第八章薪酬管理

第八章薪酬管理，如战略性薪酬管理实际上就是一种看待薪酬管理职能的全新理念。其核心是企业在不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。欢迎跟着一起打卡中级经济师人力资源管理专业~

第八章薪酬管理

• 第一节薪酬管理概述
  • 战略性薪酬管理
    • 战略性薪酬管理实际上就是一种看待薪酬管理职能的全新理念。其核心是企业在不同战略下做出的一系列的战略性薪酬决策。
      • 适用于不同发展战略下的薪酬管理
        • 成长战略：指导思想 企业与员工共担风险、共享收益薪酬方案 短期：提供相对较低的基本薪酬 长期：实行奖金或股票选择权等计划
        • 稳定战略或集中战略：指导思想 要稳定现有的掌握相关工作技能的员工 薪酬决策 薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身 薪酬结构 基本薪酬和福利所占的比重较大，变动薪酬所占比例较小 薪酬水平 采用市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内薪酬不会有太大增长
        • 收缩战略或精简战略：指导思想 将企业经营业绩与员工收入挂钩 薪酬结构 基本薪酬所占比例相对较低，部分企业尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险
      • 适用于不同竞争战略下的薪酬管理
        • 差异化战略：薪酬体系 注重对产品创新、技术创新和生产方法创新给予足够的报酬或奖励 薪酬结构 以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平
        • 成本领先战略：薪酬结构 整体水平比竞争对手的薪酬相对低，奖金部分所占的比例相对较大
        • 市场集中战略：薪酬体系 根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬或者根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金
      • 全面薪酬战略
        • 全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续性的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。
        • 与传统战略相比，更强调薪酬体系的战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。 建立全面薪酬战略有四个步骤： （1）评价薪酬的含义，确定企业战略； （2）制定与企业战略相匹配的薪酬决策，如薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等； （3）执行战略性薪酬决策，将设计转化为行动； （4）对薪酬系统的匹配性进行再评价并适时更新。
  • 薪酬体系设计的基本步骤
    • 明确企业基本现状及战略目标：这是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。
    • 工作分析及职位评价
      • （1）工作分析是确定薪酬体系的基础。通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、 任职资格。 （2）职位评价是为了解决薪酬的内部公平性问题。职位评价有两个方面的作用，一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。
    • 薪酬调查
      • 薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查的步骤包括：确定调查的目的、确定调查的范围、选择调查方式、统计分析调查数据、提交薪酬调查分析报告。
    • 确定薪酬水平
      • 结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。企业可以选择领先策略、跟随策略（匹配策略）、滞后策略，也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略
    • 薪酬结构设计
      • 薪酬结构设计是薪酬内部一致性和外部竞争性，这两种有效性标准间的平衡结果。
    • 薪酬预算与控制
  • 职位评价流程及方法
    • 职位评价过程，需要注意的问题 （1）职位评价是对职位的评价而非对任职者的评价。 （2）是对正常或一般水平的评价而非特殊业绩的评价。 （3）是对目前而非过去或未来职位状况的评价。
    • 职位评价的原则
      • (1)系统性原则 是工作分析与薪酬设计相联系的桥梁，具有承上启下的作用，同时评价各环节也是紧密相连的
      • (2)战略性原则 从企业战略目标及实际现状出发
      • （3)标准化原则 对同一企业内不同职位间的评价体系、方法和程序做出统一规定
      • （4)员工参与原则 让员工适当地参与到职位评价中来
      • (5)结果公开原则 透明化的职位评价标准和职位等级结构，有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同
