《生产运作管理》陈荣秋马士华第五版第二章

《生产运作管理》陈荣秋马士华第五版第二章，方便背诵版本，书中内容较多，为了更好理清思路建立框架，按章节制作的思维导图望大家喜欢！现代企业所处环境的特点：技术革新步伐急剧加速，需求日益多样化、个性化，竞争全球化、白热化，产品生命周期越来越短。

第2章　企业战略和生产运作战略

• 2.1　概述
  • 现代企业所处环境的特点
    • 技术革新步伐急剧加速，需求日益多样化、个性化，竞争全球化、白热化，产品生命周期越来越短。
  • 2.1.1　战略管理理论的演进
    • 1962年
      • 钱德勒
    • 1965年
      • 安德鲁斯和安索夫
        • SWOT方法
    • 1980年
      • 波特
        • 五力模型
          • 潜在的竞争者
          • 替代品的威胁
          • 供应商的力量
          • 购买者的力量
          • 竞争对手
    • 明茨伯格
      • 5个“P”
        • 计划（plan）
        • 计谋（ploy）
        • 模式（pattern）
        • 定位（position）
        • 观念（perspective）
      • 战略5种类型
        • 预想的战略
        • 实现的战略
        • 深思熟虑的战略
        • 自发形成的战略
        • 未实现的战略
  • 2.1.2　影响企业竞争力的因素
    • 价格
    • 质量
    • 品种
    • 服务
    • 时间
    • 环保
• 2.2　企业战略管理
  • 2.2.1　战略管理过程
    • 1.确定企业使命（宗旨）和主要目标
      • 战略三角
        • 经济增长
        • 社会责任
        • 环境保护
    • 2.战略分析
      • SWOT分析方法
        • 分析外部环境以找出机会、威胁
          • 宏观环境
            • 政治因素
            • 经济因素
            • 科技因素
            • 社会因素
          • 行业环境与竞争环境
            • 波特的五力模型
              • 需方对行业内企业的影响
              • 供方对行业内企业的影响
              • 替代品的威胁
              • 新加入者的威胁
              • 行业内企业的竞争
        • 分析内部条件以找出优势、劣势
    • 3.战略选择
      • 公司战略
        • 选择企业经营范围和领域
        • 资源分配
      • 经营战略
      • 职能战略
  • 2.2.2　外部分析：识别机会与威胁
    • 1.宏观环境
      • （1）政治因素
      • （2）经济因素
      • （3）科技因素
      • （4）社会因素
    • 2.行业环境与竞争环境
      • （1）需方对行业内企业的影响
      • （2）供方对行业内企业的影响
      • （3）替代品的威胁
      • （4）新加入者的威胁
      • （5）行业内企业的竞争
  • 2.2.3　内部分析：确认资源与竞争优势
  • 2.2.4　战略选择
    • 1.公司战略
      • （1）专注于单一事业
      • （2）垂直（纵向）一体化
      • （3）水平（横向）一体化
      • （4）多元化
    • 2.经营战略
      • （1）波特的三种竞争战略
        • ①成本领先战略
        • ②差异化战略
        • ③聚焦战略
      • （2）快速响应战略
    • 3.职能战略
• 2.3　生产运作战略
  • 2.3.1　生产运作的总体战略
    • 1.自制和外包的选择
    • 2.产品结构和产业结构的选择
      • 一体化产品必须作为一个系统来设计和开发，设计过程是“自顶向下”的，它的组件不能通过购买获得，需要自制，不能外包。相反，模块化产品可以采用“自底向上”的方式设计，可以将现有市场上不同的产品组合到一起，形成一个新的产品。
      • 一体化结构
        • 一体化产品（integral product）或称集成化产品、整合的产品，是由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成的产品，如飞机。一体化产品的结构紧凑，组件之间的接口是特定的、非标准化的。
        • 飞机
          • 自制，不能外包
            • 纵向的（垂直的）产业结构
      • 模块化结构
        • 是由若干模块组成的，每个模块具有一种功能，模块之间有标准的接口，模块可以单独升级，如组合音响、电脑。它们的元件可以由不同的厂商制造，由于接口标准化，装配到一起就形成一个系统（产品
        • 组合音响、电脑
          • ）
          • 横向的（水平的）产业结构
    • 3.组织生产是预测驱动还是订单驱动
      • 预测驱动
        • 优点
          • ：①可以通过备货（维持成品库存）及时响应客户需求，可以做到“一手交钱，一手交货”
          • ②可提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；
          • ③可以有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。
        • 缺点
          • ①顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足他们的个性化需求；
          • ②生产是盲目的，若预测不准，就会造成大量成品库存，增加库存持有成本；如果通过降价、 处理来销售，又会增加成本，成品积压使资金周转受阻，使企业不能继续运作。
        • 预测驱动式生产适用于共性需求产品。
      • 订单驱动
        • 优点
          • ①可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求
          • ②从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险
          • ③产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售
          • ④由于满足顾客个性化需求，可能取得较高单价
          • ⑤能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息
        • 缺点
          • 订单驱动式生产的订货提前期长，这是实施按订单生产面临的最大问题。
        • 适合于品种多、产量低、难以预见的环境
    • 4.采用高效供应链还是敏捷供应链
      • 高效供应链
        • 适合于品种少、产量高、可预见的市场环境
          • 共性需求产品
      • 敏捷供应链
        • “市场协调成本”
          • 个性化需求产品
    • 5.配送网络的选择
      • （1）制造商存货加直送。
      • （2）制造商存货、直送加在途并货。
        • 预测驱动和订单驱动只是两个极端，实际生产活动大都是两者的结合
      • （3）分销商存货加承运人交付。
      • （4）分销商存货加到户交付。
      • （5）制造商或分销商存货加顾客自提。
      • （6）零售商存货加顾客自提。
  • 2.3.2　产品或服务的选择、开发与设计
    • 1.产品或服务的选择
      • 产品选择需要考虑因素
        • （1）市场需求的不确定性。
        • （2）外部需求与内部能力之间的关系。
        • （3）原材料和外购件的供应。
        • （4）企业内部各部门工作目标上的协调。
    • 2.产品或服务的开发与设计策略
      • 四种策略
        • （1）做跟随者还是领导者
        • （2）自己设计还是外包设计
        • （3）购买技术或专利
        • （4）做基础研究还是应用研究
  • 2.3.3　生产运作系统的设计
    • 1.选址
    • 2.设施布置
    • 3.岗位设计
    • 4.工作考核和报酬