《原则（工作原则篇）》读书笔记

满满干货！不要错过！这份思维导图里讲解了DALIO经典巨著原则之工作原则篇核心精简内容。主要讲解了《原则（工作原则篇）》的核心思想和具体原则。能让你更便捷更快速的去了解学习。

原则-工作原则篇

• 核心思想
  • 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
    • A。优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化
    • B。优秀的人具备高尚的品格和出色的能力
    • C。优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋并且愿意开创先河
  • 创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策
  • 让好的想法像开放源代码一样，随意流淌，节省因猜忌而浪费的时间与精力，实现更有意义的工作、更有意义的人际关系，实现自我的增强循环与螺旋式发展。
  • 自我增强与螺旋式发展的推动力
    • 1.从单个独立思考者，发展为群体独立思考者
    • 2.创意择优的原则，确保集体思考者的效应最大
    • 3.原则以书面形式记录，后续依次为依据
    • 4.失败是进步的机会
    • 5.上述正循环，带来更多的独立思考者
  • 培养良好的文化、选择英才、打造并更新这部机器
• 具体原则
  • 1.相信极度求真和极度透明
    • 了解真相、获取信息、保持透明，是成功的关键
    • 1.1不要惧怕了解事实
    • 1.2为人要正直，也要求他人保持正直
      • A。若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来
      • B。不要因忠诚于个人而阻碍事实和整个机构的利益
    • 1.3营造一种氛围，让每个人都要权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
      • A。表达出来，并对你的观点负责
      • B。切记要绝对开诚布公
      • C。切莫轻信不诚实之人
    • 1.4要保持极度透明
      • A.通过透明实现正义
      • B。分享最难分享的事情
      • C。把极度透明的例外事项减到最少
      • D。确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
      • E。像善于管理信息的人透明，对那些不善于管理信息的人，要么不透明、要么将其清除
      • F。不要向公司的敌人提供敏感信息
    • 1.5有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
  • 2.做有意义的工作，发展有意义的人际关系
    • 2.1忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
    • 2.2对相互交往要一清二楚：了解等价交换是什么？
    • 2.3要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
    • 2.4要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
    • 2.5珍视诚实、能力强、表里如一的员工
  • 3.打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
    • 3.1意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分：你对正确的渴望不要超过你对真相的追求
      • A.把失败变成好事
      • B。不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍惜它
    • 3.2不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标：不要纠结于 埋怨还是赞美，而是要专注于准确还是不准确。
    • 3.3观察错误模式，判断是否因缺点引起
      • 把错误记录下来，找出他们之间的因果关系，写出自己面临的最大挑战，妨碍你实现愿望的那个缺点
    • 3.4记住在经历痛苦后要反思：痛苦+反思=进步
      • A。要能够反思，确保你的员工也能如此
      • B。要知道，没有人能够客观地看待自己：每个人都有看不到的盲区，作为人类，天生就是主观的
      • C。教导并强化“吃一堑、长一智”的道理：一个人犯下的最大错误是不能直面自己的错误
  • 4.求取共识并坚持
    • 核心：每个人都有看待世界的方式，人与人极为不同，要不断努力去探讨究竟什么是事实以及该如何作为。
    • 4.1认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要：冲突是来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧。
    • 4.2知道怎样求取共识和掌握分歧：把可能的分歧摆在桌面上、区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求、记住每个故事都有另一面（智慧就是具备同时看两面并作出适当评估的能力）
    • 4.3保持开放心态，同时也要坚定果断：必须先收集信息，再做决定
      • A.区分开放心态和心态封闭的人
      • B。远离心态封闭的人
      • C。提防那些羞于承认自己并非无所不知的人
      • D。确保工作负责人已开放的心态对待问题和他人的意见
      • E。认识到求取共识是双向的责任
      • F。实质重于形式
      • G。自己要通情达理，也期待别人同情搭理
      • H。提建议、提问题与批评是不一样的
    • 4.4如果由你主持会议，把握好对话
      • A。明确对话的逻辑
      • B。运营两分钟发展避免持续被别人打断
      • C。运用沟通手段
    • 4.5伟大的合作如同爵士乐演奏：3-5人的效率高于20人，3-5人通常能够找到问题的最佳答案
