导图社区 《组织革新》思维导图
杨国安与Dave ulrich合著《组织革新》思维导图，全文相关及文章架构。杨国安教授是世界华人管理大师之一，学术研究和企业实践相结合的探索者。戴维·尤里奇（Dave Ulrich），密歇根大学罗斯商学院伦西斯·利克特教席教授，全球人力资源管理大师，RBL咨询公司合伙人。
论大战略-ON GRAND STRATEGY-约翰刘易斯加迪斯，以故事的形式讲述战略。这部著作学术严谨，视野开阔，从2500多年前的希腊和波斯的战争，写到20世纪的第二次世界大战；从雄霸古地中海的罗马领袖，写到改变美洲新大陆的美国总统。其核心就是：好高骛远容易导致失败，厚积薄发间接实现目标，审时度势及时调整策略。
只要有组织就会有责任病毒的存在。与我无关一系列想法都是责任病毒中毒的表现。
行销全球27个国家的销售圣经，究竟是什么触发了人们心中的购买欲？点开下图找找答案。
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组织革新 杨国安、DAVE ULRIch （市场化生态组织：市生）
前言
给企业的帮助
为客户提供有创造性的产品及服务
为投资者创造市场价值
调动员工积极性
为社会及环境提供价值
入手维度
整合梳理海量组织模型
抽象视角提炼完整框架
选取知名企业探讨取胜之道
结合自身
全新组织 如何从根本上使企业创造更大的价值
菲尔普斯海滩组织救援行动
supercell
经营环境与战略
2010年游戏开发方向聚焦于移动平台
依托软件商店打通全球销售渠道
游戏开发理念
可玩性高且持久的游戏
拥有全球吸引力
移动设备操作
组织能力和构架
创始人为专业人士 以游戏玩家的身份定位
共享平台小型团队
规模越小灵活度越高
人才
小规模易管理 严格筛选精兵强将的招聘流程
研发团队之间的交流与沟通
q企业文化
尊重包容
组织架构模式
科层架构
树形结构
系统思维
系统间的匹配与统一
组织能力模式
市场生态化组织
组织聚焦外部市场
资源与人员高效安排以此赢得市场
组织革新六步-环节
经营环境
是否洞察预测出影响企业未来的环境要素？
重视和预测
成长战略
是否有清晰的企业成长战略和实现成长的路径？
厘清并达成共识
大背景 回应瞬息万变的 市场
组织能力
是否确认需要通过市场化生态组织去打造关键组织能力？
诊断和确认
组织形态
是否构建了正确的组织形式或架构，以实现企业成长战略？
设计和定位
全新组织形式 市场化生态组织的真实全貌
管理机制
是否构建了六大管理机制，确保市场化生态组织有效运作？
设计和实现
管理机制 市生的运转机制和管理抓手
领导力
高层和各级领导是否具备推动组织革新的领导力？
成为榜样 辅导和教育
将想法转化为影响力 如何领导市生
经营环境 如何掌握回应塑造环境
亚马逊无人智能零售商店，网站 、支付
无数的试验反应企业对不断学习的重视
环境对企业 未来的影响
认清环境 变化
希望 ：将正确的事情做好
最危险 ：不是错误的事做的糟糕 是将错误的事做的很好
很多优秀的企业 陷入卓越泡沫的怪圈
5种掌握 环境变化的方法
感知不同行业正在被颠覆
li领导者与员工要频繁环顾四周 越持久对全新发展趋势进行掌握 越从容
接受闭环的必然性
回应变化采取全新的方式
影响短期效益 但是短期挫折使你不断成长
学习新兴商业语言
使用框架四诶梳理 环境变化所带来的“混乱”
外部环境变化SREPED 对企业未来成功影响最深
社会
科技
经济
政治
环境
人口
帮助员工体验迅猛变化所带来的积极印象
激发员工强烈的使命感
审视环境、孵化创意
战略灵活性 如何定义和实现企业增长的路径 战略关乎选择
战略的根本目的
做出明智的选择 助力企业获得成功
从战略选择到 战略灵活性的转移
阶段
计划性战略
自上而下 传统科层模式
专注于企业组织 的内部逻辑
封闭会议
战略是商业机密
系统性战略
战略对内部的影响
能力性战略
企业需要为顾客提供 关键技能或其他竞争特质
灵活性战略
阿里巴巴及其他 市场化生态组织得出的原则
