第二曲线创新

混沌大学首部创新必修教科书，李善友著。当企业的产品和技术处于竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，或者说处于连续性周期时，企业的最佳选择就是连续性创新策略。

第二曲线创新

• 1. 创新篇
  • I. 第一曲线：增长的极限
    • 增长是所有企业的首要战略目标
    • 驱动增长的3点
      • 1. 红利
        • 资源
        • 领导力
        • 全球化
        • 科学技术
        • 互联网
        • 政府扶持
        • 等
      • 2. 管理
        • 通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能与他人沟通，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程
      • 3. 创新
        • 连续性创新
        • 非连续性创新
    • S曲线
      • 子主题
      • 任何技术的发展都不能逃脱S曲线的宿命
    • 连续性创新
      • 连续性创新符合S曲线的渐进式创新，3个特征
        • 1. 沿着曲线改善原有的产品性能
        • 2. 定位主流市场的主流消费者
        • 3. 更好
      • 企业创造的绝大部分利润，都是来自于连续性创新
      • 当企业的产品和技术处于竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，或者说处于连续性周期时，企业的最佳选择就是连续性创新策略
    • 非连续性创新
      • 是时间概念，从第一曲线转向第二曲线中间的过程，我叫非连续性创新，一旦转换完成，紧接着还是连续性创新
    • 极限点
      • 是任何S曲线都无法摆脱的宿命，我们可以延缓极限点的到来，但无法完全消除极限点
    • 环境变了，大企业还坚守原有的核心能力，反而不利于跨越连续性创新
    • 当出现非连续性创新是，“第一曲线”用黑洞一般的力量，将诺基亚的注意力牢牢控制在原有的功能手机市场上，扼杀了他的第二曲线
    • 想要在失败临街点出现后，采取正确的措施以变应变，几乎是一件不可能完成的事情。企业最高管理者应该做的事情就是在公司仍然健全，外部业务仍能保护公司的内部试验新的经营方式时，就着手改革
    • 历史数据表明，大企业根本不是国家经济增长的发动机，只有创新型企业才是
    • 如果将遗传类比到公司层面，与之对应的是管理，变异则对应着创新。需要注意的是，这里的管理，是传统管理，基于控制论；创新基于演化论，目的是在变化环境中不断发展
    • “良好管理”可能会限制企业向第二曲线转换，反而导致了企业的消亡。
  • II. 第二曲线：“10倍速增长”的新物种
    • 市场其实是“无知”的，没有人刻意地对其进行管控。之所以会产生“市场级增长”，根源是那双“看不见的手”的作用。市场级增长的秘密就是用创新企业破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局。正是新旧企业之间的非连续性，才成就了市场整体的成功。
    • 市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维
    • 大哥吃小弟效应
      • 放弃新兴业务，保护老旧业务
    • 企业想要基业长青，只有一个办法：通过创新性破坏，跨越到第二曲线
      • QQ和微信
      • 阿里巴巴和淘宝
    • 顶级CEO，往往是“无情之人”。越顺着人性，越无法进行创新性的破坏，难以踏上第二曲线之旅
    • 市场之所以能破坏企业，是因为企业是市场的子系统很多管理者犯得最大的错误就是把业务当成了企业
    • 整个生物界就是这样，细胞的更替成就了个体的延续，个体的死亡成就了种群的延续，种群的灭亡成就了自然的延续
      • 有一种细胞不会自然死亡，它叫“肿瘤细胞”
    • 企业想要长寿
      • 守正出奇
      • 管理
        • 尽量延长第一曲线的“生命”，以应对既有市场
      • 创新
        • 从创新的角度出发，应启动独立的第二曲线，以应对新兴的市场机会
      • 避免两个雷区
        • 生硬转型
        • 新旧合并
    • 开启第二曲线的最佳时机
      • 第一曲线已过“破局点”
      • 不晚于财务“极限点”
        • 没有主业支撑的创新就是瞎折腾，而期待基业长青也是痴心妄想
  • III. 分形创新：每一步都是上一步的结果
    • 变异+选择=新物种
      • 管理-遗传
      • 创新-变异
    • 创新+选择=第二曲线
      • 企业的次级创新是从第一曲线中生长出来的。创新源于主营业务日常的不断迭代，当其中某次级创新受到消费者、市场或资本等的青睐，就有可能成长为第二曲线，所以，第二曲线是长出来的，绝不是遵循多元化理论发展的结果
    • 分形创新
