2020CPA公司战略与风险管理-企业内部环境分析

准备考CPA的朋友必看的复习资料！根据东奥会计网征鸿老师的公司战略与风险管理课程整理。本张思维导图为企业内部环境分析一课内容。内容包括：企业资源与能力分析、价值链分析、业务组合分析。课程其他内容会持续更新。

战略分析

• 企业内部环境分析
  • 企业资源与能力分析
    • 高频考点、客观主观
    • 哪些资源决定企业的竞争优势（客观主观） 企业能力的分析（简答） 核心竞争力-基准分析（客观）
    • 企业资源分析
      • 需要记忆
      • 资源的主要类型
        • 有形资源
          • 具有路径依赖性的资源 （没有物理属性）
            • 有因有果。经过长期的积累才能获得的资源 【举例】海尔营销体系。
          • 可见的、能用货币直接计量，包括物质资源与财务资源。 特征：有些有形资源可以被竞争对手轻易地取得，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。 【举例】香港半岛酒店占有有利的地理位置，构成其竞争优势的一个来源。
        • 无形资源
          • 长期积累、没有实物形态，如：商誉、技术、企业文化等。 无形资源不等于无形资产 特征：无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。 【举例】质量差异较小的软饮料行业，商誉是最重要的核心资源。
        • 人力资源
          • 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。 特征：人力资源在企业中的作用越来越突出。
      • 决定企业竞争优势 的判断标准 哪些资源带来竞争优势？
        • 资源的稀缺性 （稀少但非唯一） （可指地理位置）
          • 如果企业能够持久地拥有这种稀缺性资源获得的竞争优势也是可持续的 【举例】半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占有有利的地理位置
        • 资源的不可模仿性 （强调唯一性，独有） （可指地理位置）
          • 可单独考
          • 物理上的独特资源 （有物理属性）
            • 物质本身特性。 【举例】房产极佳的地理位置，拥有矿物开采权或法律保护的专利技术。
          • 具有因果含糊性的资源 （没有物理属性）
            • 有果无因。有些资源的形成原因不能给出清晰的解释，例如企业文化 【举例】西南航空企业文化“家庭式愉快，节俭而投入”
          • 具有经济制约性的资源
            • 市场空间有限。例如企业在市场上处于领导者的地位，市场可能由于 空间太小不能支撑两个竞争者同时盈利
        • 资源的不可替代性
          • 指功能上的不可替代性，而非地理位置上的不可替代 【举例】一些旅游景点的独特优势就很难被其他景点的资源替代
        • 资源的持久性
          • 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力 例如，一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值 反之，通信技术和计算机技术迅速地更新换代会降低企业竞争力
    • 企业能力分析
      • 需要记忆
      • 研发能力
        • 企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量
      • 生产管理能力
        • 5个方面®生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理
      • 生产相关
      • 营销能力
        • 可单独考
        • 产品竞争能力
          • 通过比较分析
        • 销售活动能力
          • 对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察
        • 市场决策能力 （发生战略改变）
          • 领导者对企业市场进行决策的能力
        • 营销相关
      • 财务能力 （财务数据、指标衡量）
        • 筹集资金的能力
        • 使用和管理资金的能力
      • 组织管理能力
        • 任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和范围
      • 管理相关
    • 企业的核心能力 （企业比其他竞争对手 做得更好的能力且关键 的能力）
      • 核心能力的辨别
        • 了解
        • 关键测试
          • 它对顾客是否有价值？®消费者角度
          • 它与企业竞争对手相比是否有优势？®竞争角度
          • 它是否很难被模仿或复制？®竞争角度
          • 功能分析®对企业能力分析
        • 其他方法
          • 资源分析®对企业资源分析
          • 过程系统分析®从多种活动形成的分析
      • 核心能力的评价
        • 自我评价
        • 产业内部比较
          • 通过产业数据和竞争对手比
        • 基准分析（重点）
          • 基准对象 （比什么）
            • 能够衡量业绩的活动：占用比较多资金的活动、 能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动
          • 基准类型 （和谁比）
            • 内部基准
            • 通过内部收集信息和竞争对手比
            • 竞争性基准
              • （同行有竞争）行业内的竞争对手
            • 过程或活动基准
              • （不同行）具有类似核心经营的企业（例如造汽车和建高铁）
            • 一般基准
              • （同行无竞争）具有相同业务功能的企业（例如我在国内你在国外）
            • 顾客基准
          • 基准分析实践
            • 了解
            • 选择基准对象
              • 例如 减少货品的返回率
            • 建立工作小组
              • 顾客服务代表、收货员、装载人员、质量控制管理人员
            • 决定进行基准分析的问题，决定对哪家企业作分析
              • B公司作为分析对象
            • 收集对方的数据进行分析
              • 分析B公司数据
