导图社区 【一建】【项目管理】第1章：建设工程项目的组织与管理
根据某网课学习整理的思维导图，因2021年教材还未出来，所以这版还是以2020年教材内容为准的。
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一级建造师之公共课【建设工程项目管理】七章脑图。建筑工程项目包括工程建设项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。建设项指具有一个设计任务书和总体设计，经济上实行独立核算，管理上具有独立组织形式的工程建设项目
这是一级建造师经济科目第3章第4目和第5目内容的思维导图，涉及的内容有建设工程估价和建设工程项目施工图预算等。
这是一级建造师经济第三章工程量清单及计价的思维导图，内容为工程量清单作用、编制的方法、计价的方法和招标控制价的编制方法。
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第1章 建设工程项目的组织与管理 （11小节）（25分）
第1节 建设工程管理的内涵和任务（1分）
考点概括
建设工程管理的内涵
建设工程管理的核心任务
考点小结
项目的全寿命周期
决策阶段也叫项目前期的开发管理
任务
确定项目的定义
包含内容
金主任的标地
工作
编制项目建议书
编制可行性研究报告
实施阶段也叫项目管理PM
通过管理使项目的目标得以实现
设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修阶段
使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）也叫设施管理FM
项目的阶段及任务
对全寿命周期进行管理
开发管理：对决策阶段的管理
项目管理：对实施阶段的管理
设施管理：对使用阶段的管理
物业资产管理
财务管理、空间管理、用户管理
物业运行管理
维修、现代化
核心任务
为工程的建设和使用增值
使用增值记忆：安环节使运维
建设工程管理指的专业性的（专业人士的）管理，并非行政事务的管理
第2节 建设工程项目管理的目标和任务（2分）
建设工程项目管理的内涵
建设工程项目管理的类型
项目总承包方项目管理的目标和任务
施工方项目管理的目标和任务
涉及阶段：实施阶段
手段
项目的策划和控制（测控）
目标
费用目标
业主：投资目标
施工方、供货方等：成本目标
进度目标
质量目标
目标控制
没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象
五种类型
常见的项目总包含方有EPC（设计+施工+采购）、D+B模式（设计+施工）
工作内容
设计、采购、施工、项目试运行和项目收尾
工期目标和质量目标：按工程合同规定
成本目标：自行确定
常见施工方类型
施工总包管理
施工总包
专业分包
劳务分包
项目总包承担施工的部分
第3节 建设工程项目的组织（4分）
建设工程项目系统的特性
影响系统目标实现的因素
组织论的内容
六种组织工具
建设工程项目的组织
系统的特性
一次性、周期长、参与单位关系不固定、利益不相同
影响因素
组织因素（决定性）
人的因素
方法和工具的因素
目标控制的四大措施（首先考虑组织因素）
组织论
组织结构模式
指令关系（谁管谁）
组织分工
谁干啥
任务分工
明确项目经理和各主管工作部门或主管人员的工作任务
职能分工
反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工
静态
工作流程组织
怎么干
动态
组织工具
四图
项目结构图
表达所有工作任务
直接连接矩形框
有不同结构分解方法
与整个工程实施的部署和将采用的合同结构结合
项目结构分解的原则
考虑总部署、考虑项目组成、结合合同结构
有利于目标控制、结合项目管理组织结构的特点
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础
组织结构图
表达指令关系
单向箭线连接矩形框
三种组织结构模式
职能组织结构
有多个指令源、易产生矛盾
线性组织结构
有单个指令源、指令路径过长易失真
矩阵组织结构
有两个指令源，适用于大型企业
合同结构图
表达合同关系
双向箭线连接矩形框
工作流程图
工作流程组织内容
管理流
投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更
信息流
与生成月度进度报表有关的数据处理流程
物质流
钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资 采购工作流程、外立面施工工作流程
记忆要点：含具体”物质“的项
定义工作流程
表达动态逻辑关系
菱形框代表判别条件（不是平行四边行）
两表
工作任务分工表
各编各表
工作任务分工表是项目的组织设计文件之一
工作任务分工表的编表程序
任务分解、任务确定、编表
特点
主办☆、协办△、配合○
任务分工表的每一个任务，都至少有一个主办工作部门