      • 亚马逊的AWS
      • 阿里巴巴的支付宝
      • 美团的外卖
    • 第二曲线创新并不是让企业放弃主营业务去布局新业务。恰好相反，第二曲线创新让企业更沉浸在主营业务中，通过创新加强主营业务的发展，从更多的创新中分形出第二曲线
    • 变异的数量与速度
      • 变异的数量
        • 重要前提：企业内是否有足够丰富的创新源、多样性
        • 企业要让第一曲线尽情生长，并在其上尽可能多的催生出不同的分形创新
          • 其他企业的尝试也可以成为企业的创新源
      • 变异的速度
        • 迭代的速度至关重要
    • 分形算法
      • MVP：最小化可行性产品
        • 提倡进行“验证性学习”，先向市场推出极简的MVP，然后再不断地试验和学习中，迭代优化产品
      • 追求完美也是一个渐进持续的过程，永远都不可能彻底完成
• 2. 战略篇
  • 组合创新：拆解基本要素并重新组合
    • 创新并非创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物的过程
    • 用户本质上关心的是谁更能满足他的需求，而不是谁用了完全不一样的想法
    • 熊彼特理论经济结构基本要素
      • 1. 产品
      • 2. 技术
      • 3. 市场
      • 4. 资源
      • 5. 组织
      • 组合创新
        • 最简单的理论往往才是最了不起的理论
        • 1. 拆解基本要素
        • 2. 将旧要素进行重新组合
    • 马斯克“我们运用第一性原理，而不是用比较思维去思考问题”
    • 模块化之于技术经济，就如同劳动分工之于制造业经济一样
    • 组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解基本要素的能力是创新的基本功，需要不断地进行刻意练习
  • 单一要素：找到并击穿“破局点”
    • 归根结底，企业进行组合创新，是为了打破固有的宿命，重新建立一个“求存”的模型
    • 企业仅需特别少的基本要素便可存活，无疑具备较高的生存度
      • 每一个条件就像是一枚鸡卵，你需要的生存条件越多，相当于把众多鸡卵垒得越高，你置身于那高高叠起的累卵之上，心里岂能不疑惧忐忑！倘或其中的某一个必需条件突然崩溃，就像那叠罗汉似的某一鸡卵骤然碎裂，你的整个生存基础不免立刻轰然坍塌。
      • 创业公司切忌过度联盟化、战略化、过度关注这些意味着人为地增加了企业的依存条件，弊远大于利
    • 如果无法突破破局点，就永远只是在第一曲线中低水平重复而已。
    • 供需组合法
      • 1. 供给
        • 技术
        • 产品
      • 2. 需求
        • 客户
        • 用户
      • 3. 连接
        • 平台
        • 组织
    • 某一单一要素发生了1倍速变化，就标志着这条曲线即将产生“破局点”。你要做的事，便是选择它作为破局点，并围绕它构建新组合、形成创新产品。
    • 破局点通常和风口或周期性变化息息相关
    • 企业要做的事情，是将足够的资源（力出一孔）投入关键单一的要素（最小切口），将“阈值”一举击穿，让其产生自发增长的动力，从而带动其他要素，形成正向循环
    • 在“做大”还是“做强”的问题上，从企业第二曲线创新的角度出发，里善友更建议“做强”，找到关键单一要素，并将其最大化
    • 企业取胜的关键在于“单一要素最大化”，即企业应聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源，将其生长为第二曲线的全部。
    • 在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原来比较复杂的东西，巧妙地把它们变成简洁的东西。
  • 战略杠杆：创新驱动的增长战略
    • 真北目标：长线的一
      • 真问题
      • 长线目标，企业长期不变的指北针
    • 创新红利：10倍速的一
      • 供给
      • 需求
      • 连接
    • 战略支点：不变的一
      • 基石假设
      • 使命愿景
      • 第一性原理
      • 概要
        • 大浪能够在涨潮是将你跑的很高，也会在退潮时将你狠狠地摔下来。
        • 企业一定要找到变化背后不变的东西，将其作为自己的支点。
    • 核心能力：舍九取一
      • 将单一要素最大化地压在杠杆的一端，通过杠杆作用，撬动另一端的真北目标
      • 核心能力主要来自商业的基本要素
        • 组织
        • 技术
        • 产品
        • 运营
        • 营销
        • 商业模式
      • 战略的本质就是选择不做什么，没有取舍就不需要选择，也就不需要战略
        • 苹果公司
          • 公司or产品
