第7章绩效管理

解锁经济师人力资源专业第7章绩效管理，绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。

第7章绩效管理

• 第一节绩效管理概述
  • 绩效管理的概念、作用、特征及影响因素
    • 绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现
    • 绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
    • 绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践
    • 绩效考核与绩效管理的联系和区别 联系： （1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。 （2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。 区别： （1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。
    • 绩效管理的作用 1.绩效管理在组织管理中的作用 （1）有助于组织内部的沟通 （2）有助于管理者节约成本 （3）有助于促进员工的自我发展 （4）有助于建立和谐的组织文化 （5）是实现组织战略的重要手段 2.绩效管理在人力资源管理中的作用 （1）它为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。 ①绩效管理为薪酬的发放提供依据 ②为人员的配置和甄选提供依据 ③帮助组织更有效地实行员工开发 （2）它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。
    • 有效的绩效管理特征（口诀：没课找课上） (1)敏感性：可以明确地区分高效率员工和低效率员工。 (2)可靠性：不同评价者对同一个员工所作的评价基本相同。 (3)准确性：把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏，为实现准确性，必须进行周期性的调整和修改。 (4)可接受性：组织上下对绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。 (5)实用性：绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益。 只要绩效管理体系满足前三个特征即可认为它是有效的
    • 绩效管理有效实施的影响因素 （1）对绩效管理的认识程度 （2）高层领导支持 （3）人力资源管理部门的尽职程度 （4）各层员工对绩效管理的态度 （5）绩效管理与组织战略的相关性 （6）绩效目标的设定 （7）绩效指标的设置 （8）绩效系统的时效性
  • 战略性绩效管理
    • 适用于不同竞争优势战略的绩效管理
      • 1.成本领先战略 强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品；组织本着尽量节约人、财、物资源的原则实施绩效管理。绩效计划、监控和反馈面谈 管理者应强化员工的成本意识；绩效考核尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法，如目标管理法。评价指标和评价标准 多选择一些客观的财务指标引导员工的行为评价主体 只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本，绩效考核周期不宜太短
      • 2.差异化战略 战略核心是独特的产品和服务而不是标准化。组织在绩效管理中应该弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新的活动。绩效计划、监控和反馈面谈 管理者应鼓励员工发挥创造式思维，绩效考核 尽量选择以行为为导向的评价方法，因为创新成果很难用量化的指标去衡量，对员工的结果多做客观评价，评价主体 评价主体应当多元化，考核周期不宜过短
    • 适用于不同竞争态势战略的绩效管理
      • 1.防御者战略 防御型组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。应尽量维持内部的稳定性，将更多精力致力于组织的长期发展绩效考核 可以采用系统化的评价方法，多角度选择考核指标，如平衡计分卡法 考核结果的运用 应用于员工的开发、培训、职业生涯规划中
      • 2.探索者战略 探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。不断适应新的市场环境，在新市场中迅速立足。绩效考核 管理者应当以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率 考核结果的运用 应用于薪酬分配，激励员工最大限度发挥潜能
      • 3.跟随者战略 跟随型组织靠模仿生存、通过复制探索者战略取得成功实行这种战略的核心是学习。绩效考核选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准 评价主体 应尽量多元化 考核结果的运用 应用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比
• 第二节绩效计划与绩效监控
  • 绩效计划
    • 绩效计划的概念 绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。将双方共识落实为绩效计划书。人力资源管理部门对绩效管理的监督与协调负主要责任。 各级主管人员要参与对绩效计划的制订。 绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。
    • 绩效计划目标的种类 1.绩效目标 来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。 2.发展目标 指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
    • 绩效计划的内容 （1）员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重 （2）完成目标的结果 （3）结果的衡量方式和判别标准 （4）员工工作结果信息的获取方式 （5）员工在完成工作中的权限范围 （6）员工完成工作需要利用的资源 （7）员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持 （8）管理者与员工进行沟通的方式