      • (6)实用性原则 最理想、最先进的职位评价体系并不一定是最好的。应该选择最实用有效的评价体系
    • 职位评价的流程
      • 1.准备阶段 （1）明确职位评价的目的 （2）了解企业现状 （3）确定职位说明书：是工作分析的重要成果文件 （4）建立职位评价委员会 （5）选择标杆职位 （6）建立职位评价体系
      • 2.实施阶段 （1）对职位评价者进行培训 （2）职位的初评和正式评价 （3）与员工进行沟通并建立申诉机制和程序
      • 3.完善与维护阶段 （1）日常维护 （2）定期维护
    • 职位评价的方法
      • 职位评价方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小，确定其在企业内部的相对价值。
        • 定性方法
          • 排序法
            • 排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序法。是直接职位比较法 以职位说明书和企业规划为基础。分为三类：直接排序法、交替排序法、配对比较法。优点：简单易行、成本较低、易于与员工沟通 缺点：没有详细具体的评价标准，主观成分很大，不能确定所排序职位间的相对价值 适用于：规模较小、结构简单、职位类型较少、员工对本企业各项职位都较熟悉的企业
          • 分类法
            • 分类法也称分级法或等级描述法。是职位尺度比较法 预先制定一套供参考的等级标准（标尺），再将各待定级别的职位与之对照（套级），从而确定该职位的相应级别 优点：简单、容易解释，等级结构能真实反映有关企业的结构 缺点：等级定义比较困难，存在较大的主观因素 适用于职位类别较为简单的小型企业
        • 定量方法
          • 因素比较法
            • 要先找出适当的付酬要素，无须预先开发出一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。通常需要 15-20 个。舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值，从而省略了“分数—薪酬”的转换。是直接职位比较法 优点： 较为完善，可靠性高，不同职位间具有可比性，由职位内容直接求得具体薪酬金额 缺点：评价体系设计复杂，难度较大，成本较高，员工对其准确性和公平性容易产生质疑 适用于劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业
            • 因素比较法有六个基本环节： （1）选择付酬因素。最典型因素有五种：技能、智力、体力、责任和工作条件。 （2）确定标杆职位 （3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序 （4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值 （5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序 （6）对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价
          • 要素计点法
            • 要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。先设计出一套供比较的评级标准尺度，将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值 是职位尺度比较法 优点：更为精确，评价结果易被员工接受，允许对职位之间的差异进行微调 缺点：设计与实施都比较复杂，对管理水平要求较高 适用于大规模企业中的管理类职位
            • 要素计点法包括以下几个步骤： （1）选取报酬要素； （2）对每类报酬要素进行分级界定； （3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中等级所对应的点值； （4）运用该职位评价体系对职位进行评价； （5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。
• 第二节股权激励
  • 股权激励概念：股权激励是指通过员工获得公司股权的形式，享有一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种长期激励方法。
  • 上市公司股权激励
    • 股票期权
      • 1.概念 股票期权也称经营者股票期权（ESO），指上市公司授予激励对象在未来一定期限内（行权期）以预先确定的价格（行权价）和条件购买本公司一定数量股票的权利。 2.特征 （1）股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买公司股票也可以不买； （2）股票期权只有在行权价低于市场价格时，本企业股票的行权才有价值； （3）股票期权是公司无偿给予经营者的。 3.实施股票期权的优点 （1）把经营者的利益与股东利益及企业发展结合起来。 （2）让经营者分享企业的预期收益，突破只分享当期收益的局限性，经营者可以在风险较小的前提下得到较大的激励。 （3）激励手段比较灵活，便于个案处理。 4.股票期权的局限性 （1）股票期权只适用于上市公司，且是成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司； （2）股票期权需要依托规范而有生机的股票市场，需要公司建立规范的法人治理结构； （3）股票期权容易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作等不良行为； （4）难以准确地衡量经营者的表现和企业真实的经营状况。