            • 公司只是手段，产品才是那个“一”
          • 技术or产品
            • 苹果最需要的伟大的产品，不一定是使用什么新技术
          • 管理or产品
            • 创业公司的本质是找正确的事，这就需要不停地犯错，也意味着缺乏秩序、混乱和不确定
            • 大公司的本质是正确的做事，重在执行，一旦确立了商业模式，就围绕它制定KPI，并努力建立有效的流程来实现者个目标
            • 管理和流程本身不是问题，但如果企业忘了管理的目标是做出伟大的产品，反而将管理和流程本身当作目的，便会产生严重的问题
          • 销售or产品
            • 避免销售人员成为公司的经营者
            • 做销售的人经营公司，做产品的人就不那么重要，其中很多人就失去了创造的激情
            • “整个公司都是我养的”
          • 资本or产品
            • 与其被别人颠覆，不如被自己颠覆
            • 避免资本带来的压力
    • 亚马逊的案例
      • 对创业者而言，左手是客户，右手是利益，当两者发生冲突时，考量的正是价值观
      • 我不要利润，我只要增长
        • 如果你是个初次创业者，还未能实现财务自由，贝索斯的做法未必适合你，毕竟你还面临着较大的生存压力； 如果你是二次创业者或多次创业者，没有了短期的生存压力，建议深入思考亚马逊的目标
    • 大多数公司能拥有其中2~3个，极少公司4个都具备
• 3. 竞争篇
  • 错位竞争：与其更好，不如不同
    • 你所拥有的，往往就会变成制约你的
      • 企业一旦选择了生态位，就会反向被其生态位禁锢，这就决定企业的成败
    • 新兴价值网
      • 在新兴价值网中，市场的潜在风险较大，无法准确预估市场的规模和未来发展方向，但是竞争风险小，初级企业成功的概率更大。
      • 新兴价值网的市场规模并不是恒定的，它很可能成为未来的主流价值网
      • 创业之所以含有风险，其主要原因是在所谓的企业家中，只有极少数人知道自己在干什么。他们缺少方法论，并违背了基本且众所周知的规则，高科技企业家尤为如此
    • 错位竞争法则为创业第一法则
      • 李善友观点
      • 某一物种得以生存的真正原因，不一定是它比其他物种更强壮，而在于它与其他物种之间存在明显的不同
      • 他们把正面竞争和击败对手作为出发点，事实上完全没必要，你的目的是让自己活的更好，而不是战胜别人。
      • 创业者真正应该做的事情是，通过独立思考找到技术与市场全新的组合方式，搭建一个“新兴价值网”，在独有的生态位里发挥优势、成为领军者，充分享受创新带来的红利
      • 没有小市场，从任何一个点深入，只要击穿阈值，都有大市场
      • 美团进入新兴价值网，3点原因
        • 王兴认为：在互联网领域的竞争规律并没有发生本质上的改变，从来都是这样，不是在原有领域一个人把原来的人挤掉，而是新的战场在扩大，新的玩家站住了新的战场，创新永远在边缘
        • 1. 打不过巨头
        • 2. 巨头不屑做
          • 美团专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT
        • 3. 市场足够大
  • 颠覆创新：创业者的“理想后门”
    • 两种不同性质的第二曲线
      • 正向非连续性
      • 低端破坏性
        • 新兴公司最佳方法就是采用反向非连续性的低端破坏性创新
        • 成熟企业在面临正向非连续性时似乎总能够引领行业潮流，但是在面对反向非连续性时往往丧失其行业龙头地位
    • 颠覆性创新的简单定义
      • 把原来很不方便的服务或产品做的特别方便
      • 把原来很贵的东西变得异常便宜，或者把原来收费的东西变得免费的
      • 要么方便，要么便宜
    • 管理良好的在位企业在追求更高端客户的过程中，放弃了它们当前的客户
    • • 在出现性能过度效应时，就会出现一个低端或者说是一个更加大众的市场需求
      • 技术进步的速度一定会超过市场需求提升的速度
      • 领先企业的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场，而这些市场恰恰对破坏者极具吸引力。这就导致了“回不去的低端市场”
    • 从低端切入，不等于永远低端
      • 当消费者口中出现“太贵”“太复杂”“太难”等关键词时，便是产品“性能过度”的信号，此时也是低端颠覆式创新的机会点
        • 1. 在需求侧识别未被满足的大众需求，在供给端引入新兴技术和更方便、更便宜的产品
        • 2. 技术和产品的连续性迭代进步
        • 3. 颠覆发生
    • 我们总是高估在1年或者2年中能够做到的，而低估5年或10年中能够做到的
  • 边缘分化：伟大的创新，永远产生于边缘
    • 传统管理是创新的天敌。管理越是良好的企业，越善于发展延续性技术，就会在第一曲线中越陷越深，在不可避免地遭遇企业发展的极限点和市场的非连续性之后，只能无奈地在颠覆式创新的威力面前败下阵来。