    • 绩效计划的制订原则(口诀:职位战略价值 系统重点全员参与测量) （1）价值驱动原则：绩效计划的制订与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致。 （2）战略相关性原则：绩效计划中的工作目标应与组织战略目标密切相关。 （3）系统化原则：绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用。 （4）职位特色原则：绩效计划的内容、形式、指标的设定要充分考虑不同职位的特点。 （5）突出重点原则：设定指标要重点突出，选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较高的指标，这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。 （6）可测量性原则：绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的，工作完成的好坏可以根据具体、确切的标准来衡量。 （7）全员参与原则：人力资源部门的主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制订过程。
    • 绩效计划的制订步骤 1.准备阶段 搜集制定绩效计划所需信息： （1）组织近几年的绩效管理资料 （2）工作分析的相关资料 （3）组织最新的战略管理资料 2.沟通阶段 管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程
  • 绩效监控及辅导
    • 绩效监控是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。 绩效监控通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划 绩效监控的优点：可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 绩效监控的局限性：工作行为和工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价。绩效监控是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动
    • 绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为。绩效辅导是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动 绩效辅导的步骤： （1）收集资料 （2）定好基调 （3）达成一致 （4）探索可能 （5）制订计划 （6）给予信心
    • 绩效监控与辅导是联结绩效计划与绩效考核的桥梁
    • 员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次，没有特殊情况不做调整。 如在绩效执行过程中，发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况，需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，经高层批准后实施。
• 第三节绩效评价与绩效管理工具
  • 绩效评价
    • 绩效评价技术
      • 量表法
        • （1）图尺度评价法 1）图尺度评价法也称为等级评价法，是一种最简单和运用最普遍的绩效评价方法。该方法列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。2）优缺点 优点 ①不仅开发非常容易，而且对不同的工作、不同的战略以及不同的组织都具有普遍适应性 ②实用且开发成本小 缺点 ①与组织战略之间常常差异较大 ②往往只有模糊和抽象的绩效标准，导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解 ③绩效评估受评估者的主观因素影响比较大，不同的评估者对绩效要素及其等级可能做出完全不同的解释 ④该量表无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈
        • 2）行为锚定法 行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可 优点 ①它使工作的计量更为准确，比其它方法更能准确描述绩效 ②评价标准更为明确，等级尺度上所附带的关键事件使评估者清楚知道什么是“优秀”、“一般”，排除了评估者的主观臆断，评估结果具有较高的信度 ③评估结果具有良好的反馈功能 ④通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释其优势与不足，同时明确改进方向 缺点 ①开发成本很高，操作流程复杂 ②付出大量人力、物力、财力才能够制定出合理的行为等级表
        • （3）行为观察量表法 行为观察量表法是由工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单。行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。 优点 ①内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中 ②用使用者的数据针对使用者而开发，因而对于量表的理解和使用比较便利 ③有利于绩效反馈，鼓励管理者和员工间就员工优缺点进行讨论 ④清楚的绩效反馈结合明确的目标设定，可以促进产生和保持积极的行为变化 ⑤可以单独作为职位说明书的补充 缺点 ①根据行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本，效度有待提高 ②主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性
      • 比较法
        • （1）排序法 排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。分为：简单排序法和交替排序法 简单排序法：指评价者把所有员工按照业绩的顺序排列起来。 交替排序法：是简单排序法的一种改进，将员工从绩效最好到最差进行交替排序，最后根据序列值来计算得分，也是一种“掐头去尾”和“逐级评价”的方法。 优点 ①操作简单，评估结果简单明了 ②实施成本低廉 缺点 ①容易造成员工有心理压力 ②不容易接受评估的结果 ③很难提供详细具体的绩效评估结果
        • （2）配对比较法 配对比较法是根据某项评价标准将每位员工逐一与其它员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。 优点：它比排序法更科学，能在人数较少时快速比出员工绩效水平。 缺点：当员工人数增加时，评估的工作量会成倍增加。且只能得到员工绩效的排名，不能反映绩效差距和工作能力差距。
