4章 战略性人力资源管理

这是一篇关于4章 战略性人力资源管理的思维导图，包含战略性人力资源管理及其实施过程、战略性人力资源管理的具体内容。

4章 战略性人力资源管理

• 第一节 战略性人力资源管理及其实施过程
  • （一）战略性人力资源管理的概念和内涵
    • 1.战略性人力资源管理的概念 所谓战略性人力资源管理，指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
    • 2.战略性人力资源管理的核心理念 战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”。
    • 3.战略性人力资源管理的核心概念 战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性
    • 4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于四个方面 （1） 改变结构和文化 （2） 提升组织效率和业绩 （3） 开发特殊能力 （4） 管理变革
    • 5.战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想 第一，以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向。 第二，对人力资源管理问题（生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等）的成本和收益进行分析、评价和解释。 第三，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。 第四，为人力资源管理职能人员提供培训。
    • 6.战略性人力资源管理对人力资源管理者的要求 战略性人力资源管理的要求实际上意味着，人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。为此，一个组织中的人力资源管理人员必须努力做到： 第一，参与组织的战略规划制定过程。 第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。 第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。 第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
  • （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型
    • 1.战略管理的三个层次及其相互关系 。一个组织的战略通常包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略
      • （1）组织战略层次 它主要回答到哪儿去竞争的问题，即做出组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策。解决一个组织如何取得成长和发展，同时在不利环境下又如何收缩和巩固的问题。它指出一个组织在发展的过程中可选择的各种方向。 分为：成长战略、稳定战略、收缩战略
      • （2）竞争战略层次 又称经营战略，主要回答如何进行竞争的问题。即在已经选定的行业或领域中，与竞争对手展开有效的竞争，从而确立自己在市场上的长期竞争优势。 哈佛大学著名的战略专家迈克尔.波特教授的划分方法：竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略。
      • （3）职能战略层次 主要回答凭借什么来进行竞争的问题。即哪些资源有助于打败自己的竞争对手，以及将如何获得、开发以及使用这些资源去进行竞争。 职能战略所反映的就是组织中每一个部门为了帮助组织实现战略以及相应的竞争目标而确定的基本行动路线，包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。人力资源管理战略，就是职能战略的一种。
    • 2.一个战略管理的基本模型
      • （1）一个组织的战略管理过程主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。
      • 战略制定过程 : 又称战略规划过程，界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会和威胁以 及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向
      • 战略实施过程 又称战略执行过程，帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略，主要是如何 设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等
      • 注：在组织的战略管理过程中，战略执行阶段并非永远只能被动地的处于战略制定阶段之后。在 整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。
  • （三）人力资源管理与战略规划 （主要任务、作用、四种联系）
    • 1.战略规划概述
      • · 战略规划是一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。一个组织的战略制定过程所要完成的任务： · 确定组织的使命、愿景、价值观以及长期目标。 · 然后在对自己所处的外部机会和威胁及内部优势和劣势进行分析（SWOT）的基础上，确定组织达成使命和长期目标的方式，即作出战略选择。 · 阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。
      • （1）使命、愿景、价值观的内容
        • · 使命 ⇔ 描述了一个组织存在的理由、目的和意义 ⇔ 通过互联网服务提升人类生活品质 · 愿景 ⇔ 是对组织未来发展方向的总体描述 ⇔ 成为最受尊敬的互联网企业 · 价值观 ⇔ 是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理 ⇔ 正直、进取、合作、创新
      • （2）人力资源管理在整个战略管理过程中扮演着两个方面的重要角色： 第一，人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素。 第二，人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
      • （2）组织对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估
        • 外部分析： 指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各种威胁
          • 战略机会 ：尚未开发的客户市场；对企业有帮助的技术进步；尚未挖掘和利用的潜在人力资源等
          • 战略威胁 ：潜在的人员短缺；新的竞争对手进入市场；即将出台的可能会对公司产生负面影响的法律；竞争对手的技术创新等
        • 内部分析：分析组织自身的优势和劣势。它集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量
    • 2.人力资源管理在战略规划过程中的作用
      • 战略规划过程一般发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。 战略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问题，因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤.
