《化战略为执行》读书笔记

为什么如今制定战略如此困难？你如何用战略来激励员工？你如何有效地领导和管理战略？本书通过全球116为商业领袖的案例，帮你制定行之有效的策略。

化战略为执行

• 独一无二之处：关注执行良好战略的做法，而不只是讲解如何开发战略
• 战略理论
  • 定义
    • 战略是为了给你的公司找到一个具有差异化且可创造价值的方向
    • 战略应该有的放矢，强化资源分配，并实现利益相关方的目标。通常包括股东价值、客户满意度/员工参与度
    • 战略是如何实现愿景
    • 战略和计划不同。战略是指我们如何竞争
  • 设计/开发战略
    • 什么在变化
      • 变化点
        • 管理层的角色发生了变化，高级管理人员尤其是CEO应该更多地参与到战略开发中 具体背景，如全球化、网络、科技、规章制度、快速的变化以及证明可持续性的需求
      • 未改变
        • 工具与技术未发生显著变化 对于“什么是重要的”和“为什么重要”的基本理解
    • 越来越难的原因
      • 1.全球化
        • 全球化1.0时代——从柏林墙的倒塌到20世纪90年代中国经济对外开放，发达国家的公司大都认为巴西、俄罗斯、印度及中国是单纯的出口市场 全球化2.0时代——新兴经济体正在逐步呈现出复杂消费主义的全部特点。经合组织预计，2040年出售给全世界中产阶级的产品及服务中，一半以上都将购自中国和印度。公司需要完全融入这些经济体中才能有效地开展竞争 全球化3.0时代——在国民收入增长的推动下，中国公司开始在西方核心市场全力展开竞争。
      • 2.科技
        • 差异化的关键在于公司与技术圈的协调能力，能否找到新兴科技，然后通过科技大幅利用（或抵抗）新趋势 加速的科技变化对预测复杂情况的能力提出了更高要求，并且还要在到达未知的复杂程度前能够采取决定性的行到
      • 3.网络
        • 数据可用性的增加——什么才是从中汲取的最重要视角 人际关系网多方面的崛起 商业模式在其初期时的持续突增
      • 4.速度
        • 对于多数公司而言，需要把短期战略扩展至中期战略，需要考虑地缘因素和科技因素对投资价值的影响。这些风险是否被低估？他们是否合理？通常来说，这不仅需要对当下的时代和当地的情况有深层全面的了解，同时还需了解未来短期的发展
      • 5.法规、合规与价值
        • 唯一的解决方法就是优势产品，这就把卖家放在了制定规则的指挥位置
      • 6.员工
        • 缺少有才能且经验丰富的管理人员始终限制着公司的发展
      • 7.可持续性及企业目的
        • 吸引最佳员工的能力可以决定战略的成败
    • 需要考虑的问题
      • 比起制定并实现一个平庸的目标，拥有一个大胆的目标却没有实现反而更好
    • 不严谨、不客观的原因
      • 1.不注意细节——采集数据不充分/不相关/处理不得当 2.错误的安全感——忽略行业结构的根本变化 3.低估——低估竞争，尤其是在出其不意的领域出现的竞争能够带来的后果 4.高估——高估自己的商业模式以及员工 5.过度精细——大部分战略可以归结为对一些事情的改正
        • 避免的最好方法是领导团队负责战略过程
    • 需要严谨对待的
      • 1.客户需求
        • 谁需要什么？为什么？ 他们想付多少钱
      • 2.市场趋势
        • 什么在变化？为什么？ 我们是否了解这些变化将如何影响市场发展及我们的发展
      • 3.竞争
        • 我们的竞争对手（明显的、潜在的）在做什么？为什么？ 我们了解他们的战略吗？ 我们能否找到方法超越他们？
      • 4.相关的经济状况
        • 如何以可持续的方式赚钱？成本是多少？ 我们是否了解我们（潜在的）模式的经济状况？ 是否了解真正或可能的竞争对手的模式的经济状况？
      • 5.定位与能力
        • 我们与别人的差异何在？ 差异化程度是否足够支撑我们的战略持续下去？ 我们能否为对的人提供对的资源，从而让他们发挥正确的作用？
      • 6.推敲大胆的选项
        • 不承担风险就无法得到丰厚的回报。我们的冒险是否足够？我们是否足够大胆自信？
      • 7.财务模式
        • 从财务方面描述我们的战略时，他们是否相辅相成？我们能否负担得起？ 利益相关者对此是否满意？
      • 8.考虑执行
        • 我们是否明确想要达成的目标？是否明白需要做什么以及由谁来负责计划的具体部分？ 是否有执行战略的正确人选？ 达到成功的里程碑是什么？ 如果进展不如预计的成功，是否有一些潜在的环节因素？
