组织激励

组织行为学第一章：组织激励，这是我辛辛苦苦整理的考试资料，人力资源管理师备考的法宝。

组织行为学

• 1. 组织激励
  • 三个概念
    • 需要
      • 1. 含义：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态。
      • 2. 分类：物质需要和社会需要。
      • 3. 特点：采取行动来满足需要的压力，在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。
    • 动机
      • 1. 含义：付出努力的意愿，意愿取决于能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
      • 2. 三要素
        • 行为的方向——做出什么样的行为
        • 努力的水平——行为的实施程度
        • 坚持的水平——遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为
      • 3. 分类
        • 内源性动机（内在动机）：是为了带来成就感或自己认为有价值。
          • 动机来源于自己的内心
        • 外源性动机（外在动机）：是为了获得物质或社会报酬或为了避免惩罚 是为了行为的结果，而不是行为本身。
          • 动机来源于外界的给予
    • 激励
      • 1. 含义：通过满足员工需要使其努力工作，实现组织目标的过程。
      • 2. 分类：
        • 物质激励和精神激励
        • 正向激励和负向激励
        • 他人激励和自我激励
      • 3. 结论：找到员工的真实需要，激发动机，才能形成激励！
  • 激励理论
    • 马斯洛：需要层次理论
      • 需要层次
        • 生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要
        • 安全需要：针对身体安全和经济安全需要，以免身心受到伤害
        • 归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊等需要。
        • 基本需要
        • 尊重的需要：内在的尊重需要和外在的尊重需要
        • 自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想需要
        • 高级需要
      • 主要观点
        • 1. 人有五种需要，不同的时期表现不同的强烈程度
        • 2. 已满足的需要 不再有激励作用
        • 3. 下一层级需要满足后，才会追求上一层级需要
        • 4. 1-3 层次是 基本需要，外部条件和因素满足
        • 5. 4-5 层次是 高级需要，内在因素来满足
      • 在管理上的应用
        • 1. 考虑员工不同层次需要，设计激励措施。
        • 2. 考虑员工的特殊需要。
        • 3. 组织用于满足低层次需要的投入效益是 递减的。
      • 评价
        • 容易理解
        • 不是十分可靠和准确
        • 较为呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境
    • 赫茨伯格：双因素理论
      • 主要内容
        • 1. 激励因素
        • 2. 保健因素
      • 与需要层次理论的关系
        • 需要层次理论针对的是人类的需要和动机双因素理论则是针对满足这些需要的目标或诱因
          • 区别
        • 保健因素——相当于基本需要。激励因素——相当于高层需要。
          • 联系
      • 管理上的应用
        • 提供保健因素只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工
        • 要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等
        • 工作丰富化：参与规划、自我监督工作进度
    • 奥尔德弗：ERG 理论
      • 三种需要
        • 1. 生存需要：主要是生理需要和物质需要。
        • 2. 关系需要：维持重要人际关系的需要。
        • 3. 成长需要：追求自我发展的内在欲望。
      • 研究观点
        • 各种需要 可以同时具有激励作用。
        • 提出“挫折—退化观点”：高层次需要得不到满足，低层次需要 会加强。
      • 特点
        • 更为灵活变通，不是僵化地对待各种层次的需要
        • 很好地补充了马斯洛需要层次理论的不足，更全面地反映了社会现实。
        • 有助于说明在文化、环境背景差异下个体需要的差异。
        • 日本文化、西班牙文化就把关系需要排在生理需要之前。
    • 麦克里兰：三重需要理论
      • 三种需要
        • 1. 成就需要
          • 个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。
          • 特点
            • ①选择适度的风险；追求现实的成就感。
            • ②有较强责任感；责任心和进取意识使他们往往在开创性工作中有出色表现。
            • ③希望能得到及时的反馈。
          • 适用于绩效比较明显、具有公开影响力的工作。
          • 可以是好业务员、职员，未必是好经理
        • 2. 权力需要
          • 喜欢别人顺从自己的意志
          • 喜欢发号施令，重视争取地位和影响力
          • 喜欢竞争，追求出色的业绩
          • 特点：追求权力，喜欢管理别人
          • 往往是好经理
        • 3. 亲和需要
          • 寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
          • 特别重视被人接受和喜欢，追求友谊和合作。
          • 特点：追求友谊、合作。
          • 在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。
          • 往往充当被管理的角色
      • 管理上的应用
        • 考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。
        • 测量一个人的成就需要对如何分派工作及职位有重要意义。
    • 亚当斯：公平理论
      • 内容
        • 1. 人们不仅关心绝对报酬，而且关心和他人工作和报酬上的相对关系；
        • 2. 员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出和投入的比率进行比较