      • 股票期权计划内容一般包括： 1.激励范围和对象 在国外，激励对象主要包括：公司经理，技术人员，大多数员工甚至外部董事，母、子公司员工以及重要的客户单位等。 我国只允许已完成股权分置改革的在沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业可以实施股权激励计划。激励对象包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。外籍员工任职上市公司董事、高级管理人员、核心技术人员或核心业务人员的，可以成为激励对象。 单独或合计持有上市公司 5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女，不得成为激励 对象。 2.激励额度 （1）我国规定股权激励额度的最高上限，所涉及标的股票总数累积不得超过公司股本总额的 10%； （2）任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的 1%。 3.股票来源：增量方式 一是：公司发行新股票 存量方式 二是：通过留存股票账户回购股票 三是：从二级市场购买股票 4.资金来源 行权资金来源是困扰激励对象获得股权的最大障碍。上市公司不得提供贷款以及任何形式的财务资助，包括贷款担保。 5.股票期权时间规定：授权日 上市公司向激励对象授予股票期权的日期，授权日必须是交易日，但不得是：①定期报告公布前 30 日②重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后 2 个交易日③其它 可能影响股价的重大事件发生之日至公告后 2 个交易日 等待期 股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于 1 年 行权期 在公司定期报告公布后第 2 个交易日，至下一次定期报告公布前 10 个交易日内行权 有效期 股权激励计划有效期，自股东大会通过之日起计算，一般不超过 10 年，股权激励计划有效期满，上市公司不得依据此计划再授予任何股权 获授股票期权首次可以行权日之间间隔不得少于 1 年，并不是 2 年。故本题选 D 选项。 6.行权价格 上市公司向激励对象授予股票期权时所确定的激励对象购买上市公司股份的价格。行权价格确定分为三种：实值法、平值法和虚值法。 我国采用平值法，规定以股权激励计划草案摘要公布前 1 日的公司标的股票收盘价与公布前 30个交易日的公司标的股票平均收盘价“孰高原则”确定行权价格。 7. 执行方式：（1）现金行权：个人向证券商支付相应行权费用。 （2）无现金行权：以出售部分股票获得收益来支付行权费用 （3）无现金行权并出售：个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权与市场价的差价带来的利润。
      • 适用企业类型：成长性较好、股价呈强势上涨的上市公司
    • 限制性股票
      • 限制性股票指激励对象按照股票激励计划规定的条件，从上市公司无偿或低价获得一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。
      • 1.限制性股票时间规定 （1）禁售期，指公司员工取得限制性股票后不得通过二级市场或其它方式进行转让的期限，其禁售期不得低于 2 年。 （2）解锁期，不得低于 3 年，原则上采取匀速解锁办法。解锁后，员工的股票就可以在二级市场自由出售。 （3）限制性股票的有效期、授予日的规定与股票期权相同。 2.授权价格 为避免股价操纵，同样遵循“孰高原则”。
      • 适用企业类型：成熟型企业，对资金投入要求不是非常高的企业
    • 股票增值权
      • 股票增值权指上市公司授予激励对象在一定时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。 1.特点 （1）行权期一般超过任期，有效地约束他们的短期行为。 （2）激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但没有所有权，也没有表决权、配股权。 （3）实施股票增值权时，可全额兑现，也可部分兑现。 （4）股票增值权的实施，可用现金，也可折合成股票，还可以两者结合。 （5）股票增值权主要适用于发行境外上市外资股的公司。
      • 2.股票增值权的实质 （1）通过模拟股票市场价格变化的方式，获得由公司支付的行权价格与行权日市场价格之间的 差额； （2）是股票期权的现金结算，由公司以现金形式支付给激励对象； （3）是企业奖金的延期支付。
      • 适用企业类型：现金流量比较充裕且股价比较稳定的上市公司；境外上市公司
  • 非上市公司股权激励
    • 股份期权
      • 股份期权模式又称期股模式，指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。股份期权的最终价值体现在购买价和行权价的价差上。 激励对象获授股份期权的资金来源包括： 第一，公司税后利润中提取一定数量的奖励基金，专用于购买公司股份。 第二，从激励对象的年薪中提取一定比例用以认购股份。 第三，从公司公益金中划出一部分作为专项资金，无息贷给激励对象认购股份，然后从激励对象 的薪金中定期扣还。 第四，激励对象的自有资金。