    • 高管打头阵
      • CEO引导时，应表达以下倾向
        • 要有明白透彻的见解，而不是对市场的简单描述 要有挑战和魄力，而不是一如既往地做同样的业务 要有差异化竞争，而不是以业绩为基准 要有简练但可传达的想法，而不是复杂又笼统的想法 要有可执行的计划，而不是不切实际的计划 要有可参与及有目的的方法，而不是疲弱又无情的方法
      • 为什么
        • 可用数据量在成倍增加，但缺少见解独到的洞察结果
      • 参与七方面
        • 1.设计：让正确的人参与
          • 能够对CEO负责，力助战略最终成功实现的团队非常关键 协助CEO的领导团队中要有聪明的人、思维发散的人，以及知道如何操作的“行动者” 需要专业人来回答：我们为什么存在？我们的目的是什么以及我们能为人们做些什么 纳入公司内不同级别的员工参与至关重要 同时不要做得过头
        • 2.范围：构思问题
          • 把问题问得清楚有助于得到清楚的答案
        • 3.引导：提供假设
          • 三种假设的方法
            • 证明原始假设是正确的 证明原始假设经过一些修正以后是正确的 证明原始假设是错的，用一个替代假设并最终取得成功
          • 战略过程中适当引入具有建设性意义的挑战，能确保在最大限度上获得真实且具有差异化的观点——需要时间
        • 4.质量控制：谨慎、创新地处理正确的数据
          • 需要解释市场如何运作以及竞争对手运作方式和原因的观点 使用正确的数据，并且要对这些数据做出细致并有创意的分析
        • 5.魄力：保证团队足够大胆
          • 我们是否考虑过如何应对挑战着 我们是否考虑过成立一个竞争公司，像竞争者一样与本公司竞争 如果我们是大股东，我们会怎么做
          • 将“未来学”引入战略过程中
            • 邀请公司外部的专家与战略小组商讨 向顾问咨询“行业未来的发展趋势” 设计战略过程，包括挑战者分析的战略以及其中的经济因素 使用“终局战略”或“蓝海战略”这样的技巧，将战略小组的视野提高到“不合理的”高度 设置“不合理的”战略目标
        • 6.提出“不可能或不明智”的问题
          • 谁赋予我们存在的权利 如果有竞争者向我们提出大胆的挑战，他们会做哪三件事 如果目前的投资、市场准入、战略等失败了，我们的第二计划是什么 我们为什么会失败
        • 7.选择
          • 通过完全参与以下问题的讨论，从根本上对审视战略过程发挥关键作用 公司环境下的不确定性以及制定战略时应考虑的假设 公司可以做出的选择以及每个选择的优缺点 已做的选择，以及倾向于此的原因 对已做的选择进行推敲阐明，以及完成内外部交流项目所需的路线图
    • 十条测试题 （麦肯锡）
      • 1.你的战略能否击败市场 2.你的战略是否激发了优势的真正来源 3.你的战略是否已经细分到每个竞争点 4.你的战略是否帮助企业超越市场趋势并度过间断期 5.你的战略是否具有独特的视角和远见 6.是否已经确定并解释清楚战略的不确定性 7.你的战略是否平衡了重大承诺的选择与灵活性和学习的关系 8.是否已经对替代解决方案进行了公正且正确的评估 9.是否确信要开始行动 10.战略是否已经被转化为明确的行动和资源的再分配
• 战略执行
  • 人
    • 战略的关键在于运用正确的人 大部分执行战略的失败要归结于领导团队如何对自己手下的员工排兵布阵
    • 注意三点
      • 组建成功团队
        • 为团队找到正确的人选，有效地组织他们
        • 尽量消除等级制度，CEO及高层需要尽可能的贴近工作现场，从而提高决策的速度和质量
      • 领导力
        • 选择及执行战略需要自上而下的清楚明了
        • 三点建议
          • 管理的阴谋论
            • 与直接执行团队中对自己深信不疑的那几个人密切合作，三到四位为佳，满足以下几点： 坚信战略，力挺CEO 忠诚于CEO及公司 按照战略行动 愿意向怀疑者解释战略及其深层含义
          • 夺取金牌
            • 吸引实力非凡的执行者
          • 准备战斗
            • 除去习惯怀疑的人 更多关注公司是否雇用了正确的人，如果没有，那么如何才能做到
      • 沟通及参与
        • 为了让战略有效，沟通是需要说服力
