《让战略落地》解读思维导图

这是一篇关于《让战略落地》解读思维导图，将远大的目标，落实成连贯性行为，让你成为超级竞争者，欢迎共建。

如何跨越战略与实施间的鸿沟

• 1||| 作者述
  • Paul Leinwand
    • 普华永道斯特略战略咨询全球业务总裁及美国合伙人
    • 凯洛格商学院战略客座教授
    • 西北大学凯洛格商学院管理学硕士、华盛顿大学圣路易斯分校政治学学士
    • 系列著作
      • 2009《削减成本，强劲增长》
      • 2011《核心优势》
      • 2016《让战略落地》
      • 《哈佛商业评论》与《战屡与经营》杂志文章
  • Cesare Mainardi
    • 领先的战略思想家：能力驱动主要奠基人（利用该方法协助全球领先企业改变命运）
    • 普华永道战略团队全球首席执行官及多个高层职务
    • 西北大学凯洛格商学院客座教授兼全球委员会委员
    • 西北大学工程学学士和制造工程学硕士、凯洛格学院工商管理硕士
    • 本书为战略主体的三部著作之一，均由哈佛商业评论出版
  • Art Kleiner
    • 管理学作家，管理杂志《战略与经营》总编
    • 伯克利分校新闻学硕士
    • 系列著作
      • 《管理的异端：激进思想家令企业管理重生的历史》（The Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management）
      • 《核心层》（Who Really Matters: The Core Group Theory of Power, Privilege, and Success）
      • 《第五项修炼?实践篇》（Fifth Discipline Fieldbook）的主任编辑
• 2||| 开篇
  • 标注
  • 名词释义
    • 战略
      • 开展什么业务（通常理解）
    • 实施
      • 如何开展和维持该业务
    • 紧密结合，融入企业决策
      • 战略不再仅仅是简单的针对目标市场和增长点，而主要围绕企业特点和擅长的领域，这决定着如何制胜。
    • 鸿沟
      • 不连贯性
  • 成功企业共同点
    • 建立起某类能够带来显著战略优势的差异化能力
      • 苹果、菲多利、海尔、Inditex、乐高、高通和星巴克
        • 企业特点迥异
  • 战略与实施的纽带
    • 公司有了连贯性，鸿沟就不存在。所有产品和服务都由相同的独特能力提供支撑，服务于同一价值主张，战略因而天生具有可实施性。
    • 能力是企业实现差异化和开展工作的基础
    • 连贯性：有意识的将能力进行整合
      • 实现长盛不衰的最关键因素
      • 要素1：使企业与众不同的价值主张（市场中的竞争方式）
      • 要素2：相辅相成且推动企业兑现价值主张的独特能力体系
      • 要素3：充分利用这些能力所推出的产品和服务组合
      • 决定
        • 企业形象
        • 业务实践
        • 企业文化
        • 资源管理方法
        • 扮演的角色
        • 跨战略与实施间鸿沟的能力
    • 无连贯性的问题
      • 需要不同的能力实现产品和服务的成功，难利用共同的优势
        • 采取多种价值创造之道就是不连贯的表现
        • 管理学天生就无连贯性
        • 商业理论一直未解决鸿沟问题
    • 连贯性的效益
      • 保持竞争优势：更出色的效果、更高的效率、更有针对性的投资，并打造全员能认识到企业擅长的领域、如何配合、如何创造价值的一种氛围
      • 超额回报反应事实:打造独特能力不简单，其复杂、代价高，在人力资源、工具和系统等方面需要高昂的固定成本。
      • 通过能力打造差异化之道（如何打造和保持一家连贯性企业及如何避免从战略到实施的鸿沟）
    • 连贯性的特点
      • 可持续性
      • 易于操作
      • 值得信赖
      • 例
        • 宜家
        • Natura
        • 丹纳赫
        • 亚马逊
        • 苹果
        • CEMEX
        • 海尔
        • 乐高
        • 辉瑞
        • 星巴克
        • 高通
        • .........
