一建管理：项目管理

根据一级建造师管理第一章整理的导图，分支内容包括：建设工程管理的内涵和任务、建设工程项目管理的目标和任务、建设工程项目组织等。

项目管理

• 建设工程管理 的内涵和任务
  • 项目全寿命周期
    • 决策阶段
      • 任务
        • 确定项目的定义
      • 工作
        • 编制项目建议书
        • 编制可行性研究报告
    • 实施阶段
      • 任务
        • 通过管理使项目的目标得以实现
      • 阶段
        • 设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修阶段 （设计任务书）（初技图） 竣工验收
    • 使用阶段(运营阶段、运行阶段)
  • 建设工程管理
    • 对全寿命周期进行管理
      • 开发管理®决策阶段
      • 项目管理®实施阶段
      • 设施管理®使用阶段
        • 物业资产管理
          • 财务管理、空间管理、用户管理（人财地）
        • 物业运行管理
          • 维修、现代化
    • 是专业性管理，并非行政事务管理
    • 核心任务
      • 为工程建设和使用增值
        • 为建设增值
          • 确保工程建设安全、提高工程质量、 有利于投资(成本)控制、有利于进度控制
        • 为使用增值
          • 有利于环保、节能、满足最终用户的使用功能、 有利于降低工程运营成本、工程维护
• 建设工程项目管理 的目标和任务
  • 涉及时间
    • 实施阶段
  • 手段
    • 项目的策划和项目的控制
  • 目标
    • 费用目标
      • 对业主—投资目标
      • 施工方—成本目标
    • 进度目标
    • 质量目标
  • 核心任务
    • 目标控制
      • 没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象
  • 项目管理的类型
    • 表格
    • 业主方
      • 项目管理的核心
      • 总集成者、总组织者
    • 设计方
    • 施工方
      • 施工总承包
      • 施工总承包管理
      • 分包方
    • 建设物资供货方
    • 建设项目总承包方
      • 管理工作涉及：设计、采购、施工、试运行管理和项目收尾
      • EPC
      • DB
  • 项目经理应具备的四项技能 （战领商业项目）
    • 项目管理技术
    • 领导力
    • 商业管理技能
    • 战略管理
• 建设工程项目组织
  • 系统特性
    • 一次性；周期长；参与单位关系不固定、利益不相同
  • 影响系统目标 实现的因素
    • 影响因素
      • 组织因素(决定性)
        • 先有项目目标，后有项目的组织
      • 人的因素
        • 生产人员和管理人员的数量和质量
      • 方法和工具的因素
        • 生产的、管理的
    • 控制目标的四大措施(首先考虑组织因素）
      • 组织、管理、经济、技术
  • 组织论
    • 组织结构模式
      • 指令关系(谁管谁)
    • 组织分工(谁干啥)
      • 任务分工
        • 明确项目经理和各工作主管部门 或主管人员的工作任务
      • 职能分工
        • 反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和 各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工
    • 静态
    • 工作流程组织(怎么干)
      • 反应各项工作之间的逻辑关系
      • 动态
  • 组织工具
    • 四图
      • 项目结构图 （树状图、逐层分解）
        • 表达所有工作任务
          • 直线连接矩形框-工作任务
        • 有不同结构分解方法
          • 与工程实施的部署和将采用的合同结构相组合
        • 项目结构分解的原则
          • 考虑总部署、考虑项目组成、结合合同结构 有利于目标控制、结合项目管理组织结构的特点
        • 项目结构图和项目结构图的编码是编制其他编码的基础
      • 组织结构图
        • 表达指令关系
          • 单向箭线连接矩形框-各部门
        • 三种组织结构模式
          • 职能组织结构
            • 多个指令源，易产生矛盾
          • 线性组织结构
            • 单个指令源，指令路径过长易失真
          • 矩阵组织结构
            • 两个指令源，适用于大型企业
      • 合同结构图
        • 表达合同关系
          • 双向箭线连接矩形框-各参与方
      • 工作流程图
        • 组织内容
          • 管理流
            • 投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更
          • 信息流
            • 与生产月度进度报表有关的数据处理流程
          • 物质流
            • 钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程 外立面施工工作流程
        • 任务
          • 定义工作流程
        • 视需要逐层细化
        • 表达动态逻辑关系
          • 单向箭线连接矩形框-工作
          • 菱形框代表判别条件
    • 两表
      • 工作任务分工表
        • 各编各表
        • 工作任务分工表是项目的组织设计文件之一
        • 编标程序
          • 任务分解、任务确定、编表
        • 特点
          • 主办«、协办D、配合O
            • 视需要可调整
          • 每一个任务至少有一个主办工作部门
          • 运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
      • 管理职能分工表