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
管理职能分工表
反应项目管理职能分工
当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理分工描述书
管理环节组成过程
提出问题
提出存在的问题
筹划
提出多种解决方案，对方案进行比较
决策
选择最佳的方案
执行
执行领导决策的最佳方案
检查
决策的内容是否被执行
检查执行的效果
第4节 建设工程项目策划（2分）
项目策划的对象、目的、过程
项目策划的工作内容
策划的对象
针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题
策划的目的
旨在为项目建设的决策和实施增值
策划的过程
是一个开放性的工作过程，是专家知识的组织和集成，其实是知识管理的过程
策划的任务
决策阶段策划的主要任务
定义项目开发或建设的任务和意义
实施阶段策划的主要任务
是确定如何组织该项目的开发和建设
策划的内容
子主题 1
第5节 建设工程项目采购模式（3分）
1. 项目管理委托模式
2. 设计任务委托模式
3. 项目总承包模式
4. 施工任务委托模式
5. 物资采购模式
项目管理委托模式
1、自管；2、托管；3、共管。
设计任务委托模式
我国：设计招标
国际：设计竞赛（竞赛结果与任务委托无关）
项目总承包模式
1. 形式
1.1. EPC：设计+采购+施工；D+B：设计+施工
2. 目地
2.1. 为项目建设增值
3. 项目总承包模式招标的程序
3.1. 业主方（委托顾问工程师）编制项目建设纲要或设计纲要
3.2. 项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件
3.3. 设计评审
3.4. 合同洽谈，包括确定合同价
4. 项目总承包方的工作程序
4.1. 项目启动：任命项目经理，组建项目部
4.2. 项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，编制各种计划
4.3. 设计阶段：编、审初步（详细）设计文件
4.4. 采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
4.5. 施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验， 移交工程资料，办理管理权的移交，进行竣工决算
4.6. 试运行阶段：对试运行进行指导和服务
4.7. 合同收尾：办理决算手续，清理债权债务； 缺陷通知期限满后取得履约证书
4.8. 项目管理收尾：办理项目资料归档， 对项目部人员进行考核评价，解散项目部
施工任务的委托模式
平行发承包模式
施工总承包模式
施工总承包管理模式
区别
项目总承包管理比施工总承包模式的优点
1. 合同总价确定较有依据
2. 对业主节约投资有利
3. 分包合同对业主是透明的
物资采购模式
形式
1、自行采购；2、约定品牌；3、承包商采购
程序
1、明确买什么，让谁去买；2、制定采购计划；3、货比三家；4、确定最好的一家； 5、与之签合同；6、移交货物；7、处置不合格货物；8、资料归档
第6节 建设工程项目管理规划的内容和编制方法（1分）
项目管理规划的内容
项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制方法
建设工程项目管理规划的内容 和编制方法
涉及时间
整个实施阶段
谁编制
各编各的，业主可以委托项目总承包方编制
谁管理
业主统筹管理
分类
项目管理规划大纲
编制依据
1. 项目文件、相关法律法规和标准
2. 类似项目经验的资料
3. 实施条件调查资料
编制程序
1. 明确项目需求和项目管理规范
2. 确定项目管理目标
3. 分析项目实施条件，进行项目工作结构分解
4. 确定项目管理组织模式，组织结构和职能分工
5. 规定项目管理措施
6. 编制项目资源计划
7. 报送审批
项目管理实施规划
1. 适用的法律、法规和标准
2. 项目合同及相关要求
3. 项目管理规划大纲
4. 项目设计文件
5. 工程情况与特点
6. 项目资源和条件
7. 有价值的历史数据
8. 项目团队的能力和水平
1. 了解相关方的要求
2. 分析项目具体特点和环境条件
3. 熟悉相关法规和文件
4. 实施编制活动
5. 履行报批手续
第7节 施工组织设计的内容和编制方法（3分）
施工组织设计的内容
施工组织设计的编制
施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的基本内容
1. 工程概况
1.1. 规模、水文、气象、资源供应情况等
2. 施工部署及方案
2.1. 施工顺序、最佳施工方案
3. 施工进度计划
3.1. 时间上的安排、资源需求计划
4. 施工平面图
4.1. 有组织的进行文明施工
5. 主要技术经济指标
大型房层建设工程标准
1. 25层以上房屋建筑
2. 高度100m及以上房屋建筑
3. 单体建筑面积3万方及以上房屋建筑
