领导行为

组织行为学第二章：领导行为，这是我辛辛苦苦整理的考试资料，人力资源管理师备考的法宝。

组织行为学

• 1. 组织激励
• 2. 领导行为
  • 领导理论
    • 前言
      • 1. 领导指的是具有影响群体、影响他人以达成组织目标的能力的人。
      • 2. 基本的特点
        • 领导必须具有影响力
          • 主要来源于组织的正式任命
          • 具有与工作相关的专门技能或才能
        • 领导还必须具有指导和激励的能力
    • 特质理论
      • 传统观点：领导者具有某些固有特质，这些特质是与生俱来的
      • 吉伯 观点
        • 1. 身强力壮；
        • 2. 聪明但不能过分聪明；
        • 3. 外向有支配欲；
        • 4. 良好的调适能力；
        • 5. 自信。
      • 斯道格迪尔 观点
        • 1. 对所完成的工作有责任感；
        • 2. 在追求目标的过程中热情并且持之以恒；
        • 3. 解决问题时勇于冒险并富有创新精神；
        • 4. 勇于实践；
        • 5. 自信；
        • 6. 能很好地处理人际紧张并能忍受挫折等。
      • 缺陷
        • 1. 忽视下属需要；
        • 2. 没有指明特质之间相对重要性；
        • 3. 忽视了情境因素（工作结构性、权力大小等）；
        • 4. 没有区分原因和结果（与绩效的关系）
    • 伯恩斯：交易型和变革型领导理论
      • 交易型
        • 1. 强调个人在组织中的权威和合法性；
        • 2. 强调任务的明晰度、工作的标准和产出；
        • 3. 关注任务的完成及员工的顺从；
        • 4. 依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效。
      • 变革型
        • 1. 关注理想和组织价值观并激励追随者；
        • 2. 能够制定明确的发展愿景；
        • 3. 依靠领导风格影响员工绩效。
      • 特征区别：
      • 伯恩斯观点：通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的变革型领导，会使组织有地运转并且健康地成长。
    • 魅力型领导理论
      • 来源： 罗伯特•豪斯 在变革型领导理论基础上提出
      • 观点
        • 1. 自信并且信任下属，对下属有高度的期望；
        • 2. 有理想化的愿景；
        • 3. 使用个性化风格。
      • 特点
        • 1. 追随者表现出对领导者高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导 者的关系中获得自尊。
        • 2. 产生高于预期的绩效和归属感。
      • 道德特征与非道德特征
    • 路径--目标理论
      • 来源：罗伯特•豪斯提出
      • 内容
        • 1. 领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属目标与组织目标相互配合；
        • 2. 领导者要想被下属接受，就必须为下属提供满足感，这种满足感既有关于现在的，也有关于未来的。
        • 由于魅力型领导者对其追随者产生影响，因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。
      • 领导的激励作用
        • 1. 使绩效的实现与员工需要的满足相结合；
        • 2. 为实现有效工作绩效提供辅导、指导、支持和奖励
      • 四种领导行为
        • 1. 指导式：让员工明确别人的期望、成功绩效的标准和工作程序。
        • 2. 支持型：努力建立舒适环境，亲切友善，关心下属要求。
        • 3. 参与式：主动征求并采纳下属的意见。
        • 4. 成就取向式：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。
      • 领导行为与结果之间的中间变量
        • 1. 下属控制范围之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队等。
        • 2. 下属的个人特征：经验、能力、内—外控等。
      • 应用
        • 1. 下属工作结构化，支持型领导带来高绩效；
        • 2. 对于能力强或经验丰富的下属，指导式领导显得多余；
        • 3. 内控型下属对参与型领导更为满意；
        • 4. 外控型下属对于指导式领导更满意。
    • 权变理论
      • 来源：美国心理学家 费德勒。
      • 内容：团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否互相搭配。
      • 领导方式
        • 工作取向型
        • 关系取向型
      • 情景性因素维度
        • 1. 领导与下属的关系：信任、信赖和尊重程度。
        • 2. 工作结构：程序化、规范化程度。
        • 3. 职权：甄选、培训、激励、解聘等影响力和权力。
      • 不同领导风格在不同情景下的效能
    • 领导—成员交换理论（LMX理论）
      • 来源：美国管理心理学家 乔治•格雷恩 及其同事
      • 内容：领导对同一团体内部人员根据关系亲疏采取不同的态度和行为。
      • 观点
        • 1. 领导者与下属在确立关系和角色早期，把下属分为“圈里人”和“圈外人”。
        • 2. 领导对圈里人能够付出更多的时间和感情，很少采用正式的领导权威。
        • 3. 圈里人比圈外人承担更高的工作责任感，对所在部门贡献更多，绩效评估也更高。
      • 交换过程是一个互惠的过程
        • 1. 从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手改变下属的自我概念。
