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工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一
这是一篇关于工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一的思维导图，主要内容包括：5. 实例分析，4. 作用意义，3. 实施应用，2. 主要内容，1. 概念含义。
编辑于2025-02-05 21:29:08- 工作分解结构
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工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一
1. 概念含义
1.1. 产生与发展
**工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）**概念于20世纪60年代初由美国国防部（DOD）和航天局（NASA）开发，最初用于大型装备采购项目的采购管理，起初仅针对产品本身，后完善至项目全寿命周期。从开发到1964年美国政府出版的PERT实施手册、1968年DOD的MIL—STD一881文件、1998年DOD的MIL—HD—BK - 881文件、PMBOK、ISO1006等，都见证了WBS的发展与完善，如今它已成为国际参与工程承揽的必备“通行证”，是项目管理的“标准语言”。
1.2. 基本概念
工作分解结构是以项目的可交付结果为导向，对项目任务进行的分组。它将项目整体任务分解为较小、易于管理和控制的子任务或工作单元，明确了项目的工作范围，未列入WBS的工作不属于项目团队的工作。WBS的每一个细分层次对项目可交付结果的定义和描述更细致，是项目管理的重要工具，为项目计划制定中的工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定基础。
1.3. 主要定义
功能结构树：将系统性能分解为各项功能，每项功能可再分解为子功能而构成的层次结构，可独立形成产品形式。
产品结构树：依据确定的功能将系统分解为依次形成的所有硬件和软件产品构成的层次结构，是WBS编制的基础。
工作分解结构码（WBS码）：对工作分解结构中的每一单元用有规则的数字串和分割符号所做的标识，与WBS一一对应，可确定单元在WBS中的位置和隶属关系，便于计算机识别和检索。
工作分解结构单元（WU）：构成工作分解结构的每一独立部分，简称工作单元，由每一个工作包构成。
工作包（WP）：工作分解结构的最底层工作单元，由一组作业组成，方便进行成本预算及成本费用汇总统计。
作业（Activity）：为完成各种项目可交付物所必须进行的各项具体活动，如文件编写、设计出图等。作业应满足可独立完成、有明确可交付物、周期和资源需求及经费易于估计、具有唯一完成单位或责任人、周期不宜太长等特点。对作业建立逻辑关系，并估算其工期、资源需求，可形成详细的技术流程和计划流程。
属性：对工作单元、工作包和作业所编制的任务类型、风险等级、项目内优先程度、质量成本等信息，包括名称、所属型号、所属阶段、编码（WBS编码）、任务类型、完成单位等多方面内容。
2. 主要内容
2.1. 基本要素
建立WBS的基本要素有结构、代码和报告：
WBS的结构：结构设计对工作系统至关重要，通常以等级状或“树状”构成，底层代表详细信息且范围大，逐层向上信息逐渐概括。结构设计需遵循有效和分等级原则，大项目4 - 6个层次较为合适，同时要考虑信息向上流入上一层次的自然性、结构的灵活性以及代码翻译的易懂性。
代码设计：代码设计是WBS作为项目控制系统应用手段的关键，代码对所有用户应具有共同意义，设计时需考虑收集的信息及方法，确保信息能自然地通过WBS代码进入应用记录系统，且代码设计与结构设计相对应。
报告设计：报告应以项目活动为基础产生实用管理信息，用于反映项目进展情况，帮助管理部门判断和评价项目各方面是否偏离目标及偏离程度，而非为职能部门产生职能管理信息或组织的职能报告。
2.2. 主要种类
美国军标规定的类型：
纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS）：是指导性、战略性的工作分解结构，只有上面三级，第一级为整个系统（如防务装备项目），第二级为防务装备项目的重大单元，第三级为从属于第二级的单元。
项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS）：针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。
合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS）：适用于特定合同或采购活动的完整工作分解结构，概括项目任务，确定任务与项目组织机构、技术状态的关系，为项目性能、技术目标、进度和费用之间的联系确定逻辑约束框架，应与合同规定的层次一致，承包商使用的扩延级需具有费用累计的追溯能力。