• 3|||
• 4||| 传统认知
  • 注重增长
    • 陷入增长的陷进：在并不具备制胜权的市场中追求各种机遇
  • 追求卓越职能
    • 凡事都力争做到世界级水平，但无一掌握：将外部对标分析视为通往成功之路
  • 开展重组以推动变革
    • 迷恋组织架构设计和重组：希望单凭重组就能改变行为方式并获得成功，但最终徒劳无获
  • 精益瘦身
    • 全方位削减成本：关键能力缺乏投入，而无关紧要的业务和职能部门却投入过多
  • 灵活坚韧
    • 时时应对市场变化：错误的认为如果能随机应变就可以在竞争中存活，因而不断调整方向
• 5||| 五大非凡领导力
  • 五种行为不应该视为清单上可供选择的管理要素，应该被视为一种管理方式的五个方面。
  • 通过公司的日常工作以及差异化的能力，跨越从战略到实施的鸿沟
  • 忠于企业形象
    • 以自己最擅长的领域为出发点实现差异化和增长，并不意味固步自封或丧失变革能力，而是在千变万化的世界里以自身优势作为行动的指导方针，紧紧围绕独特的价值创造方式进行调整，就不会轻易迷失。
    • 疲于实现各种目标，能够在市场中竞争但无一具备制胜权
    • 制定能够是自己脱颖而出的价值主张并加以完善，确定能有效的借助竞争方式开展业务的少数能力
    • 以自己能做什么而不是自己能销售什么为出发点
    • 根据独特的能力来打造和丰富产品及服务组合
    • 只会进入自己具有“制胜权”的市场开展竞争，即自身形象和自身能力可以带来优势的市场
    • 例
      • 苹果：将相同的设计、消费者洞察和技术整合能力应用在电脑、移动设备、零售店、网上服务和可穿戴设备业务上。（其形象清晰的反映在提供的各种产品和服务中）
      • 海尔;从家电业务拓展到空调、水质和空气质量监测服务，总是以一种独特的方式，根据消费者的需求定制产品。
      • 高通：进军全新的电信领域，不断依赖其突破式技术创新的能力并授权其他厂商使用这些技术。
      • 不是因为任何一件产品而知名，而是都树立起强有力的整体企业形象，并凭借独特的业务方式给人留下了深刻的印象
  • 将战略落实至日常
    • 打造能够实现战略意图的跨职能部门能力并将其相互联系起来
    • 不得不依赖现有职能部门来达成战略目标，过于狭隘，难以全面兑现战略，企业做出很多伟大的承诺，但看上去永远不能使其成为现实
    • 依赖第一行动绘制蓝图，确定自身最为独特的能力并优化推广
    • 能力是指：流程、工具、知识、技能和组织架构的跨职能部门高度结合，落实到位后能持续可靠的带来实效。集中精力，利用丰富的经验来设计、建设并推广。
    • 不着眼于卓越的职能或外部标杆，而是建立自己的流程和实践方式。因为如果能力趋同，最终结局将是在同一个市场中不断缩水的市场份额头破血流。
    • 全范围将独特的跨职能部门能力转化为习惯动作，就已经开始建立起能够促进连贯性和集体优势的企业文化。
    • 例
      • 丹纳赫;关于成功开展并购后整合的秘诀
      • Natura：如何实现巴西境内供应链的系统化
      • 他们都能准确、艺术的回答自己在做什么、为什么如此重要，他们就像精湛的大厨，大规模的应用着高超的厨艺。 技能和天赋非常重要，但更重要的是他们以何种方式将这些技能和天赋与大规模的基础设施、运营、技术相结合，从而带来其他企业无法比拟的产品或服务。
  • 发挥企业文化的作用
    • 欣赏和利用企业文化的力量
    • 员工会觉得陷入困境、脱离了集体，缺乏热情和奉献精神
    • 文化千差万别，但高度连贯性的企业所具备的文化都能为自己独特的优势提供进一步的强化作用。
    • 员工在工作中投入情感，主动为结果承担责任，建立起难以复制的集体优势并吸引更多员工参与。
    • 例
      • Natura：员工喜欢重申人际关系在工作中的重要性
      • 星巴克：员工发自肺腑的热爱咖啡及咖啡师式的工作氛围
      • 高通：员工坚持不懈的解决复杂的技术问题并促进在行业中的应用
      • 丹纳赫：员工愿意互相学习，把握每一次提升管理策略的机会
      • 这些特征被铭记于心时，能够对企业的能力和连贯性提供更多的支持