        • 投入：员工认为他们带给或贡献给工作的所有的丰富多样的成分，包括所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等。
        • 产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
      • 注意
        • 1. 员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，并非客观测量结果。
        • 2. 分类：纵向和横向；组织内部、外部比较。
          • 薪资水准、教育水平较高的员工，视野开阔，常进行横向比较；
          • 薪资水准、教育水平低的员工常常作纵向的自我比较。
      • 恢复公平的方法
        • 1. 改变自己的投入产出：降低努力程度或要求加薪。
        • 2. 改变对照者的投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪。
        • 3. 改变对投入产出的知觉：感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大。
        • 4. 改变参照对象：重新选择一个对照者。
        • 5. 辞职。
      • 在管理上的应用
        • 1. 增加报酬，保持公平。
        • 2. 经常注意了解员工公平感，及时引导或调整报酬。
    • 弗洛姆：期望理论
      • 内容
        • 人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬。
        • 动机（激励程度）＝效价×期望×工具性
      • 动机
        • 1. 效价个体对所获得的报酬的偏好程度 （喜欢不喜欢做？） 。用数值表示。
        • 2. 期望员工对努力工作能完成任务的 信念强度（能成功？概率？） 。用概率表示。
        • 3. 工具性对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（能否挣到钱？） 。用估计值表示。
      • 特色
        • 强调情境性，没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。
        • 只有在员工重视奖赏，知道达标的可能性和知道怎样做才能达到目标时，
        • 以及达到目的和获得奖赏之间有明确清楚的联系
        • 高动机，愿意付出努力
      • 管理上的应用
        • 三个因素可以有多种组合，都影响最终结果
        • “利润翻倍、奖金翻倍”，不如“利润涨 10%，奖金增加 100 元”
    • 强化理论
      • 内容：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为主要驱动因素
      • 特点
        • 1. 不考虑内在心态，而是注重行为及其结果。
        • 2. 不容易形成激励。
      • 局限性：在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。
  • 三个应用
    • 目标管理
      • 基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
      • 目标制定过程
        • 1. 目标管理可以自上而下
        • 2. 目标管理也可以自下而上
      • 四要素
        • 1. 目标具体化
        • 2. 参与决策
        • 3. 限期完成
        • 4. 绩效反馈
      • 效果评价
        • 相当流行；目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望。
        • 许多问题往往不在于目标管理本身，而在于其他因素
          • 对这种管理有不实际的期望
          • 缺乏高级主管的支持
          • 无法或不愿意以目标达成率作为员工奖酬的依据
    • 参与管理
      • 内容
        • 让下属人员实际分享上级的决策权。
        • 形式
          • 共同设定目标、集体解决问题
          • 直接参与工作决策、参加咨询委员会
          • 参加政策制定小组、参与新员工甄选等
      • 原因
        • 1. 工作十分复杂时，员工更了解细节。
        • 2. 工作相互依赖程度很高，需要倾听其他部门的意见。
        • 3. 参与者对决策有认同感，利于决策执行。
        • 4. 可以提供工作的内在奖赏，使工作更有趣，更有意义。
      • 推行条件
        • 1. 行动前有充裕的时间参与
        • 2. 参与的问题与自身利益相关
        • 3. 具有参与能力
        • 4. 不使员工和管理者的权力地位受到威胁
        • 5. 组织文化支持
        • 时间、利益、能力、威胁、文化
      • 质量监督小组
        • 1. 8-10 位员工、1 名监督员组成，每周讨论质量问题。
        • 2. 必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。
        • 质量监督小组是常见形式。越是居于高位的管理人员，越不容易接受参与管理的理念
    • 绩效薪金制
      • 内容
        • 内容：将绩效与报酬相结合的激励措施
        • 方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等
      • 实施
        • 1. 方式：计件工资、奖金、利润分成、按利分红。
        • 2. 必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。
        • 3. 主要优点：减少管理者的工作量。员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。
        • 4. 同期望理论关系密切。
      • 斯坎伦计划
        • 1. 融合参与管理和绩效薪金制。
        • 2. 斯坎伦计划主张
          • 组织应结合为一体，不可分崩离析
          • 员工是有能力而且愿意贡献他们的想法和建议的
          • 效率提高后所增加的效益，应与员工共同分享
        • 两个要素
          • 设置一个委员会
          • 制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法
• 2. 领导行为
• 3. 组织设计
• 4. 组织文化