指标
企业在计划期内产品质量应当达到的标准，反映了企业生产的产品能够满足用户使用要求的程度，也反映了企业的生产技术水平和组织管理水平。
产品产量指标
企业在计划期内出产的符合质量标准的产品数量， 通常采用实物单位或假定实物单位计量，是企业进行产、供、销平衡，计算实物劳动生产率，计算产值、原材料消耗、成本和利润等指标的基础，是企业组织日常生产活动的重要依据
产值指标
是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。
商品产值
企业在计划期内出产的可供销售的产品或劳务价值，一般按现行价格计算，是编制成本计划、销售计划和利润计划的重要依据
总产值
以货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量，反映一定时期企业总的生产规模和水平，可用于计算企业生产发展速度及劳动生产率
净产值
企业在计划期内新创造的价值，是企业对GDP 的贡献，一般按现行价格计算
信息来源
技术部门
新产品开发情况
主要产品和工艺改变 ( 对投入资源的影响）
工作标准（人员标准和设备标准）
财务部门
成本数据
企业的财务状态
人事管理部门
劳动力市场状况
现有人力情况
培训能力
制造(生产)部门
现有设备能力
劳动生产率
现有人员水平
新设备计划
市场营销部门
市场需求预测
经济形势
竞争对手情况
物料管理部门
原材料供应情况
现有库存水平
供应商、承包商的能力 仓储能力
综合生产计划的模式
滚动计划法
一种动态编制计划的方法
第一期计划
本期五月滚动计划
1月 2月 3月 4月 5月
很细 细 较细 较粗 粗
当月是执行计划
其他是预定计划
1月实际完成情况实际与计划的差异
计划修正因素
差异分析 环境变化 方针变化
修正并更新计划
2月 3月 4月 5月 6月
计划期
滚动计划所包含的时间长度。
滚动期
即修订计划的间隔时间， 它通常等于执行计划的时间长度。
滚动式计划的优点
生产始终有切合实际的计划作为指导；
长中短期计划衔接；
增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力
综合生产计划策略
两种基本的决策思路
稳妥应变型
基本思路
根据市场需求制定相应的计划
即将预测的市场需求视为给定条件 ，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来对应市场需求
常用的应变方法
调节人力水平
加班或部分开工
安排休假
利用调节库存
外协
积极进取型
通过调节需求模式 ，影响、改变需求 ，调节对资源的不平衡要求来达到有效的、低成本地满足需求的目的。
常用的方法
导入互补产品
调整价格 ，刺激淡季需求
综合生产计划涉及的相关成本
基本生产成本
是指计划期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括直接和间接劳动力成本、正常工资和加班工资。
与生产率变化相关的成本
即与雇佣、培训以及解雇人员相关的成本。雇佣临时工是一种降低这种成本的好方法。
转包成本
当企业生产能力不足时或者企业觉得转包更加适合时，企业转包一些生产项目给外部厂商，就会产生转包成本。
库存成本
库存占用的资金成本是其中一个主要组成部分，另外还包括存储费用、保险费、税收、损坏或折旧造成的费用等。
延期交货成本
包括由于延期交货引起的赶工生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降而造成的成本。
三种基本的计划思路
需求追逐策略
在计划时间范围内调节生产速率或人员水平，以适应需求。这种策略的关键之处是不使用调节库存或部分开工。
劳动力稳定策略
在计划期内保持人员水平不变，采用柔性工作进度计划或调整工作时间来尽可能适应需求波动。
生产均衡策略
即通过需求淡季时建立调节库存水平、人员水平小幅度变动、加班、允许订单拖欠或缺货等方法，来保持稳定的产出率和稳定的劳动力水平，以适应需求波动。
当企业只有采用一种策略来应对需求波动时，称为单一策略。若采用两种或两种以上策略组合时，称为混合策略。
综合生产计划各种选择策略的利与弊
需求选择策略
影响需求
有利
可利用过剩的生产力 ，通过折价吸引更多的顾客
不利
需求存在不确定性 ，很难精确保持供求平衡
是一种引导需求的创新营销策略
延迟交货
避免超时工作， 使产量稳定
顾客必须愿意等待 ，但信誉受损
许多公司积压订单待发货
不同季节的产品或服务混合
可充分利用资源 ，保有稳定的劳动力
需要公司专业生产之外的技术和装备
要承担提供的产品或服务与需求不一致的风险
生产能力选择策略
改变库存水平
人力资源变化较 小或不变 ，没有突然的生产变化
存在库存持有成本，需求上升时 ，短缺导致销售受损
主要用于制造企业而非服务企业
通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量
避免了其他选择 所发生的成本
聘用或暂时解雇及培训费用成本相当可观
主要适合劳动力资源比较容易在市场上获取的情况
通过超时或减时工作来改变产出率
同季度变动保持一致 ，无需雇用及培训成本
需支付超时工作报 酬 ，工人可能因为疲劳而不能满足需求
在综合计划内有一定的弹性
转包
有一定的弹性，可以使产出与需求平衡
失去质量控制 ，减少利润 ，未来市场受损
主要用于生产部门
使用非全日制雇员
较全日制工人节省成本且更有弹性
更换率及培训成本高 ，质量下降 ，计划较难实现
有利于劳动力丰富地区的非技术工作
综合生产计划的编制
综合生产计划编制的步骤
步骤
综合生产计划制定
总体单位