其他应用领域常见类型：
合同工作分解结构（CWBS）：主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的WBS详细。
组织分解结构（OBS）：用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。
资源分解结构（RBS）：是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。
材料清单（BOM）：表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。
项目分解结构（PBS）：基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。
此外，WBS在实际应用中，针对分解对象不同还派生出产品分解结构（PBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）、文档分解结构（DBS）等。
2.3. 表达形式
项目工作分解结构有两种通用表达形式：
树形方式：类似于组织机构图，方框内容表示活动，层次清晰、直观，结构性强，但不易修改，适用于中小项目，能较好展示项目局部结构，但对大而复杂的项目难以呈现全景。
任务清单式：直线排列方式，从上往下排列，上层是大任务，下层是子任务或具体活动，在实际应用中尤其是项目管理软件中应用比较普遍。
3. 实施应用
3.1. 基本要求
创建WBS时需满足以下要求：
某项任务在WBS中应唯一出现。
WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
一个WBS项只能由一个人负责，其他人作为参与者。
WBS必须与实际工作执行方式一致。
应让项目团队成员积极参与创建，确保一致性。
每个WBS项都要文档化，明确工作范围。
WBS要能适应项目工作内容的变更，同时正常维护项目工作范围。
3.2. 应用步骤
召集对项目工作有直接知识或经验的核心项目小组成员。
按照项目实施顺序确定项目生命期的各个阶段，或按交付产品结构组成部分、项目工作性质确定项目主要交付成果（包括项目管理），形成WBS的第一个层次，并检查是否遗漏重要工作。
确定完成项目生命期各阶段主要工作的具体任务，或实现产品各结构、交付结果主要工作的具体任务，形成WBS的第二个层次。
确定完成每项具体任务的子任务，形成WBS的第三个层次。
确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动用动词描述，且完成后有可验证结果，以便绩效测量，形成WBS的第四个层次。
核实分解是否彻底、完整和正确，包括检查是否有遗漏活动、活动定义是否清晰完整、下层活动对完成分解项是否必要充分、任务能否明确责任和角色并落实到相应主体、资源是否容易确定、工期或成本是否容易估计、任务完成衡量标准是否清楚等，若存在问题则进一步修改完善。
3.3. 分解方式
以项目的实施过程进行工作分解：基于项目生命周期进行分解，是常见的动态分解方法。
按项目的交付物进行静态分解：从交付物的功能结构出发，将项目最终交付物（实物产品或服务）进行分解，如办公楼建设项目按功能区分解，大型公司庆祝活动项目按工作内容分解。
按项目的纵向（动态）和横向（静态）分解相结合工作分解：单一的动态或静态分解方法可能无法满足实际工作需求，结合两种方法，如办公楼建设项目中部分环节按过程分解，部分按平面布局静态分解，可满足成本核算或选择负责人等需求。
按项目的合同进行分解：将项目工作内容分解为可分包的工作单元，以合同形式承包，在波音公司项目管理中广泛应用。此外，还可按要素进行分解，如车间结构按厂房结构、吊车设施等要素分解。
3.4. 制定方法
类比法：以类似项目的WBS为基础，制定本项目的WBS。例如ABC飞机制造公司设计新型战斗机时，参考以往制造大型客机的子系统编制WBS。
自上而下法：从项目最大的单位开始，逐步分解为下一级的多个子项，不断细化工作任务，该方法因项目经理具备广泛技术知识和整体视角而被视为最佳方法。
自下而上法：项目团队成员先确定项目具体任务，再将其整合归总到上一级活动或WBS内容中。如ABC飞机制造公司设计新型战斗机时，团队成员先列出任务清单，再进行分类归入上一级大项，此方法虽耗时，但适用于全新系统或方法的项目，有助于促进全员参与和团队协作。
使用指导方针：若存在WBS指导方针，则必须遵循。如美国国防部为国防装备项目定义的工作分解结构标准，要求承包商按模板提交项目建议书并进行成本估算，以便对比评审。
3.5. 制作流程
制定工作产品清单（PL）：工作产品是项目产出的工作结果，包括项目最终交付成果的组成部分和中间过程产出。以软件开发为例，用户管理模块和需求分析文档都是工作产品。可通过头脑风暴法由项目组共同列出工作产品清单。
制定工作产品分解结构（PBS）：对列出的众多工作产品，依据其属性和关系，用结构化方法组织形成自顶向下逐级细分的工作产品分解结构，类似于制造业的产品物料表（BOM）。