4. 单跨跨度30m及以上的房屋建筑
5. 建筑面积10万平及以上的住宅小区或建筑群体
6. 单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑
施工组织设计的分类
三种施工组织设计的内容
施工组织设计的编制与审批
【注】深基坑、地下暗挖、高大模板的专项施工方案需组织专家论证
第8节 建设工程项目目标的动态控制（1分）
动态控制原理
动态控制的应用
步骤
准备工作
对目标进行分解，得到计划值
在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制
收集项目目标的实际值
定期进行计划值和实际值的比较
比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏
如有必要，进行目标调整
核心
定期比较+纠偏
“事前控制”关键词
主动控制、事前、可能、预防措施
四大纠偏措施
组织措施——调整组织论的内容、人员的调配
管理措施——包括合同措施
经济措施——钱、资源、激励措施
技术措施——改变设计技术、施工技术
进度控制
工程进度目标的逐层分解
工程总进行规划、工程总进度计划、 项目各子系统、各子项目施工进度计划
收集工程进度实际值与计划值进行定量的比较
比较成果——进度跟踪&控制报告
控制周期：一般为1个月 注：对于重要的项目，可定为一旬或一周等
如发现进度的偏差，进行纠偏
如有必要，调整目标值
投资控制
目标分解
通过编制项目投资规划、来分析和论证施工成本目标实现的可能性
对施工成本目标进行动态跟踪和控制
收集实际值
计划值与实际值定期、定量比较（周期：1个月）
如发现成本的偏差，则进行纠偏
如有必要，则调整施工成本目标
第9节 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（3分）
施工企业项目经理的工作性质
施工企业项目经理的任务
施工企业项目经理的责任
项目各参与方之间的沟通方法
施工企业人力资源管理的任务
施工企业 项目经理的相关内容
国内项目经理VS国际项目经理
国内项目经理
国际项目经理
《建设工程施工合同（示范文件）》 关于项目经理的相关规定
项目经理为施工企业正式聘用的员工
施工企业向发包人提供聘用合同
缴纳社保的有效证明
紧急情况采取措施
48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告
更换项目经理
承包人要求更换
提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意
发包人要求更换
承包人接到更换通知后14天内提书面改进报告
28天内进行更换
项目经理授权下属时
7天前将该下属的姓名，授权范围书面通知监理人，得到发包人的同意
项目经理的任务
管理权力
组织项目管理班子
以企业法定代表人的代表身份处理内外关系，受托签署有关合同
指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目生产要素
选择施工作业队伍
进行合理的经济支配
企业法定代表人授予的其他管理权力
项目管理
三控三管一协调
行政管理
项目经理的责任（《建设工程项目管理规范》规定）
项目管理目标责任书 （项目经理军令状）
签订时间：项目实施前签订
签订人：由组织的法定代表人或其授权人 与项目管理机构负责人协调制定
编制依据：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、 组织的经营方针和目标、项目特点和实施条件与环境
项目经理的职责
1. 项目管理目标责任书规定的职责
2. 工程质量安全责任承诺书中应履行的职责
3. 组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划， 对项目目标进行系统管理
4. 主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案， 负责相关的组织协调工作
5. 对各类资源进行质量监控和动态管理
6. 对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控
7. 建立各类专业管理制度并组织实施
8. 制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施
9. 组织或参与评价项目管理绩效
10. 进行授权范围内的任务分解和利益分配
11. 按规定完善工程资料，规范工程档案文件， 准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收
12. 接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作
13. 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
14. 配合组织完善缺陷责***的相关工作
项目经理的权限