  • 5.做决策时要从观点的可信度出发
    • 5.1采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
      • A.如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人
      • B。要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子
    • 5.2关注可信度最高、与你观点不一样的人，尽量理解其推理过程
      • A。要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性
      • B。较为可信的观点出自两种人：至少曾经三次成功解决过相关问题；对所得结论的因果关系分析很有道理
      • C。某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，一定要试一试
      • D。更关注发言人的推理过程，而非结论。
      • F.没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人
      • E.每个人都应该在表达观点时信心满满
    • 5.3考虑好你要扮演老师、学生、同事之中的哪个角色
      • A。学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要
      • B.每个人都要权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和开放的心态
    • 5.4了解人们提出意见的过程和逻辑
      • 任何一个观点都是由两个东西构成：数据以及你对数据的处理或推理逻辑
      • A.无论向谁提问，对方一般都会提供答案，所以要仔细考虑要向谁提问：确保把意见和问题提供给具有可信度的一方
      • B。让每个人都可肆意评论其他人的观点，低效而且浪费时间。
      • C.提防“我以为”为开头的发言
      • D。系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度
    • 5.5处理分歧必须高校
      • A.把大事抓好，远比小事做到极致更重要
    • 5.6每个人都有权利和义务设法了解重要的事情
    • 5.7更关注决策机制是否公允，而非是否如你所愿
  • 6.知道如何超越分歧
    • 6.1相互达成协议时不能忽视原则
    • 6.2不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利和决策权相混淆
    • 6.3不要对重大分歧不闻不问
    • 6.4一旦做出决定，任何人都必须服从：不要让创意择优成为无法无天
    • 6.5如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成伤害
    • 6.6一旦有权做决定的人不想依原则形事，规矩就会被破坏
  • 7.比做什么事更重要的是找对做事的人
    • 7.1你最重要的决策是选好工作的责任人：在最高层负责订立目标，规划成果和组织实施的人
    • 7.2负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
    • 7.3要记住事情背后是人的力量
  • 8.要用对人，因为用人不当的代价高昂
    • 理解并接受人与人的不同
    • 8.1让合适的人做合适的事儿
      • A。考虑拟寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）
      • B。要用系统性思维和科学方法招聘人才
      • C。注意：人与职责要相匹配
      • D。找出色的人，而不是“此类即可”
      • E。不要凭借你的影响力帮别人找工作
    • 8.2要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同的工作
      • A。明白如何进行个性评估，并清楚结果含义
      • B。人更容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想要招的人
      • C。选用那些能客观认识自己的人
      • D。记住人一般不会随岁月有太大变化
    • 8.3对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
    • 8.4关注人的过往经历
      • A。概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要
      • B。警惕不切实际的理想主义者
      • C.不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作
      • D。确保你选用的人品格好、能力强
    • 8.5找人不仅要干具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
    • 8.6考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
      • A。依人发薪，而非依工作岗位发薪
      • B。薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩
      • C。薪酬要高于一般水平
      • D。要想如何把蛋糕做大，而非怎样切才能使自己获得最大一块
    • 8.7要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
    • 8.8出色的人不容易找，所以要想着怎样留人
  • 9.持续培训、测试、评估和调配员工
    • 9.1懂得你和你的下属将经历个人成长
      • A。认清优缺点后，个人会飞速成长，结果是，职业路径并非当初所料。
      • B。培训引导个人发展
      • C。授人以渔，不如授人以鱼
      • D.经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的