        • 四类支持者
          • 同谋者
            • 需要全面了解战略的每个细节
          • 执行者
            • 需要向高管团队其他人适当做出战略的详细解释。要了解为什么这是最好的选择： 战略的最终目标是什么？ 在公司的每个层级中，怎么样的行为才能获得成功？ 有哪些合适/不合适的活动投资战略是什么？ 公司内部谁是赢家谁是输家？如何用物质刺激鼓励“失败的一方”
          • 管理层
            • 需要了解战略以及为什么它是正确的？ 作为公司一部分，必须怎么做才能保证各尽其能 别人对他们的期待是什么
          • 一线团队
            • 需要明白自己工作的重要性以及自己的工作有多么与众不同，让他们全身心投入
        • 波纹沟通理论
  • 经理人
    • 需要明白的事情
      • 如何用简单的语言描述战略及其所蕴含的目的 管理层应发挥怎样的作用或者扮演何种角色去适应战略 管理层要怎样支持战略，以及不应该做什么 你如何知道他们是否履行了承诺 达到目标后如何奖励他们（不只是金钱奖励）
    • 参与进来的最好办法
      • 将他们全部看作潜在的高管，公平地对待他们，假设它们基本上都可以自行决定自身的行动或行为，但他们需要理解所处的环境，以及需要做什么，为什么这么做，还有期待的成果是什么
    • 如何动员团队执行有变动的战略
      • 沟通
        • 分享市场和消费者调查，可以让所有人迅速看到品牌的潜力，看到品牌和产品的定位不是和创造增长
      • 描述最终目标
        • 高层告知其战略需要达到的总体成果是什么。 品牌应该如何定位？在哪能够成为第一？品牌应该包括哪些新产品？实际单位价格为什么？市场总份额是多少？消费者如何看待产品？为什么可以在竞争中脱颖而出
      • 拉动哪个杠杆
        • 以目标为导向的沟通在此过程中至关重要，需要阴谋理论
        • 公司每个级别中有影响力的人都应该团结起来达成一系列的目标（“资历最深的人”带领）协商同意作为团队将如何达成目标，实现战略。所有这样的团队需要一起讨论，保证不同职能的行动一致且互补。 战略是关于思维的转换——我们如何通过杠杆作用提高企业业绩
    • 考虑战略执行过程中管理层的角色时可借用地理思维
      • 北——对于经理级别的人，哪些交流比较重要
        • 作用一：帮助高管了解战略情况——公司的中级管理层通常会在高管团队之前切身感受到变化，有义务上报观察结果 客户身上正在发生什么——他们的习惯是否正在改变？ 竞争对手身上正在发生什么——他们是否具有内在的竞争优势，而我们以前没有发现 我们的表现如何——是否赢得了足够的业务或者是否在系统上就比较薄弱
        • 作用二：要有创造性地为改善战略执行或提高战略执行的效率提出更好的建议
      • 东/西——经理如何处理他们自己的工作以及同级同事的工作
        • 合作与信任是经理人与其同级相处的关键因素
        • 用更多的时间仔细全面的考虑自己的作用、主要活动、提交的报告，以及双方如何才能共同进步。
      • 南——经理如何引导向他们直接报告的下属
        • 帮助你的下属确定哪些是好的、衡量产出、鼓励他们做到更好、设定目标、接纳新想法和改善等
  • 十个战略陷阱及解决方案
    • 1.过度短期效益主义
      • 长期主义
    • 2.忽略外部趋势，特别是具有挑战性的趋势
      • 与市场保持同步
    • 3.因当前的成功而过度自信
      • 谦逊的态度
    • 4.没有回应市场中的结构变化
      • 提早进入下一个商业模式
    • 5.没有尽力招募到最佳团队
      • 精英领导体制
    • 6.不够专注而偏离轨道
      • 集中专注点
    • 7.不能在战略中培养信任
      • 保持一致性
    • 8.不能将战略转化成让员工接受的公司“目的”
      • 明确目的
    • 9.没有灌输速度意识
      • 保证速度
    • 10.没有制定结果问责制
      • 确立问责制度
  • 给新人领导的建议
    • 1.接触员工
    • 2.与股东交谈
    • 3.找到当前公司的基础商业模式
    • 4.全面彻底的思考你的公司
    • 5.严格地评估公司员工
    • 6.相信你的判断
    • 7.迅速果断地行动
    • 8.找寻公司目的
    • 9.清楚的了解文化以及它的工作原理
    • 10.关注、关注、关注