明确贯彻始终的优先考虑项
通过steped等工具 预测环境发展趋势创造未来
如何不失时宜的 创造未来
牢记企业宗旨 将它放在最重要的位置
忘记过去不雅依靠过去创造未来 除非未来要求你这样做
预测未来时摈弃糟粕的想法
接受不确定性是开拓者的必修课
关注不同增长路径 实现获利与增长
实现增长 的主流路径
理解客户
理解产品
理解区域
亚马逊 增长路径
以顾客为中心 的良性飞轮
更低廉的价格
更广泛的选择
更多的便利
追求全新产品和服务为主的增长路径
预测未来潜在客户 把需求转化为机遇
灵活性战略 积极预测未来
运用不同方式 实现增长
内部构建
构建 核心业务
核心 企业特性和竞争力的根本源头
核心与企业当下需求无缝衔接 核心要有利于企业未来转变和拓展
外部收购
收购加速核心业务发展
战略合作
合资经营
战略结盟
激励员工的主动灵活性 提升应变和创新速度
最好方式
给他们激动人心的工作机会
员工与领导者一起花时间 理解6种环境机遇 ？？
使用积分卡和数据 驱动企业成长思维
德鲁克 你不能测量它 就不能改良它
定位战略为 动态学习的修正过程
迭代的过程
发现 颠覆 尝试 学习
谁参与战略塑造？
领导者全盘负责
广泛的客服投资者员工参与
多大程度鼓励对话 和持不同意见？
适度争辩
鼓励员工挑战 经营现状和提出新想法
正确处理发散思维 与收敛思维的平衡
战略将如何进化？
一系列制定、评估并重新修正 的连续性选择过程
是持续不断过程 不是计划
是持续对话 不是文献记录
是一系列学习实验 不是一整套显性规则
战略灵活性座右铭
大胆想象 小步测试 快速失败 不断学习
革新企业的战略灵活性
八大原则
生态组织能力 如何培养生态组织的关键能力
英国特种空勤团
革新组织如何影响战略战术和战争成果
与海滩救援行动组织 相仿
从生态组织能力的视角 剖析组织建设的重点
生态组织能力源于通力协作
生态组织的构建
持续生长的生态组织
腾讯
亚马逊
阿里
生态组织发展的重要能力
外部环境感知
获取和运用信息 五个步骤
确立折射全新市场机遇的关键信息来源
对客户和竞争对手的透彻了解
关键环境趋势（STEPED)的审视
领导者将关键信息导入企业
收集重要信息后分析转化成有用的见解
这是一个挑战
企业将有用的见解传播到组织的各个角落
信息被使用来优化企业决策 才能有更大的影响
评估信息对企业的好坏
为发现需求识别创新机遇、为决策提供快速见解 企业在这些 方面表现如何
如何对五步进行优化
客户至上
与客户交互的四个层次
最高；最具战略影响力：预测
来源
源于结构化数据
源于市场感知
概要
方法
关注客户的客户
业务团队和战略伙伴之间共享客户资源
掌握客户相关的深度数据 预测客户购买规律
站在客户视角看产品与服务
合作
企业与客户深度合作 共创 新的产品和服务
服务
客户期望调研 以超越客户期望的服务取悦客户
交易
提供性价比高 基本性能齐全的产品
从上到下 从强到弱
贯穿始终的创新
PR&FAQ
双披萨团队
事后错误收集文档
根据兴趣和热情提出全新的游戏概念
数月攻坚未能实现目标 任然正面鼓励
无处不在的敏捷灵活
个人敏捷灵活
是思维模式
是技能
管理启示
自问
哪些关键能力企业必须具备
组织能力卓越带来的是行业竞争优势还是均势？
重要能力对可持续性成功哪个至关重要
关键能力延伸到组织每一个角落
确认生态组织的边界和组成部分
共享资源
高度自主运营
企业运作 通过合作伙伴
哪个战略伙伴可以收购
审视当前能力状况 确立薄弱环节
搭建联动机制 更加顺畅的共享
定期创造来自不同组织单元领导者的交流沟通场合
组织形态 如何重构组织以创造关键能力
市场化生态组织 组织设计逻辑概述
构成
共享平台
提供各业务团队所需的共同能力、信息、资源 助力业务团队在各自市场中获取成功
使业务团队专注于核心业务
业务团队
合作伙伴
三个如何协作
依靠
市场化生态组织 与其他组织模式对比