    • 9.2不断提供反馈
    • 9.3准确评价人，不做“好好先生”
      • A.到最后，准确和善意是一回事
      • B。正确运用褒贬
      • C。考虑准确度，而非后果
      • D.做出准确评价
      • E。要像从成功中学习一样，从失败中学习
      • F。多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要
    • 9.4严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
    • 9.5让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
      • A。绩效指标要清晰公正
      • B。鼓励员工客观反思自己的业绩
      • C。要有全局观
      • D。对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识
      • E。评估人时，你可能犯的最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识
      • F。达成评估共识，不能以等级论
      • G。通过很对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，让你的员工也了解你
      • H。确保员工做好工作，不比事无巨细进行监督
      • I。改变是很难的
      • J。通过发现人的缺点来帮人渡过难关
    • 9.6了解人们怎样处理事儿和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
      • A。一个员工工作干得不怎么样，要考虑是学习不够，还是能力不足
      • B。评估员工的能力
    • 9.7如果你跟某人真的就他们的缺点达成共识，这些缺点可能真的存在
      • A。评判员工时，不必达到？没有一丝疑点“的境界
  • 10.像操作机器那样，进行管理以实现目标
    • 10.1从高层俯视你的机器和你自己
      • A。不断把结果和你的目标进行对照
      • B。出色的管理者就是一家机构的工程师
      • C。制定量化评价工具
      • D。注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽略你的机器
      • E。别被突发事件分散注意力
    • 10.2应对各种问题的手段，都要服务于两种目的：一是让你与目标更接近，二是能够对机器（人和设计）进行培训和测试
      • A。经历的每一件事都是一个案例
      • B。如果出现问题，要在两个层面进行讨论：机器层面（为什么）、案例层面（怎么办）
      • C。制定规则时，解释清楚背后的原则
      • D。你的政策应当是你的原则的自然延伸
    • 10.3了解管理、微观管理和不管理的区别
      • A。管理者必须确保自己负责的区域运转有效
      • B。管理你的下属就好比是一起滑雪
      • C。优秀的滑雪者当教练要比新手当教练强
      • D。你应当把具体工作授权给员工做，不要过度下沉
    • 10.4了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
      • A。了解那些对你和公司重要的人
      • B。对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测
      • C。根据你的信心大小进行不同程度的调查了解
    • 10.5明确职责：记住谁负什么责任，防止角色错位
    • 10.6深入了解你的机器以了解你能从它那里期待些什么：别想当然认为员工的答案都是正确的
    • 10.7不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事，人的本性就是这样，希望别人相信他们的观点，如果不信，他们就会生气
  • 11.发现问题，不容忍问题
    • 11.1如果你不担心，你就要担心了：骄兵必败
    • 11.2对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好，哪些不够好，否则就自己动手做
      • A.制定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心打击报复
      • B。当心温水煮青蛙效应
      • C。当心从众心理，即便没有人担心，也不表明没有问题存在
      • D.发现问题时，要把结果和目标对照
      • E。最熟悉工作的人，最有发言权
    • 11.3分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
    • 11.4不要害怕解决难题
  • 12.诊断问题，探究根源
    • 核心：人们最常犯的错误是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。
    • 12.1为了做好诊断，要先问以下问题：结果是好是坏？谁对结果负责？结果不好，是因为人的能力不够还是机器设计有问题？
  • 13.改进机器，改进问题
    • 核心：好的计划应该像一部电影剧本，场景的设计越生动丰富，效果越好
    • A.让自己一段时间置于“痛苦的位置”，更深入理解你为什么而设计
    • B。设定其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择
    • C。不仅要考虑第一轮的结果，更要清楚第二、第三轮的后果
    • D.要不断思考如何以小博大的杠杆效应：较小的资源获得更大的收获
    • E。知道几乎每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
  • 14.实用工具
    • 教练
    • 集点器
    • 棒球卡
    • 问题日志
    • 痛苦按钮
    • 分歧解决器
    • 每日更新
    • 契约工具
    • 流程图
    • 政策和程序手册
    • 量化指标：无法量化的事物，难以管理