    • 凯文凯利2014年浙商大会暨移动互联网峰会上的论述：颠覆性的科技和公司、产品等，往往来源自边缘化市场。可能在刚开始时，你会发现它的质量很低，风险很高，利润很少，规模很小，甚至这个市场本身也从未被认证或证实过。没有在位企业愿意进入这样糟糕的市场，但对创业公司而言却别无选择，他们没有市场，没有客户，没有资源，没有钱，无法在主流市场中竞争，只能进入边缘化市场。但也正是这个原因，创业公司很容易颠覆我们的科技，他们在做与众不同的边缘产品。
    • 如果你想和巨头竞争，不要迎头而上，而要找一个新的角度，去边缘市场，只有在那里你才有不对称优势
    • 人类在演化的每一个阶段，几乎都是处于边缘化的弱者
    • 边缘分化的速度越来越快，越后进化的侧枝生存周期越短
    • 科学并不是第一曲线的连续性进步，还包括分化的出的一条又一条新的S曲线
      • 只有在认识到牛顿理论错了之后，你才能接受爱因斯坦的理论
      • 只要加上一些限定条件，牛顿力学就可以从爱因斯坦理论中推导而来
    • 维持支撑持续的增长，连续创新之间的间隔必须以越来越快的节奏实现。不仅企业生命的一般性节奏会不可避免地加快，我们也必须以越来越快的速度创新
• 4. 组织篇
  • 价值网络：你所拥有的，往往会变成制约你的
    • 客户价值网
      • 绝大多数的在为企业都秉持者“客户为王”的惯性思维，它们会将主要资源聚焦于主营业务，保持对旗舰产品的过度关注，坚持“优质客户之上”的理念，力图是客户完全满意，将第一曲线做大做强，并在第一曲线的“黑洞效应”之下，忽视甚至扼杀第二曲线创新
      • 客户确实是企业最宝贵的资源，但在某些时候，也会成为企业最主要的禁锢力量
      • 真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者。管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已
    • 资本价值网
      • 回报与股市息息相关，这让他们更加关注财务数据，而非产品和创新
      • 突破价值网络对企业的桎梏，让企业打破难以摆脱的增长魔咒？
        • 重新定义企业的真北目标和战略支点
  • 组织心智：江山易改，本性难移
    • 任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上，而非应对“第二曲线”的重大变革，者便是大多数企业转型失败的根源所在
    • 大多数企业都存在鲜明的组织心智自动化现象。
    • 除非企业的决策者有所变动，从而引进了更新或更适当的心智模式，否则紧靠原班领导者，绝不可能放弃现行的心智模式
    • 在连续性时期，你只能看到你的心智模式想看到的东西
    • 创始人的认知边界才是一个企业真正的边界
    • 无法忘掉过去是制约企业成长的最大原因
    • 企业外部的生存结构是价值网，而内部的思维模式是组织心智
    • 你过去的成功，是你未来的最大障碍
    • 我们不可能脱离想象所建构出的秩序。每一次我们以为自己打破了监狱的高墙、迈向自由的前方,其实只是到了另一间更大的监狱,把活动范围稍稍加以扩大而已。”我们常常把认知、文化、文明当作谈资和宣扬自我的资本,而在那些大家眼认知可能是头脑中的监狱,是一种认知禁闭,把我们捆在群体信念的黑洞中。突破束缚只有一个办法,把肤浅的认知层层砸碎，找到最根基、最宝贵的那个“一”，用以照亮所有其他的一切
    • 隔离：建立独立小机构
      • 如果没有隔离，在原有的大种群之中，变异就会很快被稀释掉
      • 守正
      • 出奇
        • 带领新组织，开辟新的价值网，不要和老组织中的组织心智过不去，可以用独立机构推动战略性创新业务
          • 原有组织中的项目不能和新项目争夺资源
    • 大公司的失败并不是因为他们想避免颠覆式的变化，而是因为它们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务，而且可能无法满足他们短期增长的需求
    • 必须找那些具备创新能力、拥有专业技能，且具有创业精神的人来做新业务，者一点非常重要
    • 在管理颠覆性业务时，绝大多数仍有企业的创始人操刀，只有少数公司由职业经理人完成
  • 破界创新：奇点下移，边界外延
    • 逻辑奇点+公理化方法=第一性原理
    • 破界创新就是用第一性原理的思维方式，打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理的过程
    • 逻辑奇点
      • 隐含假设
        • 旧
      • 基石假设
        • 新
    • 破界创新三部曲
      • 1. 打破“隐含假设”
        • 破局创新的关键点，也是企业增长和个人成长的不二法门
      • 2. 重构“基石假设”
      • 3. 演绎“第一性原理”
    • 破铜创业者就问题解决问题，新的问题依然层出不穷。创新家则桌受解决问题的逻辑奇点，打破原有边界，让问题变得无关紧要。