    • 3.人力资源管理与战略规划之间的联系
      • （1）行政管理联系
        • 人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。 组织的人力资源高层管理人员没有时间、机会或能力从战略高度来考虑人力资源管理题。 组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的。
      • （2）单向联系
        • 企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源部门，让其配合战略规划的实施或落地。
      • （3）双向联系
        • 允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。按照以下三个步骤的顺序发生 1）各种战略选择告知人力资源部门。 2）人力资源高层管理者分析不同的战略对于人力资源的要求，分析结果报告给战略规划组。 3）将战略规划决策传达人力资源高层管理者，由他们设计战略规划的具体方案。
      • （4）一体化联系
        • 建立在战略规划和人力资源管理之间的持续互动基础之上的，而不是一定先后顺序的单方面推进过程。联系是动态和全方位。人力资源高层是战略规划团队的成员，全面参与战略制定过程。 在理想状态下，组织的战略规划和人力资源管理应当达到一体化联系水平。
  • （四）人力资源管理与战略执行 （五种重要因素）
    • · 战略制定：是高层管理人员的职责和任务。
    • · 战略执行（实施），尤其是为了实施战略而制定人力资源战略并付诸人力资源管理实践，主要是一个组织的人力资源管理职能需要承担的责任。凡是执行力差的组织，基本上都是在人力资源管理方面存在问题或缺陷的组织。
    • 组织的高层管理者一但做出某种战略选择，那么，人力资源管理的角色就转变为这样三个方面：
      • （1）确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等。
      • （2）通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需要的不同层次和不同类型的技能，同时确保他们的技能和职位以及与所需完成工作任务之间匹配。
      • （3）通过科学设计人力资源管理体系及其所包括的人力资源政策、制度、程序和实践，建立一个适当的控制系统，从而确保这些员工的行为方式有利于推动战略目标的实现。
      • 之所以说人力资源管理对于组织战略的实现具有重大的影响，其中一个非常重要的原因在于，组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于五个方面的重要因素：
        • 人力资源负主要责任 ⇔ ①工作任务设计 ②人员的甄选、培训与开发 ③报酬系统 人力资源起到影响作用 ⇔ ④组织结构 ⑤信息系统
  • （五）战略性人力资源管理的三大工具
    • 战略地图
      • 是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系
      • 指明了组织战略实施的路径和总体脉络
    • 人力资源计分卡
      • 人力资源计分卡并不是一张用来计分的卡片，它是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标
      • 明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要成达的具体指标和目标
    • 制定企业战略 ⇔ 本企业的战略目标是什么？ 确认对员工队伍的需求 ⇔ 为了确保企业战略目标的达成，人力资源职能应当保证企业获得哪些员工胜任素质和行为 确定详尽人力资源积分卡衡量指标 ⇔ 那些人力资源政策与实践能获得组织需要的员工胜任素质和行为？ 制定人力资源战略及其相应的政策和措施 ⇔ 那些人力资源政策与实践能获得组织需要的员工胜任素质和行为？
    • 数字仪表盘
      • 实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进，这种数据展示为企业领导者和管理者提供了一个及时采取修正措施的机会
      • 企业的管理者随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要工作进度
  • （六）战略性人力资源管理的步骤 （四个流程、八个步骤）
    • 1. 战略性人力资源管理的主要流程
    • 2.战略性人力资源管理过程的步骤
      • （1）确定组织的战略规划 ⇔ 起点 （2）描绘组织的价值链 ⇔ 需要完成哪些关键活动，以及需要完成哪些些对关键活动提供支持的其他重要活动 （3）设计战略地图 ⇔ 各活动之间的驱动关系 （4）确定战略所要求的各项组织成果 ⇔ 如客户满意度 95%以上 （5）确定组织需要的员工胜任素质和行为 ⇔ 以人力资源管理人员为主来完成 （6）明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动 ⇔ 涉及招聘、培训开发、绩效管理等 （7）制作人力资源计分卡 ⇔ 确定指标及具体的指标值 （8）通过数字仪表盘进行监控 ⇔ 判断、评价、调整
• 第二节 战略性人力资源管理的具体内容
  • （一）人力资源战略的内涵
    • 所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某模式或规划的产物。
  • （一）人力资源管理战略与不同组织战略的匹配 （成长战略、稳定战略、收缩战略）
    • 1.成长战略及相应的人力资源战略
      • 是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。分为内部成长与外部成长战略。
      • 内部成长：注重自身力量的增强和自我扩张。 
        • （1）内部成长战略的组织，人力资源问题：强调的重要内容是新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入。
        • · 招募和甄选：招募和甄选压力比较大，要能够不断补充组织成长和发展需要的各类人才 · 培训 ：全方位、多类型 · 晋升 ：强调内部晋升，从外部招聘低级别职位的员工 · 绩效和薪酬 ：关注员工的结果及完成的过程，薪酬与结果联系紧密
