导图社区 组织结构的基础
介绍了组织结构的基础内容，包括组织结构的设计要义，组织设计方案，组织信息共享观，还介绍了一些基础的结构模式，比如职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
探寻组织的结构基础，了解组织的大概影响因素和衡量标准，下图为组织与组织理论相关思维导图笔记，内容包括：组织的定义、结构变量、权变因素等。
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组织结构的基础
组织结构
决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度
确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式
分工、按照职能的不同
规定了结构框架（纵向的层级）
包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计
关于组织成员之间的相互作用关系
组织结构三要素
组织结构反映在组织图上
组织图是对组织的一整套基本活动和过程的形象化的表现（示图见书p99）
有关结构的信息共享观
结构的信息共享观认为，应该将组织设计成能提供实现组织总目标所必需的所有纵向和横向信息流的这样一种结构形态。
纵向联系手段：实施控制
横向联系手段：为了协调和合作，减弱控制
建立组织结构的目的---让信息在组织中充分正常流动，且信息流动具有侧重性
导言
集权与分权：两种类型的决策制定方向
集权：组织的决策制定权集中于组织高层当中
分权：决策权力被下放到了更低的组织层次中
一般人事权、法权、金融相关不下放
组织设计的两类方案
以效率为中心，强调纵向的沟通和控制（机械式组织）
学习型组织设计，强调横向的沟通和协调（有机式组织）
中间的线是指：集权与分权找到的平衡点（最佳组合）
组织可能需要进行试验，才能找出适应其需求的、正确的集权或分权程序。
“集权与分权之间的拉锯战”：
纵向信息共享
纵向联系是为了组织的目的控制，用于协调组织高层和基层活动
即底层员工开展的活动应与高层的目标保持一致且高层可以得到有关低层活动及其完成情况的信息
纵向联系的几种手段：
层级安排
等级，层级链。问题答案顺着沟通垂直渠道传递。
规则与计划
规章条例，处理问题标准化，程序化。
正式的管理信息系统
即纵向信息系统，信息系统沿着层级链上下沟通更有效率（减小文章重复量，提高效率）
横向信息的共享与协作
横向沟通可以消除部门之间的障碍，为员工提供协作的可能，以便集中力量实现组织的目标。
横向联系指的就是组织中跨部门横向沟通和协调的程度
信息系统：
至今组织实现横向联系的一个重要手段就是应用跨职能信息系统
有些组织鼓励员工使用公司的信息系统建立遍及组织的关系，以支持并加强跨越项目与地理界限的横向协调。
联络员角色：促进直接接触的一种方式
横向联系的高层次手段是直接接触
隶属于一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调
任务小组：与某一问题相关的各部门的代表共组成的一个临时性的委员会
每一个成员就代表一个部门的利益， 并将组内会议的信息带回到该部门中
是一种有效的横向联系手段，可以减少纵向层级链的信息载荷
专职整合人员：有一个诸如产品经理、项目经理、规划经理或品牌经理的头衔
以促进协调为任务的专门的职位或部门（整合人员之间的活动）
并不隶属于任何一个职能部门，独立于各个部门之外
也可以负责某一创新或变革的项目（示图p107）
需要出色的人际技能，专家技能，游说力
职责大而职权小
跨越各部门的界限，从组织整体利益出发处理冲突和分歧
团队
强有力的横向联系手段、长久性的任务小组、与专职整合人员一起使用
开展大型的项目、重大创新或开发全新的产品线时——特别项目小组
在组织上或地理上分散的成员构成、通过先进的信息技术进行沟通——虚拟团队
越是高级的手段，就越具有更强的横向信息联系能力。但时间和人力耗费增加。因此当组织需要较高的横向协调时，管理者就应该选用高层次的管理手段。
组织设计方案
部门组合方式
职能组合：组合执行相似的职能或工作过程，提供相似的知识和技能的员工
事业部组合：组合与生产的产品有关的员工（营销、制造、销售）
多重组合：同时采用两种结构组合方式（矩阵结构、混合结构）
横向组合
虚拟网络组合
职能型、事业部型和地区型结构设计
职能型结构
从上而下按照相同的职能将各种活动组合起来
1.实现职能部门内部的规模经济
规模经济意味着组合在一起的员工可以共享某些设施
2.促进知识和技能的纵深发展
3.促进组织实现职能目标
4.最适于只有一种或少数几种产品的组织
优点
1.对环境变化反应迟缓
因为这种反应需要跨部门的协调，这会使层级链出现超载
2.可能导致决策堆积于高层、层级链超载（规模大+集权化）
3.部门之间横向协调差（创新乏力）
4.对组织目标的认识有限（各部门关注自己的目标过度，每位员工对组织总目标的认识比较有限）
缺点