        • 反映项目管理职能分工
        • 当不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书
        • 管理环节组成过程
          • 提出问题
          • 筹划
            • 提出方案并比较
          • 决策
            • 选出最佳方案
          • 执行
          • 检查
            • 是否被执行、执行的效果
• 建设工程项目策划
  • 策划的对象
    • 针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题
  • 策划的目的
    • 为项目建设的决策和实施增值
  • 策划的过程
    • 是开放性的过程、是专家知识的组织和集成，实质是组织管理的过程
  • 策划的任务
    • 决策阶段
      • 定义项目开发或建设的任务和意义
    • 实施阶段
      • 确定如何组织该项目的开发和建设
  • 策划的内容
    • 调查分析再论证，组管经技合风险
      • 两阶段对比表
• 建设工程项目采购模式
  • 项目管理委托模式
    • 自管、托管、共管
  • 设计任务委托模式
    • 我国：设计招标
    • 国际：设计竞赛(竞赛结果与任务委托无关）
  • 项目总承包模式
    • 形式
      • EPC、DB
    • 特点
      • 出发点：使设计和施工组织集成化
      • 核心：为项目建设增值
    • 招标程序
      • 1.业主方编项目建设纲要或设计纲要
      • 2.项目总承包方编项目设计建议书和报价文件
      • 3.设计评审
      • 4.合同洽谈，包括确定合同价
    • 工作程序
      • 1.项目启动：任命项目经理、组建项目部
      • 2.项目初始阶段：进行项目策划、编项目计划、召开开工会议、编各种计划
      • 3.设计阶段：编、审初步(详细)设计文件
      • 4.采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
      • 5.施工阶段：施工开工前的准备工作、现场施工、竣工试验、 移交工程资料、办理管理权的移交、进行竣工决算
      • 6.试运行阶段：对试运行进行指导和服务
      • 7.合同收尾：办理决算手续、清理债权债务、缺陷通知期限期满后取得履约证书
      • 8.项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结、对人员进行考核，解散项目部
  • 施工任务的委托模式
    • 平行发承包模式
    • 施工总承包模式
    • 施工总承包管理模式
    • 区别对比图
    • 项目总承包管理模式的优点
      • 合同总价确定较有依据
      • 对业主节约投资有利
      • 分包合同对业主是透明的
  • 物资采购模式
    • 形式
      • 自采、承采、共采
    • 程序
      • 1.明确买什么，让谁买 2.制定采购计划 3.货比三家 4.确定最好的一家 5.与之签合同 6.移交货物 7.处置不合格货物 8.资料归档
• 规划的内容和编制方法
  • 涉及时间
    • 整个实施阶段
  • 谁编制
    • 各编各的，业主可以委托项目总承包方编制
  • 谁管理
    • 业主统筹管理
  • 分类
    • 规划大纲
      • 编制依据
        • 项目文件、相关的法律法规和标准
        • 类似项目经验的资料
        • 实施条件调查资料
      • 编制程序
    • 实施规划
      • 编制依据
      • 编制程序
        • 了解相关方的要求
        • 分析项目特点和环境条件
        • 熟悉相关法律和文件
        • 实施编制活动
        • 履行报批手续
• 监理的工作性质、任务和方法
  • 工作性质特点
    • 服务性
      • 有偿的技术服务，不能保证目标一定实现
    • 科学性
      • 专业人士
    • 独立性
      • 不依附于被监理单位
    • 公平性
  • 有关监理的规定
    • 《建设工程质量管理条例》的有关规定
      • 选派有资质的总监和监理进驻现场
      • 未经监理签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得使用或安装 施工单位不得进行下一道工序
      • 未经总监签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收
      • 监理按照工程监理规范采取旁站、巡视、平行检查
    • 《建设工程安全生产管理条例》的有关规定
      • 应当审查施组中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性标准
      • 发现隐患，要求整改；情况严重的，停止施工并报告建设单位； 拒不整改的及时向有关主管部门汇报
      • 承担监理责任
  • 工程监理的工作方法
    • 施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，要求施工企业整改
    • 设计不符合建筑工程质量标准和合同约定的，报建设单位，建设单位让设计单位改
  • 监理规划与 监理实施细则的区别
    • 对比图
• 风险和风险管理
  • 风险和风险量的内涵
    • 风险：损失的不确定性
    • 风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率
  • 风险区域和风险等级的划分
    • 风险等级=(损失等级+概率等级)/2,取整
  • 风险类型
    • 组织风险
      • 组织论的风险；人员、经验、能力
    • 经济与管理风险
      • 工程资金供应条件、合同风险
      • 现场与公用防火设施的可用性及数量
      • 事故防范措施和计划
      • 人身安全、信息安全控制计划等
    • 工程环境风险
      • 自然灾害、水文地质、气象条件、引起火灾和爆炸的因素
    • 技术风险
      • 设计文件、施工方案、物资、机械等
  • 施工风险管理的任务和方法
    • 风险识别
      • 收集信息；确定因素；编制报告
    • 风险评估