制定工作任务分解结构（WBS）：在PBS的基础上，明确获得工作产品的任务，从而得到WBS。相同的PBS可能因任务不同而有不同的WBS。
制定组织分解结构（OBS）：根据WBS中的任务确定完成任务的责任人，进而形成项目的组织分解结构，明确项目任务的执行人员。
制作过程中，PBS、WBS和OBS结构相关，常用组件分解方法（如制造业中产品分解到零件）和过程分解方法（如软件开发的需求到设计等过程），且两种方法常交替使用，以将项目分解为具体细小的工作任务。
3.6. 建立WBS原则
将主体目标逐步细化分解，使最底层的日常活动可直接分派到个人完成。
每个任务原则上分解到不能再细分为止。
日常活动要对应到人、时间和资金投入。
3.7. 需要考虑的因素
确定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。
考虑WBS在项目不同阶段的活动发展，包括项目管理。
满足项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。
满足资源计划和风险管理的需要。
3.8. 注意问题
WBS结构与高级管理人员配置相关，分解过程可能受人力资源可获得性影响，如关键岗位无人选时，可能需改变分解方式。
项目管理者尤其是项目经理的工作方式影响项目组织形式和WBS分解方式，项目经理应负责WBS制作。
WBS制作需项目经理主持，项目各部门参与，公司总部专家资源和有类似项目经验的其他项目经理参与也很有必要。
每个WBS单元要有明确范围和可考核性，以调动责任人工作热情。
WBS各级分解要完全，确保项目整体WBS的完整性，即每个WBS单元的所有下一级工作完成代表该单元完成。
WBS的结构要与项目的组织结构、会计记账结构兼容，以满足项目综合管理、加强协调、提高管理水平的要求。
自行施工部分和分包商工作范围、材料和服务供应商的工作范围应独立。
每个WBS单元要有明确的负责单位或个人，便于实施激励机制和追究责任。
有潜在风险和不确定性的工作内容（如某些审批工作）以及内容小但关键的工作（如某些测试工作）尽可能独立设置。
3.9. 实践技巧
WBS最多使用20个层次，对于较小项目4 - 6层一般足够。
WBS中的支路不必都分解到同一层次，在任意支路，当能做出所需准确性的估算时，即可停止分解。
3.10. 检验标准
检验WBS是否定义完全、项目所有任务是否都被完全分解，可参考以下标准：
每个任务的状态和完成情况可量化。
明确定义了每个任务的开始和结束。
每个任务都有一个可交付成果。
工期易于估算且在可接受期限内。
容易估算成本。
各项任务相互独立。
4. 作用意义
为工作定义提供更有效的控制：良好的项目管理原则包括通过结构化分解管理、关注结果、平衡技术和人员等、建立契约、采用简明报告结构。WBS满足前三个原则，避免只在详细层次定义工作的误区，以结构化方式定义工作可保证更好的结果，通过可交付成果定义工作使计划更固定，且能适应工作内容的变化，确保对最终结果有益。
把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）：WBS中的工作包是自然的，便于分配责任和授权，若工作仅在详细层次定义并汇集成工作包，项目经理将难以让团队成员独立完成工作。
便于找到控制的最佳层次：通过WBS可找到控制的最佳层次，避免在过低层次控制花费过多时间，或在过高层次控制导致重要情况被忽视，控制活动的长短应与控制会议召开的频度相一致。
有助于限定风险：WBS的分解层次可根据风险水平确定，在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包；在风险较高的项目中，可继续分解到更低层次，有助于限定计划和控制的范围，降低风险影响。
是信息沟通的基础：在大型复杂项目中，涉及众多资源和相关方，信息沟通量大且项目环境变化大。WBS为各相关方提供共同的信息基础，便于编制预算、进度等，使各方明了项目工作和进展情况。
为系统综合与控制提供了有效手段：典型项目控制系统包含进度、费用、会计等子系统，这些子系统相互独立又需信息转移。WBS的应用为系统综合提供手段，各子系统基于WBS收集数据，确保数据可比较，减少分析中的系统差异，有利于项目控制。例如，会计系统和进度控制系统若基于WBS采用统一分类或编码，对项目有效管理至关重要。
5. 实例分析
5.1. 案例：晚餐宴会项目的WBS
【以晚餐宴会项目为例展示WBS的应用。】该宴会项目是服务型项目，其WBS可采用自下而上或自上而下的方法构造。
自下而上的WBS：先列出所有活动，再按逻辑归类。如先列出邀请客人、准备客人名单、制作请柬等活动，然后归类为客人名单、房间准备、食品和饮料、项目管理等第二级元素。此WBS包含第一级和第二级的工作元素以及第三级的活动，食品和饮料、房间分类等还可进一步细分，且列出的活动不存在逻辑顺序。
自上而下的WBS：最初焦点集中在目标和输出上，主要实际输出是宴会、邀请和房间准备。WBS元素（除项目管理外）都是服务型元素并代表活动的逻辑分类，有助于编制计划。在没有具体产品的服务型项目WBS中，通常除项目管理元素外没有横向关联元素，其他元素是补充主要事件工作的逻辑分类。