        • （3）强制分布法 强制分布法要求评估者将被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。这种方法基于一个有争议的假设：在被评估者中，优秀、一般和较差的员工同时存在。 缺点：评估者可能存在主观意识，将员工的评估分数划定在一个区域内，弱化评估分数的差距。 优点：该方法能够有效避免考核结果趋中趋势、有利于管理手段的实施。
      • 描述法
        • （1）关键事件法 关键事件法要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下，并将它们作为绩效评估的事实依据。只记录工作中非同寻常的行为。核心是明确关键事件的定义和包含的项目。 项目 优点 ①工作行为与绩效评估结果联系在一起，评价结果更客观，因为削弱了评估者偏见对考核结果的影响②分析关键事件来确定员工优势与不足，有针对性进行培训③为绩效反馈面谈奠定基础，关键事件记录使上下级双方很容易就绩效现状达成一致 缺点 ①关键事情法非常费时 ②无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息
        • （2）不良事故评估法 不良事故评估法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。 2）优缺点 优点：迎合企业需要，使企业尽量避免巨大的损失。 缺点：①不能提供丰富的绩效反馈信息。 ②不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。
    • 绩效评价常见误区及应对方法
      • 绩效评价常见误区 1.晕轮效应 因对被评价者的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。在这种效应下，评价者通常会给自己信任和喜爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工给予较低的评价。 2.趋中倾向 指主管不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解员工工作表现，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。 3.过宽或过严倾向 指一些主管人员在绩效评价过程中，有过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。原因是主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观的评价标准。 4.年资或职位倾向 主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。 5.盲点效应 主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。 6.刻板印象 指个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。比如有些主管可能错误地认为，男性的工作能力较女性容易受到肯定。 7.首因效应 是指人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。 8.近因效应 指最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。
    • 绩效评价主体的培训
      • 1.培训内容 应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，向考核者提出以前考核中存在的问题及合理解决方案。为了增加培训的有效性，还应增加工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例等内容。 2.培训方式： 可供选择的培训方式包括：传统的授课模式，群体讨论会，专题研讨会。 3.培训反馈： 培训和绩效考核结束后，管理者应对培训的效果加以评价，查看评价者是否将培训中获得的知识运用于绩效考核中。
  • 绩效管理工具
    • （一）目标管理法 1.概念 目标管理法是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标， 并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。企业战略相对稳定时，适合使用目标管理法。 2.设计流程 (1)绩效目标的确定 是管理者与员工分解上一级指标、共同确定本层绩效目标过程。需要注意：  各层级目标必须与企业层次上所设定的目标相一致、目标必须具体化、相关的、可实现的、 可测量的。 (2)确定考核指标的权重 划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫 切的指标。 (3)实际绩效水平与绩效目标相比较。 (4)制定新的绩效目标。
      • 优势:有效性;启发员工自觉性;操作容易;较为公平,很少存在主观偏见 劣势:聚焦短期目标,牺牲企业长远利益为代价;假设员工是乐于工作的,过分高估企业内部自觉,自治氛围形成的可能性;可能增加企业的管理成本;有时可能难以制定
    • （二）标杆超越法 1.概念 标杆超越法是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行最佳的系统过程。 标杆超越法实际是通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的过程。 从三个方面了解标杆超越法： (1)标杆指的是最佳实践或最佳标准，也就是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。 (2)标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。 (3)相比其它系统的考核方法更重视比较和衡量。 2.设计流程 (1)发现“瓶颈” (2)选择标杆，应遵循两个标准： ①标杆企业要有卓越的业绩； ②被瞄准的领域与本企业有相似特点。可以划分为：内部标杆，竞争标杆，行业标杆和最优标杆四类。 (3)收集数据 (4)通过比较分析确定绩效标准 (5)沟通与交流 (6)采取行动
      • 优势:①有助于激发企业中员工、团队和整个企 业的潜力，提高绩效②促进企业经营者激励机制的完善，如董事会把标杆超越作为经营者业绩的标准 劣势:①容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，失去自身的特色②标杆的选取出现偏差，导致自身经营决策失误