1. 参与项目招标、投标和合同签订
2. 参与组建项目管理机构
3. 参与组织对项目各阶段的重大决策
4. 主持项目管理机构工作
5. 决定授权范围内的项目资源使用
6. 在组织制度的框架下制定项目管理机构的管理制度
7. 参与选择并直接管理具有相应资质的分包人
8. 参与选择大宗资源的供应单位
9. 在授权范围内与项目相关方进行直接沟通
10. 法定代表人和组织授予的其他权力
5参与、2授权、1主持、1制定
沟通要素
沟通主体、客体、介体、环境、渠道
沟通能力
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
沟通障碍
障碍来源
1、发送者的障碍；2、接受者的障碍；3、沟通通道的障碍
障碍形式
1、组织的沟通障碍
2、人的沟通障碍
目的
调动所有项目参与人的积极性
工资支付管理
企业人员发生变更的，应当在变更后7个月日内， 在建筑企业信息管理系统中作相应变更
工资支付最长不得超过30日， 超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为
第10节 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（2分）
项目的风险类型
项目风险管理的工作流程
建设工程项目的风险和 风险管理的工作流程
风险和风险量的内涵
风险：损失的不确定性
风险量：指的是不确定的损失程度和损失发生的概率
风险量的大小取决因素
损失程度
发生的概率
风险区域和风险等级的划分
风险等级=（损失等级+概率等级）/2，向下取整
风险的类型
组织风险
组织论的风险
人员、经验和能力
经济与管理风险
工程资金供应条件、合同风险
现场与公用防火设施的可用性及其数量
事故防范措施和计划
人身安全、信息安全控制计划等
工程环境风险
自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引导起火灾和爆炸的因素等
技术风险
工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械等、勘察资料
施工风险管理的任务和方法
风险识别
收集与施工风险有关的信息、确定风险因素、编制施工风险识别报告
风险评估
分析各种风险因素发生的概率、风险的损失量、风险的风险量和风险等级
风险应对
规避
依法招标投标
选好合作单位
正确规划选址
避开不良地基
减轻
制定保证措施
制定应急预案
转移
分包转移
组成联合体投标
进行专业分包
担保转移
保险转移
自留
留不可预见费
设立风险基金
风险监控
预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警
第11节 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（3分）
工程监理的工作性质
工程监理的工作任务
监理的工作方法
建设工程监理的工作性质、 工作任务和工作方法
工程监理工作性质的特点
服务性
监理是一种有偿的技术服务，监理将尽一切努力进行目标控制， 但不能保证目标一定实现
科学性
监理单位拥有从事监理工作的专业人士
独立性
不得依附于被监理单位
公平性
在维护业主的合法权益时，不得损害承包方的合法权益
有关监理的规定
《建设工程质量管理条例》 的有关规定
1. 选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场
2. 未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备 不得使用或安装，施工单位不得进行下一道工序的施工
3. 未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
4. 监理工程师需要采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理
《建设工程安全生产管理条例》 的有关规定
1. 工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施 或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
2. 实施监理过程中，发现安全事故隐患，应当要求施工单位整改
3. 情况严重的，要求暂时停止施工，并报告建设单位。 施工单位拒不整改或者不停止施工的，应及时向有关主管部门报告
4. 应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并承担监理责任
工程监理的工作方法
施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定，有权要求建筑施工企业改下
设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定，报建设单位，建设单位让设计单位再改下
监理规划与监理实施细则的区别