总结评价：专业技术强，需要专业型人才，需要效率，职能型结构是最佳模式
设有横向联系手段的职能型结构
管理者改善组织的横向协调，采用了横向信息共享与协作中的一些手段
事业部型结构
产业部结构/战略经营单位
按照产品或者服务、产品群组大型的项目或规划、事业、业务或利润中心来组建事业部
1.适应不确定性环境中的快速变化
每个单位的规模较小，促进灵活性和变革
2.产品责任和接触点明确会使顾客满意
顾客能方便地与对口地事业部门取得联系并产生满意感
3.实现跨职能的高度协调
每个产品独立，协调在各产品内部得到了强化
4.使各单位能适应不同的产品、地区或顾客
5.最适于提供多种产品的大型组织
6.决策的分权化
1.失去了职能部门内部的规模经济
2.导致了产品线之间协调差
3.不利于能力的纵深发展和技术的专业化
4.使跨产品线的整合和标准化变得困难
总而言之，经营多种产品或服务，并拥有足够的人力资源，事业部型结构往往最合适
地区型结构
每个地区单位可以包括该地区产品产生和销售所需的所有职能。
跨国公司经常在世界不同的国家或地区设立1.自主经营 2.自我包容的单位
矩阵型结构
实现多重组合的一种方式
适用于技术专长以及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合
独到之处：同时使用产品事业部和职能型结构
存在跨产品线共享稀缺资源的压力
环境压力使得组织需要提供两方面或更多方面的关键产出
环境领域不仅复杂，而且充满了不确定性
1.获得满足顾客双重需要所必须的协调
2.促使人力资源在多种产品线之间得到灵活得到共享
3.适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要
4.为职能和产品两方面技能的发展提供了机会
1.导致员工面临双重的职权关系，无所适从，违反“统一指挥原则”
2.员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练
3.耗费时间（频繁开会协调及讨论冲突解决方案）
4.需要做出很大的努力来维持权力的平衡
5.需要员工理解，否则很难奏效
横向型结构
组织通常通过再造转化为横向型组织
再造：重新设计组织结构，使其从纵向型结构转化为按横向工作流和流程来组织。
按照核心流程来组织员工，几乎消除了纵向阶级和原有的部门门界
流程：一系列将输入转换为输出、为顾客创造价值的相关任务和活动的组合
横向组织特征
1.按照跨职能核心流程而不仅仅是根据任务、职能和地区来设立结构（消除了部门之间的边界）
2.自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据
3.流程主管对各自的核心流程负全面责任
4.团队中的成员具有所需要的技能、工具和职权，并受到鼓励，让他们做出对团队绩效有重大关系的决策
5.顾客推动着横向型组织（目标统一）
6.组织的文化是一种开放的，充满信任和合作，并注重持续的改进
1.确定核心流程较为困难并耗时冗长
2.要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出改革
3.传统的管理者可能有阻力（放弃权力和职权）
4.极大地加强员工培训（培养通才和全才）
5.制约技能的纵向发展
1促进组织对顾客需求变化做出灵活而快速的反应.
2.将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值
3.每个员工都对组织目标有宽广的认识
4.促进员工注重团队工作和合作
5.通过提供分享责任、制定决策及对结果负责的机会来提高员工的生活质量
虚拟网络型结构和外包
虚拟网络型结构的运作方式
企业将许多甚至大部分主要流程外包给不同的公司，并通过一个很小的总部来协调他们的工作
外包：与其他公司签订合同，将本公司的某些职能移交给这些公司来做
公司与总公司运用电子化的手段联系，快速流畅地交换数据和信息（根据需求的变化自由流入流出这个系统），使得由供应商、制造商、分销商组成的松散网络看起来是一个无缝对接的公司
所以能对环境变化做出快速响应
处于中心位置的企业控制着那些具有世界级实力或难以模仿的能力的流程（也就是核心竞争力
1.使小型组织能够在全球范围内获取人才与资源（全球化）
2.帮助新组建的小公司开发新产品和新服务并迅速投入营销，无须在工厂、设备或分销设施上大量投资。（融资的手段？）
3.组织高度灵活，迅速应对需求的变化
4.减少了行政管理的费用（因为缩小了组织规模）
1.管理人员无法对众多的活动与员工进行直接控制
2.需要花费大量的时间来管理与签约伙伴的关系和冲突（关系管理：客户、供应商、公共）
3.一旦合作组织经营失败或者退出该行业，则组织存在失败的风险（所以会采取双供应商战略）
4.员工忠诚度和公司文化弱（员工随时会被外部签约替代）
混合型结构
将各种组织形式特点综合起来，以适应特定的战略的需要
职能型结构和事业部型结构的不同
想要保持其享有的控制权
希望权力集中来消除重复的工作
2.花费过多时间处理其工作中并不怎么需要的信息
1.无法得到足够的信息