    • （三）关键绩效指标法 1.概念 适用于企业战略进行重大调整的时期。关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化 指标。包括： (1)对企业战略目标的分解，联结个人绩效与企业绩效的桥梁； (2)主管人员决策并被员工认可的绩效指标； (3)对重点经营活动的反映，不是所有业务流程活动的概括； (4)必须是可量化的或可行为化的； (5)关键绩效指标不是一成不变的，随企业战略的变化而调整。 2.设计流程 (1)确定考核指标 要遵守 SMART 原则，即具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的。 关键绩效指标有四种类型： ①数量类，如产品的数量、销售量 ②质量类，如合格产品的数量、不合格品比率等 ③成本类，如单位产品的成本、投资回报率等 ④时限类，如及时性、供货周期等 、供货周期等。 (2)确定评估标准 需要考虑两个标准：基本标准和卓越标准。  基本标准：是管理者期望被评估者达到的水平。非激励性措施，是基本绩效工资的实施依据。  卓越标准：即超额完成任务，主要用于识别核心员工，激励性措施实施依据，如额外的奖金、晋升等。 3.注意事项 (1)关键绩效指标的数量不宜过多。 (2)同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。 (3)关键绩效指标要彻底贯彻企业战略重点。
      • 优势:①企业绩效指标与企业战略目标紧密联系在一起②自上而下地确定各个级别绩效目标，将企业和个人目标很好的整合在一起 劣势： ①某些职位设计关键绩效指标比较困难，如知识型员工贡献是无形的②缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系
    • （四）平衡计分卡法 1.概念 平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，适用于企业战略进行重大调整的时期，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。 财务指标关注企业已采取行动所达成的结果，另外三个方面的指标用来补充财务指标，同时支持未来财务指标的改进。 2.设计流程 (1)审视企业战略和竞争目标 (2)设立绩效指标 (3)开发各级平衡计分卡 (4)设定各级指标的评估标准 (5)进行绩效考核 (6)分析考核结果并修正指标及标准 3.注意事项 (1)高层管理者参与平衡计分卡的实施，并鼓励员工参与绩效体系的设计过程，提高员工的理解度与支持度。 (2)防止平衡计分卡使用目的的单一。即是绩效考核办法，又是战略管理工具。 (3)要谨慎选择考核指标。指标要正确反映战略目标，能够客观、可量化，同时指标数量不宜过多。 (4)要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。
      • 优势：(1)消除了财务指标一统天下的局面； (2)从企业的战略层次考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系，发展了战略管理系统； (3)实现了评估系统与控制系统的结合； (4)使管理者将所有的重要绩效指标在一起综合考虑，提高了企业发展的协调性。 劣势： 实施成本很高，需要耗费大量的人力、物力和财力。
• 第四节绩效反馈与结果应用
  • 绩效反馈面谈
    • 1.绩效反馈面谈的目的 （1）向员工反馈绩效考核结果 （2）向员工传递组织远景目标 （3）弄清员工绩效不合格的原因，绩效管理的目的是改进绩效，不是简单奖惩。 （4）为下一个绩效周期工作的展开做好准备，将改进计划落实到新的绩效合约中。 2.绩效反馈面谈的作用 （1）为评价者与被评价者提供了沟通平台，使考核公开化； （2）能够使员工客观地了解自己工作中不足，利于改善绩效； （3）可以消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织竞争力
    • 绩效反馈面谈的操作流程 1.面谈准备阶段 （1）全面收集资料 （2）准备面谈提纲 （3）选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象 2.面谈实施阶段 （1）分析绩效差距的症结所在 （2）协商解决办法 3）绩效反馈面谈的原则： ①建立彼此之间的信任：维护员工的自尊，避免挫伤员工工作热情； ②开诚布公、坦诚沟通：具体、详细、客观解释绩效现状，切忌含糊笼统； ③避免对立与冲突； ④关注未来而不是过去； ⑤该结束时立即结束：当出现紧急事务、严重分歧和超时情况。 3.面谈评价阶段 面谈结束后，主管人员应对面谈效果进行评价，分析是否达到目的、对员工有所了解、有哪些可以改进的地方
    • 绩效反馈面谈的内容及注意事项 1.绩效反馈面谈的内容 （1）就绩效现状达成一致； （2）探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划； （3）商讨下一年的工作目标。 2.绩效反馈面谈的注意事项 （1）采取赞扬与建设性批评结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪 （2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心； （3）鼓励员工积极参与到反馈过程中。面谈应营造一种相互尊重的氛围以利于解决绩效中的问题。
    • 面谈中评价者的误区 1.不适当发问 注意提问的技巧，尽量避免诱导发问、发问内容没有逻辑性、同时对两件以上的事情发问等情况的出现。 2.理解不足 面谈中，员工有夸大、忽略、曲解观点的可能。因此管理者要将对方的谈话加以归纳、回馈、质疑后再确定，以确保对问题的真正理解。 3.期待预期结果 发问或谈话过程中如果存在强烈的预期心理，期待得到对方某种回答，往往会在无意识中曲解员工的观点。 4.自我中心和感情化的态度 当主管人员陷入自我感情或自我中心的想法时，就会失去面谈的客观性和公正性。人一旦感情化，就会失去对事情的基本判断能力，忽略对方的心情。 5.以对方为中心及同情的态度 主管人员过多地考虑对方的立场，从同情的角度给予过多的建议。但是过犹不及，过度的关怀可能会使对方产生厌烦。
    • 绩效面谈的技巧 1.时间场所的选择 面谈时间避开上下班、开会等让人分心的时段。地点选择安静、轻松的会客厅。目的是为员工营造一种轻松、平等的氛围。 2.认真倾听 使用目光的接触和恰当的表情来表示对对方谈话的理解。切忌主管人员喋喋不休，时常打断对方谈话。 3.鼓励员工多说话 面谈是一种双向沟通，让员工充分表达观点，也可以提一些开放性的话题。 4.以积极的方式结束对话 采用积极的令人振奋的方式结束面谈。结束时给员工鼓励而非打击。因为绩效管理更关注的是未来的绩效而不是现在的。
  • 绩效改进