能够综合企业生产的各种产品的共同的计算单位来制定综合计划(例:桶,吨等计量单位或金额单位)；
总体单位用于综合计划中描述所需量、生产水平、 雇佣水准等项目；
使用总体单位使需求预测更容易，计划制定更简单。
生产均衡
不管生产变化如何，整体生产水平维持稳定的倾向 (雇佣水平的维持，减少过度的加班/OEM或不规则运行引起的费用)。
-生产均衡的方法
利用库存
淡季时正常运作维持一定库存
需求类型变更
淡季时以促销活动估计需求，旺季时追加供货
生产均衡也发生费用(库存维持 费用、促销费用、追加供货费用…）
4种策略
随着需求变化采用/解雇职工，变动雇佣水准；
雇佣维持一定水平，利用加班和空闲时间的生产率变化来适应需求变化；
维持一定的雇佣水平和生产率，用库存及推后交货适应需求变化；
维持一定的雇佣水平和生产率，定制OEM量的调整适应需求变化。
综合计划的变量
雇佣水平
聘用
招聘费用
选拔费用
教育培训费用
解雇
退休费及解雇费用
作业时间
加班费用
超过正常工作时间时超出正常工资的费用(加班工资是正常工资的1.5~2倍)；
休息时间费用
工厂的运转时间少于正常作业时间而带来的工资浪费
库存/延迟交货
库存维持
库存占用的资本
其它保管费用
保险费
损失
老化费
库存不足
供应停止费用
没有库存时发生的丧失需求的利益与信誉引起的未来损失；
迟供货费用
生产督促费用
价格折价
完全客观的测定库存不足费用比较难， 一般依经验和推测等主观因素决定。
定制OEM
因生产能力不足交给其他厂家生产，支付他们的费用。
常用的综合计划编制方法－试错法/图解法
执行错误法 方案评价法
利用图表开发各种方案后，计算/比较各方案的总费用，选择最佳方案的方法(具有简单容易理解的优点)。
案例
服务业编制综合计划时需考虑的特征
制造业的八种选择策略有很多也适应于服务业
需要额外考虑的特征
纯服务不能使用改变库存的策略
服务需求难以预计
服务业的服务能力难以评估
服务业的劳动力柔性比制造业大，一个人往往能够从事多种多样的服务
主生产计划
(master production schedule，MPS)
是根据客户订单与市场需求预测，将综合计划中的产品系列具体化，确定各项具体的最终产品在具体时间段内生产数量的安排。
主生产计划是展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合生产计划向物料需求计划过渡的承上启下的作用。
综合生产计划、总进度计划与主生产计划的关系
综合生产计划的结果是形成企业各产品系列的生产时间安排。
但是综合生产计划并没有明确各个具体产品的计划要求，对企业各单位的生产作业不具有实际指导价值。
总进度计划
分解综合生产计划的结果是生成总进度计划 (masterschedule) (也称为时间进度总表) 。
总进度计划显示了各个具体产品的需求量以及需求时间安排，但它没有考虑库存。
主生产计划是根据总进度计划的需求量与时间要求，确定各具体产品的生产数量与生产时间， 它同时考虑了预测需求量、需求时间和现有库存等因素。
它显示了各种产品需要组织生产的时间和数量。
主生产计划的编制
主生产计划的计划对象
主生产计划是针对产品系列中的具体产品 而做的计划，对于企业来讲，其产品可以 是最终完成、具有独立需求特征的整机、 部件或零件，可以是直接用于消费的成 品，也可以是将要装配的部件或配件。
值得注意的是，在不同的制造环境下，主生产计划的计划对象是不同的。
不同生产方式下MPS对象选择
主生产计划的输入数据
期初库存
即来自上一期的实际库存可用量；
计划期内的各期预测需求；
顾客订单
即来自已经承诺给顾客的产品或服务数量。
主生产计划的编制步骤
编制主生产计划时， 一般将主生产计划的整个计划期(也称计划展望期) 划分为若干个周期 (通常以1 周为一个周期) ，然后依时间顺序按周期依次确定各期的主生产计划量。
具体步骤
计算计划周期内的预计可用库存
根据需求信息与期初库存，逐期计算预计可用库存，直到它降到特定值以下。如果没有安全库存，这个特定值一般为零，这时可以按周期一直计算到预计可用库存为负值为止。
计算公式
本期预计可用库存=上期末库存 (即本期期初库存)-max (本期预测需求量，本期顾客订单量)
当本期预计可用库存为负值时，就说明本期预计可用库存不足以满足顾客需求，需要进行生产以补充两者之间的差额，而生产往往以批量为单位，此时批量生产的数量就将补充进计划表中。
当计划周期内的预计可用库存不能满足顾客订单需求时，确定本期主生产计划的产量和时间
当本期预计可用库存不能满足顾客订单需求时，就产生主计划生产量 (MPS) ，即本期末需要出产所需产品。
当本期末有主生产计划出产量时，本期预计可用库存需进行调整
计算公式修改
本期末预计可用库存=本期MPS量+上周末库存-max (本期预测需求量，本期顾客订单量)
确定可承诺销售量 (未授权，现有可用库存在满足已有订单后剩余的可用库存) ，是可以用来答应顾客在确切的时间内供货的产品需求。
可承诺销售量 (available-to-promise，ATP)
是指还没有签订订单的，但是可以用来答应顾客在确切的时间内供货的产品需求。
对于临时的、新到的订单，营销部门可以用ATP来签订供货合同，确定具体的供货日期。
重复以上步骤，直到所有品种和周期都已覆盖。
主生产计划编制的实例
保持主生产计划的相对稳定性
主生产计划的改变极具破坏性
主生产计划是所有零部件等物料需求计划的基础，如果主生产计划发生改变，尤其是对开始执行但尚未完成的主生产计划或即将执行的主生产计划的内容进行修改，将会引起由主生产计划生成的一系列计划的改变
做法
将主生产计划划分为几个时间阶段，不同时间阶段的分界线通常被称为“时间围栏”