个人思考：市场化生态组织对前线人员要求更高，要求业务人员有预测能力。 需要大量的这样的人员，但是有实力的人更偏向于管理者，如果让其做业务 成本会翻倍增加，如何避免这样的问题? 很多公司都想激发员工的创业者心态，可是真的实现了的又有多少？是否有数据支持。合适其他公司的我们照搬改良，如何改良？ 变革不是一蹴而就，要经过时间的积累。小范围试行让大部分人看到有点产生对该模式的憧憬，是否更好推广？试点选择要谨慎。
比控股公司
给业务与共享、业务之间提供更多的协同和支持
业务团队互联
比事业部公司
强化业务的敏捷灵活性、市场导向以及创业精神
平台角色专注于外部机遇、聚焦于赋能和支持业务团队
解决企业大小的两难
如何管理市生 的共享平台
共享平台是赋能而不是掌控
制定共同标准和体系 使资源轻易实现共享
自身也要灵活 与业务团队共进化
共平类型
核心业务支持平台
与业务日常运营交织
技术支持平台
在技术和数据方面提供强大的支持
职能支持平台
人力财务品牌公共关系投资者关系政府关系业务拓展
举例
共平成功要素
必须具备卓越的专业专长
对业务了解、提供高效产品及解决方案、为业务成长提供动力
积极响应内部客户需求
共平越能促进跨单元学习越有价值
高效的共平给予的是菜单选择而不是食谱
如何管理市生的业务团队
业团类型
科层团队
成熟的业务基础上建立专注于运营效率
滴滴的车型
亚马逊的仓库和物流体系
项目团队
由不同职能专长的人组成解决特殊需求
咨询项目小组
创新团队
规模小灵活
亚马逊双披萨
业团成功关键
目的
明确的目标感： 清晰准确的产出结果和目标 明确承担的职责
治理
选择合适的人办合适的事承担合适的责任
关系
相互信任、相互承诺、相互关心
回报
回报与团队绩效清晰紧密的联合在一起
领导者
综合实力强的领导者
学习
了解有效无效想法 持之以恒地提升自我
如何管理市生的合作伙伴
合伙类型
个人自由工作者
项目合作者
外包合作伙伴
业务合作伙伴
战略合作伙伴
合伙成功关键
厘清你的边界
与合伙签订合适合同 确保他们做正确的事
不同情况使用不同的合伙
市生三大组合类型
创意驱动型
技术或产品驱动型
效率驱动型
六大管理抓手
文化凝聚
形式
文化价值观和潜规则
外部影响
绩效激励
责任感
创意孵化
无处不在的创意
迅速将创意付诸实践
人才供给
mht:需要一个专业的人才体系
信息共享
有选择的共享
协同合作
整体价值高于个体价值的综合
文化凝聚 如何塑造合适的 员工导向和行为
如何定义 恰当的企业文化
阐明概念
企业目标
为什么存在的使命战略和目标
在什么方向、什么时机进行投资完成目标
价值观
企业核心理念
品牌
在市场中展示的东西
文化
关键客户脑海里 员工呈现出的企业属性
清晰定义内部文化标准
mht:随时随地体现我们对文化的重视
外部声誉
企业期待凭借什么名扬四海，一遍让最佳客户知晓？
mht;我们 能否把排地的牛奶作为案例？推广传播
市生如何让企业文化鲜活
mht聚焦然后发展文化
流程工具
文化转化为员工行为
明确企业原则让它们广为人知
设计能够支持员工行为的方式方法
高层领导者言出必行
将崇尚的文化注入管理和组织流程
提拔能充分彰显企业文化的领导者
管理举措或惯例
华为讲故事
亚马逊重视时间分配
建筑物命名办公室布局节俭朴素程度
高标准
长远眼光
京东每天会议
绩效激励 如何让员工对结果负责 并激励他们全力以赴
积极对话如何实现问责
b帮助人们获取成长型思维方式
理解人性和动机
领导者都是有清晰明确的个人规划才能成为领导者 那么普通员工个人规划不够清晰 领导者应该如何引导？ 一味的低绩效而不告诉员工如何提升绩效这种方式并不可取， 公司的目的应该是提升员工绩效评价而不是单纯的选择人员给出高绩效
关注员工自身角色
频繁的给予意见反馈
任何时间都可以回顾反馈并确保其内容的精简性
从专注过去到面向未来
适当剔除流程中存在的主观性
从侧重员工管理到聚焦于助推员工绩效
从单一的绩效评估观点到最具影响力的绩效评估观察
创意孵化 如何鼓励和孵化具有影响力的创想
案例
亚马逊创意孵化三大原则
创新
培育市场的耐心
提升个人好奇心
