《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克

一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？这是完全可以做到的。只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。如何卓有成效？记录并分析时间的使用情况，把眼光集中在贡献上，充分发挥人的长处，要事优先，有效决策。

《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克

• 前言
  • 自我管理
    • 管理者能否管理好别人从来没有真正被验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
  • 管理工作
    • 管理工作很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
  • 卓有成效
    • 从来没有天生的卓有成效的管理者，都是通过不断实践，最终将追求成效变成一种习惯。
    • 卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。
• 章1：卓有成效是可学会的
  • 1. 为什么需要卓有成效的管理者
    • （1） 体力工作者
      • 1||| "把事情做对"(to do things right)，
      • 2||| 注重效率，用数量和质量来衡量。
    • （2） 知识工作者
      • 1||| “做对的事情”(to get the right things done)
      • 2||| 思考是其本分
      • 3||| 生产为知识、创意和信息
        • 这样的产品本身无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。
    • （3） 对有效性的认识
      • 充分发挥人一技之长的能力
      • 精而后博的人
  • 2. 谁是管理者
    • （1） 知识工作者、经理人、专业人员
    • （2） 无论职位高低，任何做决策的人
  • 3. 组织内的管理者
    • 1||| 组织的囚徒，时间只属于别人，不属于自己
    • 2||| 迫于“日常运作”，非采取行动改变周围一切
    • 3||| 处于组织中
      • 需要同“旁系人士”协调
    • 4||| 处于组织“内部”，受组织的局限。
      • 总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实
      • 认识的外部世界是经过组织过滤的资料和报告
  • 4. 学会卓有成效
    • 4.1. 有效性
      • 后天习惯，实践的综合
      • 靠学习才能养成
      • 非反复实践不可
    • 4.2. 卓有成效管理者必须养成的思想习惯
      • 1||| 知道把时间用在哪
      • 2||| 重视对外界的贡献
      • 3||| 善于利用长处：自己的和他人的。善于抓住有利形势，做他们能做的事。
      • 4||| 集中精力与少数重要领域。
      • 5||| 善于做有效的决策。
        • 有效的决策总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，绝不是“一致意见”的产物。
        • 需要的是正确的战略，而不是眼花缭乱的战术。
• 章2：掌握自己的时间
  • 1. 时间管理
    • 整块时间
      • 管理者在绝大部分任务上需要相当多的整块时间，如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
    • 有效沟通
      • 影响别人，至少1小时以上
    • 最佳决策
      • 几个小时不间断的考虑
      • 反复考虑
    • 时间守恒定律
      • 一件工作，用“脚”的时间越少(体力劳动)，则需要用"头"的时间肯定越多(脑力劳动)。
  • 2. 诊断自己的时间
  • 3. 消除浪费时间的活动
  • 4. 统一安排可以自由支配的时间
    • 集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间
• 章3：我能贡献什么
  • 1. 管理者的承诺
    • （1） 直接成果
    • （2） 树立新的价值观及对其重新确认
    • （3） 培养与开发明天需要的人才
  • 2. 使专业人员卓有成效
    • 为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
  • 3. 正确的人际关系
    • （1） 互相沟通
    • （2） 团队合作
    • （3） 自我发展
    • （4） 培养他人
  • 4. 有效的会议
    • 不能既主持会议又高谈阔论
    • 杜绝既当球员又当裁判的行为
• 章4：发挥人的长处：组织存在的唯一目的
  • 1. 用人所长
    • （1） 设“常人”职。找不到能胜任的人则重新设计职位。
    • （2） 职位：要求严格且涵盖广泛
    • （3） 优先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么
      • 绩效评估
        • 1||| 哪些做得很好？
        • 2||| 哪些可以更好
        • 3||| 应学哪些知识
        • 4||| 愿其指导自己子女否？
    • （4） 用人所长时，必须容忍人之所短
  • 2. 管理上司
    • （1） 从正确的事情着手
    • （2） 以上司能够接受的方式向其提出建议
  • 3. 充分发挥自己的长处
• 章5：要事优先
  • 1. 集中精力要事先决一时一事
  • 2. 摆脱昨天
    • 先删除一项原有的业务，再开始新业务
    • 做之前，就该有克服·应对极大困难的手段
  • 3. 先后次序考虑
    • （1） 重将来而不重过去
    • （2） 重视机会，不能只看到困难
    • （3） 选择自己的方向，而不盲从
    • （4） 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
• 章6：决策的要素
  • 1. 了解问题的性质，经常性的，则建立规则或原则。
  • 2. 找出问题的“边界条件”
  • 3. 仔细考虑正确方案是什么以及其必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项。
  • 4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
  • 5. 执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
• 章7：有效的决策
  • 1. 见解先行
  • 2. 运用反面意见
    • 杜绝二极管式思维
    • 理解研究异己的意见
    • 是否真需要决策？有时什么都不做也是一种决策
  • 法院思维