      • 分析发生的概率；风险的损失量；确定风险量和风险等级
    • 风险应对
      • 规避
        • 依法招投标；选好合作单位；正确规划选址；避开不良地基
      • 减轻
        • 制定保证措施；制定应急预案
      • 转移
        • 分包(联合体投标、专业分包)；担保；保险
      • 自留
        • 留不可预见费；设立风险基金
    • 风险控制
      • 预测可能发生的风险，监测并提出预警
• 项目经理 的相关内容
  • 国内VS国际
    • 国内项目经理特点
      • 关系图
    • 国际项目经理
      • 只是一个项目的项目班子负责人
      • 主要任务仅限于主持项目管理工作
      • 是一个管理岗位，不是技术岗位
      • 上级确定是否有人权、财权和物资采购权
  • 《建设工程施工合同(示范文本)》 关于项目经理的相关规定
    • 正式聘用员工
      • 施工企业向发包人提供聘用合同及缴纳社保的有效证明
      • 项目经理需离开施工现场时，通知监理人，并得到发包人书面同意
    • 紧急情况采取措施
      • 48h向业代和总监提交书面报告
    • 更换项目经理
      • 承包人要求更换的，提前14天通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意
      • 发包人要求更换的，承包人在14天内提书面改进报告，再在28天内进行更换
    • 项目经理授权下属时7天前将下属姓名、授权范围书面通知监理人，得到发包人同意
  • 项目经理的任务
    • 管理权力
      • 组织项目管理班子
      • 以企业法人代表人的代表身份处理内外关系，受托签署有关合同
      • 指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目生产要素
      • 选择施工队伍
      • 进行合理的经济分配
      • 授予的其他权力
    • 任务
      • 项目管理
        • 三控三管一协调
      • 行政管理
  • 项目经理的责任 (《建设工程项目管理规范》规定)
    • 项目管理目标责任书 (项目经理军令状)
      • 签订时间：项目实施前签订
      • 签订人：由组织的法定代表人或其授权人 与项目管理机构负责人协商制定
      • 编制依据：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲 组织的经营方针和目标、项目特点和实施条件与环境
    • 项目经理的职责
      • 14条
    • 项目经理的权限
      • 5参与、2授权、1主持、1制定
      • 参与：招投标、合同签订；组建项目管理机构； 重大决策；选择分包人；大宗资源供应单位
      • 授权范围内的：项目资源使用、与相关方直接沟通
      • 主持项目管理机构工作、制定管理制度
  • 项目各参与方之间的沟通方法
    • 沟通要素
      • 沟通主体、客体、介体、环境、渠道
    • 沟通能力
      • 表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
    • 沟通障碍
      • 障碍来源
        • 发送者的障碍，接受者的，沟通通道
      • 障碍形式
        • 组织的沟通障碍，人的沟通障碍
  • 施工企业人力资源管理的任务
    • 目的
      • 调动所有项目参与人的积极性
    • 工资支付管理
      • 人员发生变更的，变更后7个工作日内 在建筑业企业信息系统中作相应变更
      • 工资支付最长不得超过30日， 超过的属于无故拖欠工资行为
• 项目管理的 目标和动态控制
  • 动态控制的原理
    • 步骤
      • 准备工作
        • 1.对目标进行分解、得到计划值
        • 2.实施过程中进行动态跟踪和控制
          • 1）收集实际值
          • 2）定期进行计划值和实际值的比较
          • 3）如有偏差，进行纠偏措施
        • 3.如有必要，进行目标调整
      • 核心
        • 定期比较+纠偏
      • “事前控制”关键词
        • 主动控制、事前、可能、预防措施
  • 四大纠偏措施
    • 组织措施
      • 调整组织论的内容、进行人员调配
    • 管理措施
      • 包括合同措施
    • 经济措施
      • 钱、资源、激励措施
    • 技术措施
      • 改变设计技术、施工技术
  • 动态控制的应用
    • 进度控制
      • 1.工程进度目标逐层分解
        • 工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统、各子项目施工进度计划
      • 2.过程中对进度目标进行动态跟踪和控制
        • 收集实际值
        • 与计划值进行定量比较
          • 比较成果—进度跟踪&控制报告
          • 控制周期：1个月，重要的项目为一旬或一周
        • 如发现进度偏差，进行纠偏
      • 3.如有必要、调整目标值
    • 投资控制
      • 1.目标分解
      • 2.对施工成本目标进行动态跟踪和控制
        • 收集实际值
        • 定期、定量比较(周期:1个月)
        • 设计过程与施工过程各阶段比较
          • 两过程
        • 如发现成本偏差，进行纠偏
      • 3.如有必要、调整施工成本目标
• 施组的内容和编制方法
  • 基本内容
    • 工程概况
      • 规模、水文、气象、资源供应情况等
    • 施工部署及方案
      • 施工顺序、最佳施工方案
    • 施工进度计划
      • 时间上的安排、资源需求计划、施工准备计划
    • 施工平面图
      • 空间上的安排、有组织的进行文明施工
    • 主要技术经济指标
  • 大型房屋 建设工程标准
    • 高：25层、100m 跨：30m
    • 面积：30万㎡、10万㎡
    • 钱：1亿
  • 分类
    • 三种施工组织设计的内容
      • 对比表
  • 编制与审批
    • 深基坑、地下暗挖、高大模板专项施工方案需组织专家论证
      • 对比表