从观察现象开始：员工不断对周围环境进行审视
简历现象所蕴含的维度和要素
考虑如何将支离破碎的元素融入统一体系
用于尝试
将实验扩展到更复杂的环境中
让想法规模化和可复制使其自我维系
类似第三曲线创新
市生创意孵化三大方式
企业以某种方式鼓励员工提出新想法
收购拥有创造性人才和产品的其他公司
与合作伙伴促进创意孵化
人才供给 如何引进培育优秀人才 并让其流动起来
人才公式
人才=能力x担当x贡献
市生如何部署优化人才
阿里巴巴客户共创原则
确保将优秀的人员部署至客户项目中
优秀：拥有以客户为中心倾向的员工
与目标客户保持紧密联系知晓他们的渴望和需求
制定行动计划 实现客户价值
持续不断的与客户互动进行优化
脸书
黑客月
极具聪明才智的员工
招聘十分严格
内部灵活
善于管理人才的企业持续不断的为员工提供
相信
员工在企业中找到个人存在意义
成长
员工通过参与企业学习成长
归属
员工认同个人身份-伊利人
信息共享 如何共享信息、 数据和 工具
企业层面的透明度和信息共享
避免 非自己发明综合征
倡导“合法化抄袭”：复制好想法到别处
个人……
协同合作： 如何鼓励不同单元间 的协同合作
谷歌-谷歌地图
亚马逊-全食超市
阿里-盒马生鲜
四类协同
共享平台与业务团队
共享平台与战略伙伴
微信与餐饮、交通出行
业务团队之间
业务团队与战略合作伙伴
谷歌安卓业务团与手机厂商
四个关键能力
敏捷灵活
四类协同必须无缝对接和管理 才能有效打造四个关键能力
促进协同合作原则
明确整体目标
志向：一个有挑战的大目标 期望结果超过目前所拥有的所有资源
行为：关注战略能落地的具体行为
客户优先：强调对外部关系人的价值创造
配套：生态组织所有目标植入各个管理工具
能量：能鼓舞激发相关人员
未来导向：关注未来形成向前看的思维模式
关键信息共享
分享创新想法的学习矩阵
-应用还有些疑问 分数怎么打？
协作技能
促进信任 践行承诺尊重他人意见考虑他人感受保持信心
灵活行事 轻易转换角色的能力
开放 愿意分享意见和信息不抑制他人参加团队决策
专注团队而不仅仅是自己
为他人的成功喝彩
以积极的方式谈论他人
处理分歧
友善、直面问题、求同存异、对事不对人
分享权责
清晰的权限形成明确的问责关系
提供激励
物质奖励是可选之法
领导力：领导者需要扮演什么 角色来让正确的事情发生
高效领导力=
领导力特质x
利益相关者回报
市生领导者的五大角色
企业战略家
回答：我们该往何处去
组织架构设计师
回答 如何重新定义组织概念并重新 规划组织的重要组成部分，为员工、客户 和投资者带来更优的价值
文化定义者
企业凭借什么属性 在员工未来客户心中闻名
人才管理者
业务进程中谁与我们同行，如何帮助优秀的人实现目标
甄别培养未来需要的人才
个人素质
具备企业发展所需要的个人素质
市生的领导方式
分布式领导
搭档领导
滴滴 程维和柳青
谷歌
独自领导
华为
任正非领导方式
使命驱动的雄心壮志
适应性愿景
鼓舞人心
谦逊勤勉
命令型风格
合作共赢
学习的力量
马云心中的领导力品质
一门富有价值的技能 使你与众不同
拥抱你的短处和不足
永不放弃什么时候开始都不晚
制定一个清晰长远且目的性强的愿景，推广你的价值观
拥有令人着迷的个人座右铭和打动人心的故事
贝索斯 基于对客户体验的痴迷：无延迟、无故障、无缺货产品
如何提升企业的领导力
评估和培养自己以及其他高层领导者
对自己的领导力模式进行检视
领导力模式前后对照
致力于自身和领导力团队能力优化
跟进衡量领导者表现确定领导力优化的进展
面向未来构建新一代领导力
打造领导力品牌
培养继任领导者
给现任的建议
是否做好准备
继任是长期的过程
真的放手
组织革新 如何将市生的原则和 措施运用于企业
准备
准备组织革新时需要思考的问题
是否真的需要转型革新
是否明确了防线
是否明确了实现目标的方法
确保合适的领导者到岗到位
从小处着手 寻求速赢
先打磨可行的组织管理模式 复制扩散
营造成长型思维模式 将失败看做宝贵的学习机会
是否有足够概率成功