        • 成本驱动力和作业成本法
          • 从成本角度分析
        • 收集竞争对手的信息
      • 核心能力与成功关键因素的区别与联系
  • 价值链分析 （单一业务如何分配资源）
    • 重点，高频，主观客观
    • 给活动分类（客观） 价值链分析的意义（主观）
    • 价值链的两类活动
      • 需要记忆
      • 基本活动 （生产经营的实质性活动）
        • 内部后勤 又称进货物流
          • 并非“买”这个动作，物流活动，与产品投入有关的进货、仓储、分配等活动
        • 生产经营
          • 将投入转化为最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修（对象是生产设备）、检测等
        • 外部后勤 又称出货物流
          • 并非“卖”这个动作，物流活动，与产品的库存、分送给购买者有关的活动 如产品的入库、接收订单、送货等
        • 市场销售
          • “卖”，广告、定价、销售渠道等
        • 服务
          • 针对产成品的售后服务，如培训（培训客户）、修理（对象是产成品）、零部件的供应和产品的调试等
      • 支持活动 （支持基本活动且支持 活动内部又相互支持）
        • 采购管理
          • 广义的采购，不单纯是“买”，如原材料的采购、其他资源的购买与管理（开垦）、 广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等
        • 技术开发
          • 可以改进企业产品和工序的一系列技术活动，包括生产性技术和非生产性技术
        • 人力资源管理
          • 招聘、雇用、培训（内部员工）、提拔和退休等，不包括高层管理人员
        • 基础设施
          • 不是物质设备，是一种管理活动，如组织结构、惯例、控制系统、文化等 高层管理人员属于基础设施
    • 价值链确定
      • 价值链中的每一项活动都能进 一步分解为一些相互分离的活动 分离这些活动的基本原则：
        • 具有不同的经济性®因为与众不同
        • 对产品差异化产生很大的潜在影响
        • 在成本中所占比例很大或所占比例在上升
        • 对战略影响大
    • 企业资源能力的价值链分析 （价值链分析对于企业资源 能力的分配有何指导性意义）
      • 需要记忆
      • 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
      • 明确价值链内各种活动之间的联系（优化和协调）
        • 价值链内各活动之间构筑最佳联系方式对于提高价值创造和战略能力十分重要
      • 明确价值系统内各项价值活动之间的联系
        • 价值系统内包括供应商、分销商、客户在内的各项价值活动之间的许多联系
  • 业务组合分析 （多个业务）
    • 判断业务类型 分析下一步战略 模型的局限性
    • 波士顿矩阵
      • 高频、客观为主
      • 对业务进行分类 分类标准：
        • 市场引力：关键标准——市场增长率（外在） （不是企业自己的销量增长规模， 是整个产业的增长规模）
          • 量化标准：10% （纵轴，从上至下）
            • >10%，增长率高
            • <10%，增长率低
        • 企业实力：关键标准——（相对）市场占有率（内在） 自身市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比 内涵：不是第一就是低
          • 量化标准：1.0 （横轴，从右至左）
            • >1.0，市场占有率高，竞争优势高
            • <1.0，市场占有率低，竞争优势低
      • 波士顿矩阵把企业全部经 营业务定位在四个区域中
        • 高增长——强竞争地位的“明星”业务®成长期
          • 现状：市场增长率高、市场占有率高
          • 下一步战略
            • 【发展】优先提供资源，提高市场占有率，加强竞争地位
            • 【组织形式】采用事业部形式（独立核算）， 选择对生产技术和销售两方面都很内行的经营者
        • 高增长——弱竞争地位的“问题”业务
          • 现状：市场增长率高、相对市场占有率低 前景好，企业自身竞争优势弱
            • 问题可以改进
              • 【发展】增加资金投入
              • 【组织形式】采用智囊团或项目组， 选择有规划能力，敢于冒险的人负责
            • 问题无法改进
              • 市场占有靠前： 【收割】短期内得到最大限度的现金收入
              • 市场占有率落后：【放弃】清理撤销
        • 低增长——强竞争地位的“现金牛”业务®成熟期
          • 现状：市场增长率低，相对市场占有率高 本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金
            • 若市场稳定：【保持】维持现状，保持市场占有率 【组织形式】事业部制，选择市场营销型
            • 若市场萎缩：【收割】短期内得到最大限度的现金收入
        • 低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务®衰退期
          • 现状：市场增长率低，相对市场占有率低 饱和的市场竞争激烈，可获利润很低
            • 应采用撤退战略 减少批量，逐渐撤退
              • 可以维持的业务： 【收割】缩小经营范围， 短期内得到最大限度的现金收入
              • 两率极低的业务： 【放弃】清理撤销
      • 波士顿矩阵的局限性
        • 实践中企业要确定个业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的
        • 波士顿矩阵过于简单
        • 波士顿矩阵暗含的假设：企业的市场份额与投资回报是成正相关的
        • 波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。 但在许多企业内，重要资源不是现金而是时间和人员的创造力
        • 波士顿矩阵在实际运用中有很多困难
    • 通用矩阵（简单了解）
• 浮动主题
• 销售活动能力可用排除法 只要不是对比（产品竞争能力） 不是发生战略改变（市场决策能力） 又和营销相关，就是营销活动能力
• 市场决策能力通常与组织管理能力相结合 战略发生改变，组织要与之匹配