导图社区 管理学-初做管理-如何渐入佳境
刚开始管理者，如何顺利上手？基础管理者，如何向上突破？此脑图为你梳理，包含职业发展路径、管理者能力、管理四误区、优秀管理者等。
这是一篇关于中国历史时间轴的思维导图，涵盖了从地球形成、人类出现旧石器时代（约300万到350万年前）到铁器时代的关键事件和里程碑。
你是否准备成为管理者，不知学什么？ 初成管理者，你是否整天手忙脚乱，不知怎么管，甚至怀疑自己是否适合做管理者？ 你是否感到管理路上有瓶颈，不知怎么突破，不知怎么提升？ 欢迎与我一起学习
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
管理
职业发展路径
业务骨干（专家）
稳定可靠交付成果
不断提高专业水平和效率
与部门或跨部门沟通顺畅
管理线（先做自我管理)
基层管理
管理他人-挑战
获得团队认可和信任
需要领导力
推动团队达成目标
需要计划
帮助团队能力提升
需要技巧
中层管理者
管理管理者
高层管理者
管理企业
管理本质-降本增效
目标管理
解决部门目标与企业目标的协调性
一：不考虑合理性，只考虑必要性
二：未来实现目标，需要什么资源
计划管理
解决现有资源与模板匹配的问题，把控好过程，使计划顺利进行
要点一
上下对齐目标
要点二
明确优先级
要点三
合理分配任务
流程管理
监测执行中的行动是否与目标偏离
组织管理
解决团队成员权利与岗位职责是否匹配的问题
管理者能力
业务管理-PDCA
计划
是什么，为什么
清晰精确，不遗漏重用信息，比如截止时间
双向沟通，员工复述任，让员工把方法和资源明确下来
监控
四象限
任务容错率高&员工成熟度高
管控结果
任务容错率高&员工成熟度低
加强辅导
任务容错率低&员工成熟度高
管控节点
任务容错率低&员工成熟度低
带着做对结果负责
复盘
复盘没用
缺乏信任，不讲真话
缺乏复盘能力，复盘流于形式
缺乏分析原因，改进问题能力
复盘流程
复盘准备
团队管理
选人
育人
用人
留人
识人方法-SHAPE模式
S专长
员工的岗位技能，职场技能
H热情
员工的工作热情或兴趣所在
A态度
对待工作所展现出来的心态和行为
P个性
员工的性格特点
E历练
员工的工作经历，经验等
自我管理
优秀管理者
掌握管理思维（舍弃明星球员光环，去下一个战场）
做事
管理思维：坚持自我管理
设定自己的目标
管理自己的时间
承担自己的责任
执行思维：等待别人安排
等待目标被确定和下发
时间交给下属和上级
等待被认可，被重用
思考
管理思维：思考问题“以终为始”
根据未来的情况设定模板
重视资源的整合与协调
从全局出发看问题
执行思维：思考问题狭窄片面
根据眼下的情况设定目标
忽视自己以外的资源
只从业务，专业角度看问题
成长
管理思维：重视团队协作与和进步
关心团队的目标和成长
重视协作关系和沟通的力量
重视合作，多发共赢
只关系自己的成长
只考虑提升自己的能力
忽视人际交往，沟通交流
习惯性不合作，低水平合作
管理思维与执行思维差异
通过他人成事 VS 依靠自己成事
管理：通过别人拿结果
能力强的下属：价值交换，赋予责任
和他共赢，提供机会
不用考虑服不服，关系好不好
能力若的下属；培养独立解决问题的能力
不替他解决问题，让他慢慢自己解决问题
执行：依靠自己出成绩
整合资源 VS 索取资源
管理：整合资源
有行资源，越用越少：人，财，时间等
无形资源，越用越多：信息，人脉，政策等
执行：索取资源
全局最优 VS 局部最优
管理：全局最优
抓住主要矛盾
二八原则，抓住主要矛盾，影响最大的20%（不防从"灭亡”做个倒推）
重点关注解决主要问题，容许次要问题短期不被解决
很忙但没有解决问题，只是在感动自己
系统行解决问题
当某个环节出现问题：管理者考虑是否整个流程出现问题
当某个人的产出和情绪出现问题，应该想这个人的思维方式有没有问题
执行：局部最优
领导力
领导力本质
执行合一
真诚
骗不了任何人，更骗不了自己
提升领导力
一种直面问题的勇气
了解员工根本需求并提供相应的情绪价值/经济价值
根据不同管理情景切换领导行为
最大挑战：无法将对领导力的理解付诸实施
领导力五个层次
职位
权利：因为有权利，下属才追随
认同
人际关系：追随是因为愿意听你的
生产
业绩：你对组织有贡献，人们才追溯
立人
育人：追随是因为你对他们有付出
领袖
尊重：追随是因为你是谁及你代表的东西
如何给下属负反馈
沟通理念
在信任关系中，情绪良好地说真话
流程
沟通前
收集信息，调节情绪
沟通中
说明事实和影响
表达期待/关心的情绪
明确原因
约定防止再犯的承诺和计划
沟通后
记录沟通要点，追踪计划落实情况
用SBI方法（场景，行为，影响）反馈信息
额外努力（比如加班）
员工
利益预期+心理需求
好的领导
给下属提供价值
经济价值
情绪价值
意义价值
争取人事权利
招人、开人、奖惩
领导行为
D1热情初学（高意愿低能力） - S1 指令型：高指导低支持
D2梦醒受挫（低意愿低能力） - S2 教练型：高指导高支持
D3谨慎胜任（低意愿高能力） - S3 支持型：低指导高支持
D4成熟贡献（高意愿高能力） - S4 授权型：低指导低支持
布置任务
陈述任务（背景，模板，结果，影响等）
要求重复
问原因（意义，为什么是他）
明确方法
预估时间（下属是否有预估时间）
提供资源
向上管理：就是不断建立信任和可靠
信任=(专业性+可靠性+亲密感“交心”）/自我意识
怎么要资源：业务计划
资源枚举
资源排序
说明ROI
逐步释放结果
资源持续流入
管理四误区
对上误区（左膀右臂）
不能
不会用上级的资源和时间
不理解上级的决策和想法
需要
不等你只听命上级，要影响上级
争取资源，资源掌握在领导手中
抓住时间与上级沟通，不可放弃
从旁协助，辅助支持上级
代表上级实施管理，达成团队目标
对下失职（下属的老师）
不为下属提供成长机会
不为下属负责
帮助提升能力，改善业绩，取得成功
使用激励，指导，考核方式
以身作则
下属有困难，提问引导辅导，而非包揽
跨部门协助障碍（同事的协作者）
抗拒部门协作
过分看重部门利益，忽略公司目标
为对方实现目标给与支持
了解对方需求，及时给与建议和支持
通过价值和利益置换，把协作方拉到自己的阵线上，填补资源短板，实现共赢
自我认知偏差
不关注自身学习
不需要额外学习
自我学习，自我成长
复盘习惯