        • 2. 作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。
        • 3. 领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。
  • 领导风格
    • 前言
      • 领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点
      • 道格拉斯•麦克格雷格经典的 X 理论和Y 理论
        • X 理论代表了传统权威的管理风格
        • Y 理论代表了启发式、人性化的管理风格
    • 早期关于领导的研究
      • 勒温的民主与专制模式
        • 独裁型：富有攻击性或缺乏感情
        • 民主型：攻击性居中
        • 放任型：产生最多攻击性
      • 斯道格迪尔的研究
        • 1. 鉴别出8项领导特质
        • 2. 拥有特定的特质未必成为领导，还与工作情境有关。
        • 3. 标志着新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。
    • 俄亥俄模式与密歇根模式
      • 俄亥俄模式
        • 1. 关心人
        • 2. 工作管理
        • 结论：工作管理和关心人得分都高的领导比其他类型更能促使员工有高的绩效和满意度
      • 密歇根模式
        • 1. 员工取向
        • 2. 生产取向
        • 结论：员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关， 生产取向的领导风格则和团体低绩效、员工低满足感相关。
    • 管理方格图及生命周期理论
      • 管理方格图
        • 子主题
        • 1. 无为而治：既不关心人，也不关心任务。
        • 2. 最理想的领导风格：既关心任务又关心人。
        • 3. 乡村俱乐部型：极度关心人的需要，但对任务漠不关心。
        • 4. 任务型管理：极度关心任务，对人漠不关心。
        • 5. 中庸式管理：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将其保持在一个 满意水平之间求得平衡。
      • 生命周期理论
        • 提出：美国管理心理学家保罗•赫塞、布兰查德
        • 1. 内容：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。 成熟度越高，执行任务能力越强，越不需要他人指挥。
        • 2. 成熟度
          • 工作成熟度—知识和技能水平。
          • 心理成熟度—从事工作的意愿或动机。
        • 领导风格
          • 1. 推销式【高工作—高关系】：不仅指导而且支持员工。
          • 2. 授权式【低工作—低关系】：放任；较少指导或支持，让下级自主决定。
          • 3. 指导式【高工作—低关系】：规定任务及角色职责，指示员工如何做。
          • 4. 参与式【低工作—高关系】：领导与下属共同决策，提供便利条件及沟通。
  • 领导技能
    • 技术技能
      • 1. 是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的能力。
      • 2. 在操作人员和专业人员层次上，是工作绩效的主要特点，但是作为管理者，更多依靠的是下属技术技能。
    • 人际技能
      • 1. 有效地与他人共事和建立团队合作的能力。
      • 2. 任何层次领导都需要。
    • 概念技能
      • 按照模型、框架和广泛联系思考的能力；
      • 管理职位越高越重要。
  • 领导决策
    • 决策过程
      • 西蒙的决策过程
        • 1. 智力活动
        • 2. 设计活动
        • 3. 选择活动
      • 明茨伯格的决策过程
        • 1. 确认阶段
        • 2. 发展阶段
        • 3. 选择阶段
    • 决策模型
      • 理性模型
        • 1. 从目标意义上分析，决策完全理性；
        • 2. 存在完整一致偏好系统，使决策者在不同备选方案选择；
        • 3. 决策者可以知道所有备选方案
        • 4. 可以通过计算选择出最佳备选方案
        • 5. 对概率的计算不存在任何困难。
      • 有限理性模型
        • 1. 选择备选方案，决策者试图使自己满意或寻找满意结果。
        • 2. 决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。
        • 3. 遵循满意原则即可，不必知道所有方案。
        • 4. 用简单的经验启发式原则、商业窍门或习惯进行决策， 不需很高的思维和计算的能力。
      • 二者 对比
        • 与理性模型相比，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化
        • 有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上
      • 社会模型
        • 弗洛伊德认为：人类的行为主要由无意识的需求来驱动； 没有办法进行有效的理性决策
        • 坚持错误决策的倾向
          • 1. 项目的特点
          • 2. 心理决定因素
          • 3. 社会压力
          • 4. 组织的决定因素
    • 决策风格
      • 1. 价值取向：决策者关心任务和技术本身，还是人和社会的因素
      • 2. 模糊耐受性：测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性）， 以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）
      • 决策风格
• 3. 组织设计
• 4. 组织文化