    • 业绩股份
      • 业绩股份是指确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象一定期限内达到预定目标，则公司授予其一定股份或提取一定的奖励基金购买公司股份，激励对象在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股份。 业绩股份来源包括： 第一，向激励对象发行新股 第二，老股东转让股份 第三，公司设立时预留部分股份 第四，公司股份回购 激励对象获授业绩股份的资金来源与股份期权相同
    • 虚拟股票期权
      • 虚拟股票期权又称股票增值权模式，是股份期权模式的一种变通。指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，当公司股份增值时，则被授予者可以据此享受股份的溢价收益。 期权人只是在名义上持有而非真正的购买公司股份，期权人没有表决权、股份不能转让和出售，在离开公司时自动失效。 特点：公司无须回购股份或增发股份，较好的解决了股票来源的问题，仅在企业内通过登记形式进行。 虚拟股票期权所需资金是公司的奖励基金。 基金所需的资金来源是税后利润，必将影响部分股东的利益，所以，实际提取比例要由股东会决定 虚拟股票期权的行权价格不取决于公司股票的市价，而是公司内部市场价格。由公司或专业中介机构，根据公司各项财务指标来确定
  • 员工持股计划
    • 员工持股计划概述（ESOP）
      • 员工持股计划是指公司根据员工意愿通过合作方式使员工获得本公司股票并长期持有，股份权益按约定分配给员工的制度安排。 员工持股计划对企业发展具有重要的作用，一套科学合理的员工持股计划不仅能激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，起到“留人”的作用，而且还可以令企业获得资金来源，而这种资金来源于员工持股，因而是低成本资金，且稳定、长期的，能够减轻企业的税务负担。
      • 1.员工持股计划的特点及原则 （1）员工持股计划的特点 1）持股人或认购者必须是本企业的工作员工； 2）员工所认购的股份在转让、交易等方面受到限制。 （2）股份认购形式有四种 1）员工以现金认购； 2）通过员工持股专项贷款资金贷款认购； 3）将企业的奖励或红利转换成员工持股； 4）企业将历年累计的公益金转为员工股份。 （3）企业设计员工持股计划的宗旨 第一，应能够促进企业的长远发展； 第二，能够激发员工的工作积极性； 第三，能够改善企业的法人治理结构。 （4）中国证监会发布的员工持股计划基本原则 1）依法合理原则 2）自愿参与原则 3）风险自担原则
    • 员工持股计划的种类
      • （1）杠杆型员工持股计划 杠杆型员工持股计划是利用信贷杠杆来实现，这种做法涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面 （2）非杠杆型员工持股计划 非杠杆型员工持股计划是不利用信贷杠杆的 ESOP，也称“股票奖金计划”。公司提供购买股票的现金，员工不需要任何支出。信托基金会持有员工的股票，定期向员工通报股票数额及其价值。员工退休或离职，根据一定年限的要求取得股票或现金。
    • 员工持股计划的主要内容
      • 员工持股激励对象：（1）在企业工作满一定时间的正式员工 （2）公司的董事、监事、经理； （3）企业派往投资企业、代表处工作，劳动人事关系仍在本企业的外派人员； （4）企业在册管理的离退休人员。
      • 员工持股计划的持股期限和持股规模 （1）每期员工持股计划的持股期限不得低于 12 个月； （2）以非公开发行方式实施员工持股计划的持股期限不得低于 36 个月； （3）上市公司应当在员工持股计划届满前 6 个月公告到期计划持有的股票数量。 上市公司全部有效的员工持股计划所持有的股票总数累计不超过公司股本总额的 10%；单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的 1%。
      • 员工持股计划的资金、股票来源 （1）解决所需资金的方式 员工合法薪酬；法律、行政法规允许的其它方式。 （2）上市公司作 ESOP 时采用的资金来源 1）从工资基金节余、公益金、福利费中拨付； 2）从员工工资中按月扣除； 3）以员工持股机构未来将拥有的股票作为质押向银行申请贷款。 员工持股计划可以通过以下方式解决股票来源： 1）上市公司回购本公司股票 2）二级市场购买 3）认购非公开发行股票 4）股东自愿赠予 5）法律、法规允许的其他方式
      • 股份的设置和持股比例 （1）股份的设置 1）参与员工持股计划的员工能够购买的企业的股票数量由他的工资在员工全体薪金总额的比例确定； 2）员工持股严格限定在本企业正式聘用的员工范围内； 3）参与员工持股计划的员工不低于员工总数的 90%。 （2）对于员工持股比例，涉及两个层次的含义 一是：明确界定员工持股占企业总股本的比例，一般不宜超过 20%；二是：明确界定企业内部员工持股额度的分配比例，企业高管人员与一般职工的认购比例不宜拉得太大，原则上控制在 4：1 的范围之内。
• 第三节特殊群体的薪酬管理
  • 经营者薪酬