    • 绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制订并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。
    • 绩效改进的程序 1.绩效诊断与分析 绩效诊断与分析是绩效改进第一步，也是基本环节。 （1）发现问题：发现组织绩效问题和不良绩效员工； （2）解决问题：为改进方案制定做准备
    • 选择绩效改进方法  卓越绩效标准：关注组织的管理理论。  六西格玛管理：关注组织流程的误差率。  ISO 质量管理体系：关注组织产品（或服务）的生产过程。  标杆超越：关注点可以灵活多变。 （1）卓越绩效标准 通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。 （2）六西格玛管理 核心理念是在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求。通过一系列统计工具分析企业业务流程，分析影响流程的要素，进而改进流程，控制错误和废品的增加。 （3）ISO 质量管理体系 通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织生产的产品或服务提升到更高的水平，从而增强客户的满意度。 （4）标杆超越 标杆超越通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程、管理方式等关键成功因素进行改进，使组织成为同行业最佳的系统过程。企业标杆的设立比较灵活：可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆
    • 绩效改进实施管理 在实施绩效改进时，需要注意如下问题： （1）恰当选择绩效改进方案执行的时机； （2）给予员工改善绩效的机会； （3）绩效改进方案要以正式的文件传达下来； （4）采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。 绩效改进效果评价 （1）反应：即员工、客户、供应商对改进结果的反应； （2）学习或能力：绩效改进实施后员工能力素质提升的程度； （3）转变：绩效改进活动对工作方式的影响； （4）结果：绩效改进所达成的结果与预期的对比。
  • 绩效考核结果的分析与应用
    • 绩效考核结果的分析 通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作态度和工作能力。 根据考核结果的工作态度和工作技能两个维度的交叉，组织员工可以划分为四种类型：贡献型 组织要给予必要的奖励；安分型 组织要对其进行必要的培训以提升其工作技能；堕落型 组织要对其进行适当的惩罚、敦促其改进绩效；冲锋型 主管人员应当对其进行绩效辅导
    • 绩效考核结果的应用 1.绩效考核应用于衡量招聘结果 招聘是否有效，要通过新员工在一段时间内的绩效考核结果来衡量。 2.绩效考核为人员调配提供依据 为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。 3.绩效考核为奖金分配提供依据可以强化薪酬的激励作用。 4.绩效考核应用于员工的培训与开发 考核结果加深组织对员工能力和素质水平的认识，特别是劣势与不足，也可以用于衡量培训的有效性。 5.绩效考核应用于员工职业生涯发展规划
• 第五节特殊群体地绩效考核
  • 团队绩效考核
    • 团队绩效考核的流程 （1）人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核要求； （2）对各个团队负责人的绩效进行考核； （3）根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布； （4）进行团队成员评价（间接上级、直接上级、员工本人都应参与）； （5）员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标
    • 团队绩效考核指标确定的方法 建立团队绩效考核体系，分三个步骤： (1)确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标。 (2)划分团队与个体绩效所占的权重和比例。 (3)分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们。 在这个几个步骤中，团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。 建立团队层面的绩效考核指标有四种方法： （1）利用客户关系图来确定团队绩效考核指标 （2）利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标 （3）利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标 （4）利用工作流程图来确定团队绩效考核指标
    • 知识型团队的绩效考核方法 知识型团队的任务一般是创造性的而不是重复性的。考核要以结果为导向，而不是以行为为导向。 考核需要综合以下四个角度的指标进行： 1.效益型指标 可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果，即团队的产出满足客户要求的程度。 2.效率型指标 为获得效益指标所付出的成本和投入产出的比例。 3.递延型指标 团队工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响。 4.风险型指标 判断不确定性风险的数量和对团队及其成员的危害程度的指标。
    • 跨部门的团队绩效考核方法 1.跨部门绩效考核的关键是做好标准化工作 （1）考核目标的标准化 （2）考核程序的标准化 （3）组织的标准化 （4）方法手段的标准化 2.建立以人为本的跨部门考核制度。 3.矩阵形式的组织结构比较适合跨部门的团队绩效考核 4.统一标准 （1）对于性质相同的部门要采用同一评价的方法，使考核结果具有可比性。 （2）考核的手段也应该标准化，评价卡片、绩效目标资料都要由人力资源部统一印刷。
  • 国际人力资源的绩效考核
    • 国际人力资源的绩效考核具有以下特点： 第一，从绩效考核的目标看 国际人力资源绩效考核不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展。 第二，从绩效考核的目的看 加入了新的目的，比如重视个人、团队和公司目标的密切结合，寻找在工作要求、个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳契合点等。 第三，从绩效考核的侧重点看 更倾向于基于结果的绩效考核而不是基于员工特征的绩效考核。 第四，从绩效考核的操作过程看 在绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。