      • 外部成长：通过纵向一体化、横向一体化来实现一体化战略，往往通过兼并、联合、收购等方式。
        • （2）外部成长战略的组织，人力资源问题：如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气，实现价值观和文化的整合，确保各项人力资源管理实践和标准一致。
        • · 招募和甄选 ：招募需求不大，重新配置的工作压力很大 · 培训 ：重点是文化整合和价值观的统一，如何解决冲突的技能培训，暂时找不到工作的人员进行技能再培训 · 绩效和薪酬 :重心是实现绩效管理实践及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化
    • 2.稳定战略及相应的人力资源战略
      • 稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。要求组织在自己已经占领的市场中选择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。
      • 采取稳定战略的组织，往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的技能。
      • 以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。
      • · 招募和甄选 :人员招募需求不大，内部员工能够缓慢晋升 · 培训 :关注员工当前所从事的工作的需要 · 绩效管理 :重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度 · 薪酬 :更重视薪酬的内部一致性
    • 3.收缩战略及相应的人力资源战略
      • 又称精简战略。由于面临严重的经济困难而想要缩小一部分经营业务的组织采用。往往与裁员、剥离以及清算等联系在一起。
      • 人力资源问题是：如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。
      • · 培训 ：培训的压力较大，因很多人的知识和技能需要进行更新 · 绩效管理 ：重心放在对结果的考核上，将员工收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望 · 薪酬 : 薪酬中减少固定薪酬所占的比重、增加浮动薪酬比重，实行员工股份所有权计划，鼓励员工与组织共担风险
  • （三）人力资源管理战略与不同竞争战略的匹配 （创新战略、成本领先战略、客户中心战略）
    • 1.创新战略及相应的人力资源战略
      • 是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。强调风险承担和新产品的不断 推出，把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自己的一个重要目标。 非常强调客户的满意度和客户的个性化需求。对组织内部职位等级结构及相对稳定的职位评价等 不是很重视。
      • · 招募和甄选：愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人 · 绩效管理：关注创新的结果，而不是工作过程中的具体行为规范，绩效体系的目标导向性很强 · 薪酬： √强调组织与员工的风险共担以及成功分享，确保在产品、生产方法以及技术等 方面的创新成功者确实能够得到高额的回报 √职位描述方面，保持相当的灵活性，要求能够适应不同环境的工作需要 √基本薪酬不取决于非常清晰的职位范围和职责，而是员工个人的创新能力和技术水平
    • 2.成本领先战略及相应的人力资源战略
      • 实际就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价格向客 户提供产品。追求成本领先战略的组织都非常重视效率。 详细和具体地对员工所要从事的工作内容和职责、任务进行描述。强调员工在工作岗位上的稳定 性。
      • · 招募和甄选：喜欢长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人 · 培训 ： 重点针对员工当前所从事的工作的需要 · 绩效管理 : 重点在于员工的行为规范和对基本工作流程的遵守 · 薪酬 √密切关注竞争对手的薪酬状况，确保本组织的薪酬水平既不低于竞争对手，最好 也不要高于竞争对手 √提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重 √奖励员工在成本节约方面取得的任何成绩 √控制成本支出，鼓励员工降低成本，提高生产效率
    • 3.客户中心战略及相应的人力资源战略
      • 是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。 组织所关注的是如何取悦客户，满足客户需求，发现潜在需求并设法满足这些潜在需求
      • · 招募和甄选 : 非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验 · 培训 : 在客户知识、客户服务技巧以及以客户为导向的价值观方面倾注大量时间 · 薪酬: √根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬 √根据客户对员工或员工群体所提供服务的总体评价结果来支付奖金 √服务行业根据员工所服务的客户数量按照一定的单价来实行计件工资制
  • （四）人力资源战略与人力资源管理实践选择
    • 职位分析与职位设计
      • 少量任务 ⇔ 多种任务 简单任务 ⇔ 复杂任务 要求少量技能 ⇔ 要求大量技能 具体的职位描述 ⇔ 一般性的职位描述
    • 招募与甄选
      • 外部来源 ⇔ 内部来源 有限社会化 ⇔ 全面社会化 评价特定技能 ⇔ 评价一般技能 狭窄的职业发展通道 ⇔ 宽阔的职业发展通道
    • 培训与开发
      • 集中在当前的工作技能上 ⇔ 集中在未来的工作技能上 个人导向 ⇔ 群体导向 培训少数员工 ⇔ 培训所有员工 随机的、无计划的 ⇔ 有计划的、系统的
    • 绩效管理