    • 忠于企业形象和将战略落实至日常，坚持集体形象并致力于构建独特的能力，将为一套健康、欣欣向荣的企业文化创造有利的环境
    • 与其与企业文化相抗争，不如采取被称为“关键少数”的文化干预方式。发现与提倡的价值主张息息相关的关键少数企业文化行为方式，授权能理解这些行为方式并协助传达至工作一线的关键少数管理者和员工，明确说出员工真正在意并有助于推动战略的关键少数企业特征。
  • 削减成本、发展壮大
    • 摒弃无关紧要的事务，加大对重要领域的投资
    • 变得像营养不良的机体，关键能力将会萎缩，直至模糊在视线中
    • 将每一项成本视为一笔投资，而不是一味追求盈利
    • 为价值主张提供支撑和通过能力实现差异化，是他们消减成本和加大投资的决策基础
    • 成本和战略不是相互独立的，成本管理本身就决定着如何决定企业形象和发展方向。也将使财务管理准则上升到新高度。
    • 例
      • CEMEX:2008次贷危机将绝大多数的支出削减到极致，但仍旧在完善其内部的知识共享平台。CEMEX认为，解决方案提供商的独特优势是企业重回增长之路的关键，而这正需要知识管理
    • 摒弃一切不具备战略重要性的事物，将大多数成本削减至仅能维持业务运转的最低水平，将剩下的资金再投资增强能力体系
  • 塑造未来
    • 反思能力，创造需求，按照自己的方式改变行业
    • 被竞争对手抛在身后，甚至被颠覆
    • 对自身优势的专注将使得高度连贯性的企业建立起超越原始目标的能力，他们不再谈环境的制约，敢于掌握自己命运。
    • 避免自满情绪，努力判断能力需要如何发展，尽早开展必要的投资以自如应对各种变化，与大客户建立起密切的关系，致力于创造需求而不是顺应需求，推出能界定和满足潜在客户需求的产品和服务。
    • 具有领先优势的领导者，以能够吸引供应商、经销商、互补型生产商和其他其他企业参与或竞争的方式创造卓越的价值。
    • 例
      • 菲多利：以首批掌上电脑装备其销售团队，控制休闲食品的零售货架，改变了行业对变换莫测的冲动型消费的认识。
      • Inditex：凭借门店和工厂间的直接联系，打造一种时尚先驱型零售模式，使得服装行业惯用的打折手段看起来过于陈旧
      • 苹果：21世纪初成为数码技术行业领军企业，凭借的正是其预见到消费者希望通过互联设备实现运算、写作、音乐存储、视频流媒体、文件下载、拍照、电话、短信和其他各种类型的多媒体操作。
      • 超级竞争者
        • 能力出色、影响力巨大，改变了同业企业间的关系
        • 连贯性是成为超级竞争者的先决条件但并不是全部
        • 不仅需要能够遵守业务规则，还要能改变游戏规则
  • 如何融合五大行为
    • Natura
    • 丹纳赫
    • 案例研究的共性及大无畏的精神，坚持作为企业可持续发展的根基且不断推动企业走向成功的企业形象。参考《工具：领导者的问题和行为方式》
• 6||| 案例
  • 宜家
    • 企业形象剖析
      • 宜家成立于瑞典，是全球领先的家居用品品牌
    • 价值主张
      • 以低价和体验实现其价值。为全球大众创造更加美好的日常居家生活-以十分亲民的价格、积极的客户参与、优异的品质和高度的可持续发展精神，提供实用、时尚的家居用品。
    • 能力体系
      • 对消费者居家生活方式的深入理解：此能力广泛应用于设计、生产和零售环节
      • 经济时尚的产品设计：设计环节结合客户参与、供应链效率和价格考量
      • 以客户为导向的零售设计：知道如何独到的融合沉浸式环境和开放仓库式环境，提供参与、灵感和“可以过一天”的独特购物体验
    • 产品服务组合
      • 凭借平板家具和自选、自运、自组装模式而闻名，销售价格实惠的家具和其他家居用品
• 传统管理实践的问题在于，大多是通过试错的方式制定出来，并没有一套关于价值创造的理论基础。由于独立制定，与企业的战略没有任何联系，因此这些管理实践会导致五连贯性。 价值管理仔细梳理资源，针对与长远价值关系最为紧密的少数能力加大投资。并不试图变得灵活以尽快应对外部变化，而是致力创造自己希望看到的变化。利用自身独特的优势，按照自己的方式重塑商业环境。