    • 年薪制 年薪制是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制，它将企业经营者的业绩与其薪酬联系在一起。年薪由四部分构成： 基本薪酬（基本收入）+奖金（短期奖励）+长期奖励（股票期权）+福利津贴（年假或保险福利待遇） 1.年薪制优势 （1）在设置上比较灵活； （2）年薪薪酬结构中加大了风险收入比例； （3）年薪制可以把年薪收入的一部分直接转化成为股权激励形式，从而把经营者薪酬与资产所有者利益及企业发展前景紧密结合。 2.年薪制局限性 由于经营者的薪酬水平与年度公司业绩密切相关，因此，年薪制容易导致经营者的短期行为，做出不利于企业长期发展的决策。
    • 目前我国经营者年薪制的三种模式：一元结构模式 全部收入为风险收入；二元结构模式 年薪分为基本年薪和风险收入两部分；三元结构模式 将风险收入分为效益年薪和奖励年薪，即经营者年薪分为：基本年薪、效益年薪、奖励年薪三部分 效益年薪与企业绩效紧密联系奖励年薪则视超额完成指标情况确定
  • 销售人员薪酬
    • 销售人员的薪酬主要是以结果为导向的。 （一）单纯佣金制 销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分，其全部薪酬收入都来自于佣金。 优点：薪酬收入与工作绩效直接挂钩，薪酬管理成本较低。 缺点：缺乏稳定性，易受大幅波动；不利于培养销售人员对企业的归属感。 （二）基本薪酬加佣金制 销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。分为直接佣金和间接佣金。 直接拥金：按销售额的一定百分比； 间接拥金：销售业绩转化为一定点值，再计算佣金数量。 （三）基本薪酬加奖金制 佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金。 （四）基本薪酬加佣金加奖金 ① 保险行业、饮食行业，销售人员素质高低不一，队伍不稳定，故“高佣金加低基本薪酬”。 ② 技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长的行业，销售人员的素质及稳定性要求都比较高，易采用“高基本薪酬加低佣金或奖金”。
  • 驻外人员薪酬
    • 基本薪酬可以采用下列三种方法确定。 （1）基于本国薪酬的方法，给驻外员工提供与其在国内从事相似职位相同的薪酬； （2）基于东道主国的方法，指依据东道主国的薪酬标准补偿驻外人员的一种方法； （3）基于总部的方法，指根据总部所使用的薪酬标准来补偿所有的员工。
    • 激励薪酬主要包括：驻外津贴 为了鼓励员工接受在海外的工作。企业按基本薪酬的百分比来确定驻外津贴 时间越长，比例越高；困难补助 为了补偿驻外员工在国外艰苦的生活和工作条件。一般只提供给在特别困难的地区工作的员工地区越困难，补助越高；流动津贴 是对员工变换工作地点的奖励 福利 驻外人员的福利由标准福利和额外福利组成。 标准福利：包括保障计划和带薪休假； 额外福利：包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴
  • 专业技术人员薪酬： 专业技术人员分为三大类： （1）需要在特定领域具有一定造诣的工作职位，如律师； （2）需要有创新精神和创造力的职位，如设计人员； （3）需要具备经营知识和市场洞察力的职位，如财务人员。 薪酬结构主要包括：基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务。 （一）基本薪酬与加薪 基本薪酬取决于：其专业知识与技术的广度与深度，熟练程度，而不是从事岗位的重要性。 加薪取决于：其专业知识和技能的积累程度以及熟练水平的提高。 （二）奖金 专业技术人员会获得较高基本薪酬，奖金所占比重较小研究出为企业带来较多利润的新产品，企业会给予一次性奖励，或分享新产品上市后一段时期中 产生的利润。 （三）福利与服务 专业技术人员非常看重继续受教育和受培训的机会。
• 薪酬成本预算与控制
  • 薪酬成本预算方法：按照预算流程的顺序为以下两种： 1.自上而下的薪酬成本预算方法 优点：控制整体成本和部门成本； 缺点：缺乏灵活性。受主观因素影响，降低了预算准确性，不利于调动员工灵活性。 2.自下而上的薪酬成本预算方法 通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的薪酬开 支，编制企业整体薪酬预算方案。
  • 薪酬成本的控制： （一）控制雇佣量 （二）控制基本薪酬 （三）控制奖金 （四）控制福利支出 （五）利用适当的薪酬技术手段
  • 企业人工成本：指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。 人工成本包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成本支出 常用的人工成本分析有三个指标： 1.人工成本总量指标 该指标能够显示本企业员工平均收入的高低，也能作为企业向劳动力市场提供的劳动力价格信号。 2.人工成本结构指标 指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例，它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。 3.人工成本分析比率型指标 一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，一般包括：劳动力生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。