      • 行为标准 ⇔ 结果标准 开发导向 ⇔ 管理导向 短期标准 ⇔ 长期标准 个人导向 ⇔ 群体导向
    • 薪资结构、奖金与福利
      • 以薪酬福利为重 ⇔ 以奖金为重 短期奖励 ⇔ 长期奖励 强调内部水平 ⇔ 强调外部公平 奖励个人 ⇔ 奖励群体
    • 劳工关系与与员工关系
      • 集体谈判 ⇔ 个人谈判 自上而下的决策 ⇔ 员工参与决策 正规的既定程序 ⇔ 无正规的既定程序 将员工看成是费用 ⇔ 将员工看成是财富
  • （五）高绩效工作系统（HPWS） （两个定义和学习型组织的特征）
    • 1.高绩效工作系统的概念
      • 高绩效工作系统在 20 世纪 90 年代开始盛行。很多研究发现，高绩效工作系统与更低的员工流动 率和工伤事故率，更高的生产率、客户满意度，以及更好的财务绩效等，确实是联系在一起的。
      • 关于高绩效工作系统的定义主要有两种。 （1）将高绩效工作系统界定为能够提升组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。例如马克·休斯里德指出，高绩效工作系统就是旨在通过改进员工队伍的胜任素质、工作态度、工作动机来提升员工个人及组织绩效结果的各自相对独立但存在相互联系的一整套人力资源管理实践，其中包括综合性的招募和甄选程序、激励性薪酬、绩效管理系统、广泛的员工参与和培训等。
      • （2）另一种定义则更多关注如何通过使组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来达成组织绩效。指在实现组织目标的过程中，能够确保组织充分利用各种资源，抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合。它强调了，组织想要作为一个高绩效工作系统运行，就必须保证组织中的各种要素能够在一个顺畅运转的整体中与其它要素实现良好的匹配。
      • 两个定义的核心理论是相同的，即组织的人力资源管理系统必须与组织战略和目标保持一致并且确保后者的实现。
    • 2.学习型组织
      • 学习型组织是指组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。
      • 学习型组织的关键特征： （1） 致力于持续学习 （2） 知识共享 （3） 普遍采用批判性和系统性的思维方式 （4） 具有一种学习文化 （5） 重视员工
  • （四）人才管理 （人才管理的内涵和四点主要内容）
    • 1.人才管理的内涵
      • 所谓人才管理，是指企业为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取系统性、 有计划的战略性措施。 另外一种定义：人才管理是一种更具有整体性和延伸性的人力资源规划，其目的在于通过综合运用各种人力资源干预手段来强化组织能力，同时推动组织战略经营重点的达成。
      • 人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。 人才管理与传统的人力资源管理的一个显著区别在于，它要求组织在人才的获取和保留方面必须 具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对外部环境变化作出更为快速的反应。 同时，它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原则， 将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破。
      • 关于人才管理中的“人才”到底应该是哪些人，有两个方面的重要特点： 第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。 对人才评价的重点在于绩效和潜力。 绩效关注的是过去和现在，潜力关心的则是未来。 第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工（A 类人才），还包括那些构成员工队伍大多数的，有能力且绩效稳定的员工（B 类人才）。
    • 2.人才管理的主要内容
      • 第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配。 企业应持续、适时地收集关于劳动力人口结构以及劳动者的态度、行为和技能变化等方面的信息， 建立并不断更新包括员工的技能和兴趣等内容的人才数据库，动态运用这种数据库来进行人才匹配。 建立各种不同的雇佣关系，与招募机构以及大学、军队等建立紧密联系。
      • 第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制 （1）同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡； （2）适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人才； （3）降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率； （4）通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。
      • 第三，建立多元化的员工价值主张，构建新型组织文化 （1）面对当前新的市场环境和劳动力队伍多元化的新特征，企业必须为不同类型的员工提供令人信服的为自己工作的理由； （2）企业必须转变领导者的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导； （3）企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。
      • 第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理 （1）对相对独立的各种人力资源职能加以整合，强化各种人力资源职能对于人才招募和保留的共同作用； （2）将员工管理流程整合到标准的企业流程中，让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任； （3）将企业经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专 业人员的经营意识。